云鶴導(dǎo)讀：績(jī)效是個(gè)指揮棒。當(dāng)老板績(jī)效方案設(shè)計(jì)合理，員工就會(huì)明白怎樣才能實(shí)現(xiàn)自我利益的最大化。

很多公司都有做績(jī)效考核，但都做得不太好。

原因是很多老板不理解績(jī)效考核的底層邏輯，

都是靠著本能和一點(diǎn)小聰明在做事。

觸動(dòng)利益比觸動(dòng)靈魂都可怕。

績(jī)效涉及到錢，錢是最敏感的東西，

不管你和員工平常關(guān)系有多好，

績(jī)效沒弄對(duì)，錢沒發(fā)好，就一定會(huì)出問題。

績(jī)效是個(gè)指揮棒。

公司績(jī)效方案設(shè)計(jì)合理，

員工就會(huì)明白怎樣才能實(shí)現(xiàn)自我利益的最大化。

這篇文章，我將分享老板在做績(jī)效考核方案時(shí)，

可能會(huì)掉的8大坑，希望對(duì)大家有幫助。

沒有有效期

績(jī)效考核是用來給員工發(fā)錢的，本質(zhì)上是一種制度。

凡是制度就得有有效期，沒有有效期，這個(gè)制度就會(huì)存在很大的問題。

鑒于店鋪所處的階段（萌芽期、發(fā)展期、爆發(fā)期、衰退期）不同，老板要發(fā)的錢，要考核的東西就不一樣。

新店考核的是產(chǎn)品布局和銷售額，而非利潤(rùn)；

店鋪步入正軌之后，要考核的是推廣占比、利潤(rùn)率等……

老板們需要根據(jù)店鋪的不同階段，調(diào)整不同的考核內(nèi)容。

績(jī)效的本質(zhì)是變化。

一個(gè)不可否認(rèn)的事實(shí)，員工天然對(duì)績(jī)效缺乏安全感。

在員工的認(rèn)知里，績(jī)效就是來約束他的。

績(jī)效的本質(zhì)是變化，員工天然抗拒這個(gè)變化。

舉個(gè)例子，老板為了鼓勵(lì)員工早日把新店做起來，約定給他3%的提成（市面普遍是1%）。

三個(gè)月過去了，員工真的把店鋪?zhàn)龅搅嗽落N百萬。

這時(shí)老板跟員工說：“店鋪的培育期過了，績(jī)效方案要調(diào)整一下，3%的提成要往下調(diào)。”

在老板的角度，團(tuán)隊(duì)的人越來越多，該員工的貢獻(xiàn)占比也在下降！

員工會(huì)怎么想？

老板過河拆橋。

當(dāng)初老板跟他定提成的時(shí)候，員工心里面默認(rèn)3%就是一個(gè)長(zhǎng)期的提成方案。

員工憤怒離職，去了下一家公司去面試。

這家公司老板跟他一聊，發(fā)現(xiàn)他還不錯(cuò)，就讓他來上班。

因?yàn)槌粤饲肮镜奶?，員工就很直接問老板：

“公司的績(jī)效方案是怎樣的？能不能把它寫到我的合同里？”

作為老板，一般是不會(huì)過早地把你的績(jī)效方案拋出來的，

更不會(huì)把它寫進(jìn)合同中，寫就是給自己挖了個(gè)大坑。

績(jī)效方案的迭代速度遠(yuǎn)超你的想象。

一個(gè)需要長(zhǎng)期迭代的東西，把它固化到合同里，就是默認(rèn)此績(jī)效方案跟他的合同時(shí)間一樣長(zhǎng)。

任何大公司里邊都不會(huì)把績(jī)效方案寫進(jìn)合同里，

績(jī)效方案也不屬于合同的一部分，沒有法律作用，

它是老板和員工之間的臨時(shí)約定。

績(jī)效是一項(xiàng)非常靈活的制度，會(huì)有許多因素和權(quán)重，

老板要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展情況去調(diào)整，定期迭代。

一個(gè)好的績(jī)效方案，大框架可能3-6個(gè)月一變，小細(xì)節(jié)1個(gè)月一變。

任何時(shí)候，老板定績(jī)效，一定要帶上有效期。

規(guī)則不清晰

案例1：

老板跟員工約定好，員工的提成計(jì)算規(guī)則：

店鋪銷售額在50萬以內(nèi)，按1%算；

50萬到100萬，按1.5%算；

100萬以上，按2%算。

員工這個(gè)月銷售額做到了120萬，提成是多少？

是120萬*2%=2.4萬，

還是50萬*1%+50萬*1.5*+20萬*2%=1.65萬？

一般來講，員工會(huì)認(rèn)為是2.4萬，而老板會(huì)認(rèn)為是1.65萬。

老板認(rèn)為很簡(jiǎn)單的一件事，以為對(duì)方清楚了，就沒有展開細(xì)說。

結(jié)果到算錢的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)雙方理解不一致，都按照對(duì)自己有利的方式去解讀。

案例2：

老板跟運(yùn)營(yíng)說：“這個(gè)店給你做，虧了算我的，賺了分你20%。”

結(jié)果連續(xù)虧了三個(gè)月，共虧了二三十萬。

等到第四個(gè)月，終于掙錢了，掙了5萬塊錢。

這是運(yùn)營(yíng)就跟老板說：“老板，這個(gè)月不是掙了5萬嗎？按20%我要拿1萬”。

老板聽了一臉無語。

雙方的誤解出在哪？

出在對(duì)“虧了算我的”這句話的理解上，

到底前幾個(gè)月的虧損要不要后面先賺回來，才能分錢？

多久結(jié)算一次也沒有說清楚。

另外要不要全分？

是否需要預(yù)留出一部分用作明年的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃。

至于分多少，老板要牢牢把握這個(gè)主動(dòng)權(quán)。

科學(xué)的做法是，比如到年底一算賬賺了200萬，

我們一起分100萬，你拿20萬，我拿80萬，

剩下的100萬繼續(xù)留在公司賬上，用作明年的運(yùn)營(yíng)資金。

案例3：

去年河南鄭州的一場(chǎng)大雨，讓低調(diào)捐款的鴻星爾克突然在網(wǎng)上火爆。

紅星爾克原本有個(gè)直播間，平均一天的銷售額大概是20萬，按照1%的提成方案，主播一天能拿2000塊錢的提成。

當(dāng)鴻星爾克在網(wǎng)上爆紅以后，一群網(wǎng)民沖進(jìn)直播間開始野性消費(fèi)，一天就賣了7000萬。

按照原先1%來發(fā)提成，就要給主播發(fā)70萬的提成。

請(qǐng)問，如果你是鴻星爾克的負(fù)責(zé)人，發(fā)還是不發(fā)？

有人說，發(fā)！

因?yàn)樵纫?guī)則說好“直播間銷售額的1%當(dāng)提成”，我們應(yīng)該遵守契約；

也有人說，不發(fā)！

因?yàn)閺?0萬到7000萬，不是因?yàn)橹鞑サ呐淼慕Y(jié)果。

其實(shí)，這就是是規(guī)則不清晰導(dǎo)致的。

“按銷售額發(fā)提成”這句話雖簡(jiǎn)單，背后的坑非常之多。

比如說退款的、刷單的、低價(jià)做活動(dòng)的、淘客的，達(dá)人帶貨的、開直通車的……

這些都算不算？

即便是一個(gè)簡(jiǎn)單的銷售額，也需要一些規(guī)則去細(xì)化它。

在定一個(gè)績(jī)效規(guī)則的時(shí)候，一定要把規(guī)則的細(xì)則講清楚。

并且要在細(xì)則的最下面一行加上“未盡事宜，友好協(xié)商解決！”，

給自己留一個(gè)余地。

混淆了“提成”和“績(jī)效”

績(jī)效就是大家所俗稱的提成，但實(shí)際上績(jī)效跟提成又不一樣。

什么叫提成？

500萬銷售按1%提成，就等于5萬，提成是沒有約束的。

為什么銷售是拿提成的？

銷售員天天在外面跑客戶，在這個(gè)過程中，公司是沒有辦法，也沒有必要去監(jiān)督他的銷售過程。

對(duì)銷售而言，老板只看結(jié)果，不用看過程。

但績(jī)效不同，它需要去考核銷售額背后的質(zhì)量。

比如說運(yùn)營(yíng)，它就不是一個(gè)只拿結(jié)果不看過程的事情。

運(yùn)營(yíng)過程中的推廣占比、客單價(jià)是否合理、退款率、詳情頁(yè)質(zhì)量等等，這些都需要被考核。

舉個(gè)例子，公司招了個(gè)運(yùn)營(yíng)，老板跟他說：

“好好干，給你銷售額的1%當(dāng)提成！”

結(jié)果第一個(gè)月員工就干了500萬銷售額，5萬提成到手，但老板一看財(cái)報(bào)懵了，虧了200多萬，因?yàn)樗?塊9包郵賣的。

到第二個(gè)月，他確實(shí)是按照老板要求的“客單價(jià)不能低于九折”賣的，銷售額又干了500萬，又到手5萬提成。老板再一看財(cái)報(bào)又虧了200萬。因?yàn)樗侵蓖ㄜ嚐摹?/span>

所以績(jī)效=提成+考核。

提成是沒有任何約束，但績(jī)效是有約束的，老板要考核員工拿到銷售額背后的退款占比、客單價(jià)、退款率、轉(zhuǎn)化率等。

員工違反了設(shè)定的規(guī)則，不僅不會(huì)給他1%，還可能一分錢都不給。

績(jī)效是個(gè)指揮棒。

如果老板績(jī)效方案設(shè)計(jì)合理，員工就會(huì)明白怎樣才能實(shí)現(xiàn)自我利益最大化。

分錢用力過猛

不要以為給員工多發(fā)錢就是好事，比多發(fā)錢更重要的事情是把錢發(fā)對(duì)。

每一種錢它的性質(zhì)是不同的，知道有哪些錢，才能進(jìn)行科學(xué)分錢。如果老板把錢的性質(zhì)搞錯(cuò)了，就會(huì)出大問題。

為什么老板會(huì)把錢發(fā)多？

因?yàn)樗麄兘?jīng)常犯一個(gè)錯(cuò)誤，叫做用分錢代替了管理。

老板認(rèn)為，我都給你這么多錢了，你就應(yīng)該有自驅(qū)力，我就可以高枕無憂了…

其實(shí)這是老板在偷懶，是在推卸作為老板的責(zé)任，

他希望員工能自驅(qū)。

但往往換回來的卻是員工想離開你？

因?yàn)閱T工發(fā)現(xiàn)你才是他身上的寄生蟲，他從你這里得不到成長(zhǎng)，

而你只想著通過他來掙錢。

所以老板該做事要做事，該考核員工要考核，該約束員工要約束。

一旦老板把錢給多了，員工就會(huì)膨脹，就會(huì)管不住。

同時(shí)，錢給多了，還可能會(huì)加速他離職。

發(fā)錢多不一定是格局大，本質(zhì)上是老板沒能力，根本不懂什么叫績(jī)效考核，所以才用了一個(gè)自以為聰明卻是最笨拙的方式：多給錢。

期望這樣人家就能聽你的了，可是很遺憾，給的越多，問題越大。

老板一定要對(duì)整個(gè)公司有控制權(quán)。

老板怎么控制員工？

用績(jī)效考核這根指揮棒，永遠(yuǎn)要記得，

員工不會(huì)做老板讓他做的事，他只會(huì)做老板考核的事。

績(jī)效缺少靈活性

1.如何照顧老員工？

以客服為例，客服績(jī)效=詢單銷售額*1.5*考核得分

其中的1.5，叫系數(shù)。

是不是所有人都是1.5，還是說新客服是1.5，資深客服是1.7。

為什么系數(shù)要設(shè)置不一樣？

如果老板想要留住老員工，就要增加員工離職的損失感。

一個(gè)老員工在公司干了三五年，如果他的待遇和新員工沒有任何的區(qū)別，

他會(huì)覺得這幾年都“白干了”。

當(dāng)他決定離開時(shí)，不會(huì)有一點(diǎn)留戀。

這時(shí)老板就需要在一些小細(xì)節(jié)上優(yōu)化，增加員工離職時(shí)的“損失感”，

讓他覺得1.7是自己好不容易在這個(gè)公司積累下來的系數(shù)。

2.如何照顧淡旺季？

以客服為例，正常情況下客服一個(gè)月能拿4000元的績(jī)效。

現(xiàn)在淡季來了，每個(gè)月只能拿1000元。

收入突然減少這么多，客服就會(huì)想：

“我是不是該換個(gè)工作了。反正也熬不到明年的旺季了。”

這時(shí)，老板應(yīng)該做一件事，叫做淡季保護(hù)。

淡季的時(shí)候，員工離職并不是對(duì)公司不滿，而是收入得不到保障導(dǎo)致的。

“淡季保護(hù)”有兩種方式：

第一種直接給員工補(bǔ)貼多少錢，淡季每個(gè)月多發(fā)1000塊；

第二種，不直接給錢，漲系數(shù)。

旺季的時(shí)候，系數(shù)是1.5，到了淡季把1.5提到2.5，

當(dāng)然提前確定好哪幾個(gè)月是淡季。

漲系數(shù)不僅更可控，而且更公平，它可以讓優(yōu)秀的員工多勞多得。

3.刷單被抓，客服怎么辦？

刷單被抓了，客服突然沒活干了。

被抓不是客服的原因，卻導(dǎo)致他賺不到錢。

這種情況下，老板該怎么辦？

可以設(shè)置一個(gè)“刷單應(yīng)急保護(hù)期”，

比如這一段時(shí)間不按業(yè)績(jī)提成算，按最低日薪算。

不這么干的話，客服有可能就要跑路。

沒有重點(diǎn)

有一種績(jī)效方案是特別可怕的，

就是考核項(xiàng)十幾條，每個(gè)還有各種各樣的要求，

每一條看起來好像都很重要，但是分?jǐn)?shù)都不高，畢竟拆開太多項(xiàng)了。

當(dāng)老板拿著這樣一個(gè)績(jī)效方案跟員工講，

要他們注意團(tuán)結(jié)同事、注意及時(shí)響應(yīng)上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)、注意跨部門協(xié)作、注意及時(shí)上交日等等一堆注意事項(xiàng)。

員工一轉(zhuǎn)身就全忘了，什么都不會(huì)照做，因?yàn)樗洸蛔∧膫€(gè)才是重點(diǎn)。

什么都考核，就意味著什么都沒有考核。

關(guān)于績(jī)效考核，給大家一個(gè)小建議，每次最多考核三條，其他項(xiàng)都設(shè)置為0。

不要同時(shí)考核太多指標(biāo)，應(yīng)該階段性的考核重點(diǎn)指標(biāo)。

重點(diǎn)考核的三條，就是這個(gè)階段老板想讓他一定要做到事情，

剩下事情以后再說。

迷戀績(jī)效，追求完美

追求完美是很多管理者的共同特點(diǎn)，

在推行績(jī)效考核的時(shí)候，不考慮公司的發(fā)展階段，

總想找到一個(gè)完美的解決方案，面面俱到。

殊不知，迷戀績(jī)效，追求完美往往適得其反。

1.不要什么都指望用績(jī)效來解決

分享一個(gè)真實(shí)的案例，

我有一個(gè)客戶，是個(gè)女老板，很不愿意跟員工打交道，抗拒跟員工發(fā)生任何沖突。

有次她來向我請(qǐng)教績(jī)效考核方案。

她看了一眼方案，臉上露出為難的神色問我：

“老師，這個(gè)地方為什么是人為打分？我給他打分，萬一他不認(rèn)怎么辦？有沒有那種不用人為打分，用數(shù)據(jù)量化的方式，且自己就能運(yùn)行的績(jī)效考核方案？”

并不是所有的崗位都可以用量化的方式去考核。

比如美工。如果一定要，我們就得去追溯它的點(diǎn)擊率、轉(zhuǎn)化率，既要收集數(shù)據(jù)，又要做各種分析，管理成本極高，所以還不如用人為打分。

用力過猛，搞出一個(gè)“無比完善”的績(jī)效考核方案，一定是不靠譜的。

績(jī)效考核要適可而止，不能太復(fù)雜。

能用數(shù)據(jù)量化就用數(shù)據(jù)量化，不能用數(shù)據(jù)量化的東西，就應(yīng)該人為打分。

2.人為打分，沒那么可怕

奧運(yùn)冠軍都是由人打分選出來的，為什么老板不能相信人為打分呢？

而且即便是搞個(gè)機(jī)器來分析，計(jì)算打分，打分的規(guī)則誰設(shè)計(jì)的？還是人。

為什么會(huì)抗拒人為打分呢？

我們普遍存在著一個(gè)誤區(qū)，叫主觀貶義化。

好像一說主觀就是不好的，強(qiáng)調(diào)要客觀，一定不能主觀。

其實(shí)，這個(gè)世界上哪有真正的客觀，有的都是主觀。

比如有人說：“我客觀說兩句，我說句公道話”，

這還是主觀。

主觀真的不可怕，人人都主觀，真正可怕的是個(gè)人情緒。

主觀仍然屬于理性的范疇，個(gè)人情緒和個(gè)人色彩才是感性的范疇。

很多時(shí)候，你給某個(gè)員工打低分，是因?yàn)槟銓?duì)這個(gè)人有偏見，你是有情緒的。

別人說你分打的不客觀，他其實(shí)要表達(dá)的是，你是帶有個(gè)人情緒在打分，而不是說你主觀有錯(cuò)。

當(dāng)我們?cè)?strong>給員工打分時(shí)，要心平氣和，不帶個(gè)人偏見的給每個(gè)員工打分，盡量做到問心無愧。

3.制度不夠，價(jià)值觀來湊

當(dāng)公司制度做到一定程度時(shí)，就要懂得適可而止，接下來要做的事是去完善公司的價(jià)值觀。

為什么你的員工會(huì)想盡辦法來鉆制度的漏洞，除了從制度上進(jìn)行完善，我們還需要從根本上解決員工的價(jià)值觀的問題。

問一問你自己，為什么你的員工會(huì)變成這樣？

就像馬云說得：“公司制度是強(qiáng)調(diào)使命、愿景、價(jià)值觀的。如果你做的好，你的制度可以少很多，因?yàn)榇蠹抑肋@東西不用講，大家肯定不會(huì)犯。”

制度不夠，價(jià)值觀來湊。

那么，價(jià)值觀應(yīng)不應(yīng)該加在考核中，可加可不加。

即使要加也不用占太高的比重，畢竟很多電商公司都沒有一套完善的價(jià)值觀。

不懂邏輯，照搬經(jīng)驗(yàn)

很多公司績(jī)效考核第一個(gè)版本都是從“隔壁家”偷來的。

突然有一天你意識(shí)到，公司已經(jīng)從3個(gè)人發(fā)展到50人，需要有績(jī)效考核了，才發(fā)現(xiàn)你對(duì)這方面一無所知，就直接拿了朋友公司的績(jī)效方案來用。

人家績(jī)效系數(shù)定的是10%，你也用10%，人家考核這幾個(gè)，你也考核這幾個(gè)……

績(jī)效管理沒有“一招鮮”吃遍天之說，一旦照搬照用，馬上就會(huì)出問題，因?yàn)槟氵B人家為什么這么做都不知道。

分享我顧問的一家公司，原來客服主管的績(jī)效方案，

團(tuán)隊(duì)共有50個(gè)員工，其中44個(gè)售前，4個(gè)售后，和2個(gè)組長(zhǎng)。

客服主管績(jī)效=底薪 + 3倍 * 最低員工提成（1200） * 績(jī)效考核（目標(biāo)完成率；轉(zhuǎn)化率；DSR）

訪談的時(shí)候，客服主管對(duì)這個(gè)績(jī)效方案意見很大，覺得被坑慘了。

每個(gè)月都在招新人，每個(gè)月都有最差的員工，所以不管他怎么努力，都沒有辦法拿到更高的薪水。

他要做很多的招聘工作，標(biāo)準(zhǔn)化流程的建設(shè)，知識(shí)庫(kù)的梳理，培訓(xùn)體系的搭建等等，

這些工作都不在他的績(jī)效里面體現(xiàn)，

就是說雖然他做這么多的事，但都跟他的收入無關(guān)。

溝通之后，才知道原來一個(gè)如此奇怪的績(jī)效考核方案，

竟然是老板出去聽的一個(gè)電商運(yùn)營(yíng)課帶回來的“經(jīng)驗(yàn)”，

當(dāng)時(shí)他覺得很有道理，就直接拿來用了，卻忽略了方案的可行性。

什么場(chǎng)景下，這個(gè)績(jī)效方案可行呢？

當(dāng)團(tuán)隊(duì)的整體員工的素養(yǎng)比較差的時(shí)候，

老板希望客戶主管像趕鴨子一樣，把員工趕得往前跑的時(shí)候。

但現(xiàn)在他的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)發(fā)展到50個(gè)人。

在團(tuán)隊(duì)小的時(shí)候，主管去關(guān)注最弱的員工，是合適的；

當(dāng)團(tuán)隊(duì)慢慢變大，主管的精力就不能放在最弱的員工上面，

這樣是管理精力的浪費(fèi)。

團(tuán)隊(duì)都這么大了，淘汰顯然大過于培養(yǎng)。

不同的階段，做不同的事情。

一般來講，第一步篩選，第二步培訓(xùn)，第三步才是培養(yǎng)。

所以如果你不懂底層邏輯，你去照搬經(jīng)驗(yàn)，你會(huì)死得很慘。

總結(jié)：以上是我關(guān)于績(jī)效考核的8個(gè)經(jīng)驗(yàn)之談。收藏起來，對(duì)照自查吧！