創(chuàng)業(yè)失敗欠了一屁股債怎樣才能翻身（創(chuàng)業(yè)失敗怎么辦）
[ 瀚林管理智庫 劉海波博士 ]
俄國大文豪列夫·托爾斯泰在其名著《戰(zhàn)爭與和平》開宗明義：“幸福的家庭都是一致的，不幸福的家庭則各有各的不幸”。而美國管理專家博恩·崔西(Brian Tracy)在分析企業(yè)成敗的根因時(shí)則反其道而用之：“不成功的企業(yè)都是一致的，成功的企業(yè)則各有各的獨(dú)門絕技?！?/span>
一位自2015年初開始創(chuàng)業(yè)的70后先生A君，近期已經(jīng)交不起房租。他輪流求助身邊各位朋友，依然未能借到錢以解決燃眉之急。
A君的創(chuàng)業(yè)失敗，同樣演繹了許多創(chuàng)業(yè)失敗者的覆轍。其原因如下：
第一，戰(zhàn)略矛盾
他創(chuàng)立了一家互聯(lián)網(wǎng)旅游地產(chǎn)營銷機(jī)構(gòu)，旨在為行業(yè)內(nèi)分散的小微企業(yè)提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉高效的作業(yè)平臺(tái)。與此同時(shí)，他自己另組一個(gè)團(tuán)隊(duì)直接參與交易。這就意味著，他既想收獲“平臺(tái)(platform)”這個(gè)公用服務(wù)的利益，又想得到“管道(pipeline)”這個(gè)私域業(yè)務(wù)的好處。這就出現(xiàn)了貌似足球場上裁判員自己下場踢球的矛盾情景，平臺(tái)的客戶們自然難以買賬。
第二，業(yè)務(wù)冗長
他構(gòu)建的平臺(tái)業(yè)務(wù)鏈條邏輯是：提供七套不同風(fēng)格的樣板房方案、開發(fā)商選用其中一種或全部并付費(fèi)裝修、平臺(tái)組織全國各地意向客戶前來項(xiàng)目體驗(yàn)樣板房、意向客戶選購其中一套樣板房、開發(fā)商與意向客戶簽約并收款、平臺(tái)最后收取開發(fā)商賣房傭金。設(shè)想每個(gè)環(huán)節(jié)的成功率均達(dá)九成，最終的成功率僅有59.049%（除了第一個(gè)自身可以控制的提供樣板房方案之外的后五個(gè)環(huán)節(jié)90%連乘），依然不及格。而在實(shí)際業(yè)務(wù)中每個(gè)環(huán)節(jié)遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到九成，最終的成功率還會(huì)更低。
第三，偏離主場
他聚焦旅游地產(chǎn)，這類物業(yè)僅在極少數(shù)經(jīng)濟(jì)超級(jí)繁榮的年份才有好收成，經(jīng)濟(jì)下行尤其是近三年新冠肺炎疫情的持續(xù)沖擊使其瀕臨滅頂之災(zāi)，屬于偏離居住剛需主賽道的小眾產(chǎn)品。他主動(dòng)或被動(dòng)獲取的項(xiàng)目大都居于廣西、貴州等偏遠(yuǎn)地區(qū)，開發(fā)商屬于實(shí)力偏弱的非主流陣營。雙重偏離更加惡化了業(yè)務(wù)成功的可能性。
第四，自損信譽(yù)
一家投資公司曾在他創(chuàng)業(yè)初期注資了數(shù)百萬元，但是三個(gè)月后即對(duì)其發(fā)展模式和商業(yè)模式喪失信心而撤資。此后因?yàn)闃I(yè)務(wù)一直不能突破而急缺現(xiàn)金流，他求貸無門，轉(zhuǎn)而向前同事和親朋好友借錢，每次信誓旦旦地保證很快還錢，但每次都會(huì)失信，進(jìn)而在朋友圈內(nèi)喪失了基本的信譽(yù)。
第五，拒不改變
從他創(chuàng)業(yè)初期召開意向合伙人與潛在客戶首次業(yè)務(wù)會(huì)議直至去年底，諸多好心人力勸他要么改變偏執(zhí)的做法、要么關(guān)門上岸重回職場上班，他皆充耳不聞，一條路終于走到了黑。
教育工作者、新東方創(chuàng)始人俞敏洪說過：一個(gè)人的成功只是暫時(shí)的，因?yàn)橹灰€活著，未來是成功還是失敗都還沒有定數(shù)，一定要等到蓋棺定論的那一刻。同理，失敗也是暫時(shí)的，只要人活著，就還有希望。
但愿這位A君能夠汲取過往教訓(xùn)，痛定思痛，重新調(diào)整再出發(fā)！
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【瀚林智庫 劉海波博士作者簡介】
劉海波博士，瀚林管理智庫專家，瀚林國際首席增長官(CGO)，深圳海博旺達(dá)管理咨詢有限公司首席咨詢師，是一位富有國際視野的管理思想者，是一位傳道授業(yè)解惑的教育者，是一位具有頭部企業(yè)全面管理經(jīng)驗(yàn)的實(shí)踐者。他綜合集成境內(nèi)外優(yōu)質(zhì)資源，服務(wù)各類進(jìn)取型客戶。
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