在電商沖擊、集采、資本回歸理性等新市場(chǎng)環(huán)境下，中小連鎖難免感到焦慮與迷茫，能不能“賣店”，不賣店又該奔向何方。他們還能逆襲嗎？

文 | 權(quán)公子

先說(shuō)結(jié)論：能！

01

清醒認(rèn)知把藥店經(jīng)營(yíng)好，才有逆襲機(jī)會(huì)

藥品零售行業(yè)已經(jīng)過(guò)了“躺著賺錢”的時(shí)代。中康CMH數(shù)據(jù)顯示，2021年全國(guó)零售藥店全品類規(guī)模約4915億元，年度同比增長(zhǎng)率僅為2.0%，是近20年來(lái)增長(zhǎng)率最低的一年。其中頭部連鎖增長(zhǎng)超過(guò)10%，中小連鎖的增長(zhǎng)率則更低，甚至大多處于負(fù)增長(zhǎng)狀態(tài)。

數(shù)據(jù)來(lái)源：中康CMH

在這種趨勢(shì)下，不少中小連鎖企業(yè)負(fù)責(zé)人總是浮現(xiàn)“賣藥店”的想法，卻又面臨著賣不出好價(jià)或難賣的尷尬。多年心血不甘心“賤賣”，但未來(lái)生存空間如何心里又沒(méi)底——賣與不賣是個(gè)問(wèn)題。

說(shuō)到底，中小連鎖的發(fā)展空間還很大，與其陷入“并購(gòu)焦慮”，不如把藥店經(jīng)營(yíng)好，把商品力和專業(yè)力打磨好，才有前景可期才有“賣身”資格。

近日，2022老百姓藥簡(jiǎn)單總裁研修會(huì)召開(kāi)，藥簡(jiǎn)單創(chuàng)始人范莎在會(huì)上作了精彩演講。她從藥簡(jiǎn)單作為老百姓大藥房“四駕馬車”【直營(yíng)、星火（并購(gòu)）、加盟、聯(lián)盟】之一的聯(lián)盟模式，以及為3600家聯(lián)盟企業(yè)賦能的經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，講述了中小連鎖發(fā)展痛點(diǎn)，以及如何突圍困境，打造標(biāo)準(zhǔn)化專業(yè)賣場(chǎng)的核心技術(shù)帶來(lái)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)等話題，給予中小連鎖參考與深思。

藥簡(jiǎn)單創(chuàng)始人范莎在會(huì)上作了精彩演講

02

供應(yīng)鏈沒(méi)優(yōu)勢(shì)，主要精力仍在商品優(yōu)化

商品是服務(wù)的載體，也是現(xiàn)階段藥店盈利的重要工具之一，純粹的服務(wù)變現(xiàn)還處于一個(gè)初步探索階段。當(dāng)下而言，中小連鎖把主要精力放在商品優(yōu)化，提升服務(wù)作為輔助，是切實(shí)可行之道。

但讓人撓頭的是，中小連鎖在供應(yīng)鏈上處于劣勢(shì)，難以直接觸達(dá)頭部藥企和品牌商品，加之電商沖擊、政策限制、藥品集采等影響，利潤(rùn)持續(xù)降低。

從經(jīng)營(yíng)質(zhì)量來(lái)看，中小連鎖普遍面臨銷售增長(zhǎng)乏力、盈利能力下降、毛利率偏低、采購(gòu)成本高、商品無(wú)序、庫(kù)存異常、顧客滿意度低等難題。

范莎認(rèn)為，從連鎖總部、商品、賣場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)、拓展、人員，中小連鎖群體普遍存在六個(gè)問(wèn)題：

首先，連鎖總部對(duì)架構(gòu)、績(jī)效、服務(wù)、業(yè)績(jī)的制度不清晰。包括組織架構(gòu)不清晰，分工不明確；績(jī)效考核缺乏，業(yè)務(wù)技能較弱；總部下沉服務(wù)門店意識(shí)差；業(yè)績(jī)?nèi)狈Ω櫯c監(jiān)控，沒(méi)有“關(guān)、跟、盯”，層層業(yè)績(jī)下發(fā)，效果卻大打折扣。

“總部的價(jià)值在于為一線員工服務(wù)，總部一把手到門店一線的階段性核心指標(biāo)一定要同步，各部門也要根據(jù)分管業(yè)務(wù)的權(quán)責(zé)有量化的KPI指標(biāo)，往往業(yè)務(wù)線的績(jī)效考核權(quán)重比例要大于非業(yè)務(wù)線的權(quán)重。”范莎以績(jī)效考核為例。某連鎖的運(yùn)營(yíng)和采購(gòu)部門總“打架”，采購(gòu)部考核毛利率，追求賣高毛利的商品；運(yùn)營(yíng)考核毛利額，薄利多銷，毛利率總上不去，兩者考核差異，矛盾不可調(diào)和，最終皆難以達(dá)成業(yè)績(jī)指標(biāo)。

03

保健市場(chǎng)“禁刷時(shí)代”，中藥飲片迅速補(bǔ)位

其次，商品結(jié)構(gòu)不合理、規(guī)劃能力差。包括商品基礎(chǔ)信息凌亂、品類管理缺乏、病種商品缺乏、價(jià)格帶、毛利帶不清晰、不動(dòng)銷商品占比高、庫(kù)存周轉(zhuǎn)不合理、核心商品銷售不聚焦。

“任何一家企業(yè)，皆有兩個(gè)‘金礦’可挖，即商品與會(huì)員，通過(guò)定位商品結(jié)構(gòu)、精準(zhǔn)營(yíng)銷、挖掘增量品類來(lái)精準(zhǔn)觸達(dá)會(huì)員。”范莎說(shuō)道，但往往，很多連鎖在商品分析的第一步——信息資料錄入時(shí)就出錯(cuò)，分別錄入品牌名、商品名、通用名等不統(tǒng)一，導(dǎo)致無(wú)法精準(zhǔn)分析品類、毛利、銷量、流量等對(duì)銷售貢獻(xiàn)的差異。

而在品類缺失或下滑的情況下，中小連鎖往往難以找到新品類迅速補(bǔ)位。以中藥飲片銷售為例，北方藥店的中藥飲片銷售占比遠(yuǎn)低于南方。從數(shù)據(jù)來(lái)看，目前，全國(guó)的中藥飲片銷售占比平均水平在5~7%，其中傳統(tǒng)飲片（2%）＋精品藥材（2~3%）＋新型飲片1%＋貴細(xì)藥材1%。

不過(guò)，值得關(guān)注的是，區(qū)域連鎖在聚焦品類打法上也能優(yōu)于上市公司。如某上市連鎖的中藥飲片占比15~16%；而陜西某連鎖在“醫(yī)院＋藥店”的經(jīng)營(yíng)模式下，中藥飲片銷售占比達(dá)到30%；南方某連鎖的中藥飲片銷售占比達(dá)到26%（其中新型飲片高達(dá)10%）。

“保健市場(chǎng)由‘刷卡時(shí)代’占比10-12%，降到‘禁刷時(shí)代’占比6-8%。中藥養(yǎng)生補(bǔ)位，由占比6-8%提升到10-15%。”范莎說(shuō)道。

04

從“人貨場(chǎng)”三個(gè)維度提升管理能力

范莎認(rèn)為，中小連鎖要從營(yíng)運(yùn)、營(yíng)銷、團(tuán)隊(duì)激發(fā)等方面改進(jìn)，從“人貨場(chǎng)”三個(gè)維度提升管理能力。

從企業(yè)頂層架構(gòu)和績(jī)效考核來(lái)看，連鎖運(yùn)營(yíng)應(yīng)該要做到兩點(diǎn)：強(qiáng)化總部：服務(wù)意識(shí)、管理和協(xié)同能力、工作標(biāo)準(zhǔn)和機(jī)制、專業(yè)技能和業(yè)務(wù)能力有效支持和指導(dǎo)門店。

“以孩子王為例，該公司的注重提升總部的核心部門專業(yè)能力，總部的業(yè)績(jī)足以支持和指導(dǎo)門店的業(yè)績(jī)。反之，部分中小連鎖企業(yè)，總部缺乏對(duì)門店的支持力度和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，難以對(duì)門店進(jìn)行專業(yè)教育和引導(dǎo)?！狈渡f(shuō)道。

門店高效：包含標(biāo)準(zhǔn)化工作的執(zhí)行和落地，門店形象、賣場(chǎng)表現(xiàn)力、員工專業(yè)技能和服務(wù)意識(shí)、業(yè)績(jī)指標(biāo)和經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。其中，賣場(chǎng)的陳列和門店形象，關(guān)系到企業(yè)的品牌形象和消費(fèi)者購(gòu)物體驗(yàn)。

范莎提醒，藥店打造標(biāo)準(zhǔn)化賣場(chǎng)的六個(gè)核心，分別是商品、布局、陳列、氛圍、會(huì)員、服務(wù)。

賣場(chǎng)調(diào)整前后的對(duì)比

藥店的賣場(chǎng)要做到整潔明亮、營(yíng)銷活躍、親情專業(yè)。具體可參照下圖：

從商品管理體系來(lái)看，必須做好商品分級(jí)管理，基礎(chǔ)信息的完善；經(jīng)營(yíng)銷售結(jié)構(gòu)的商品規(guī)劃，各店型必備目錄的制定等工作。

以某中小連鎖為例，通過(guò)對(duì)商品基礎(chǔ)資料整理及四級(jí)分類，對(duì)品類結(jié)構(gòu)梳理及優(yōu)化，逐步淘汰一些同滯化品種聚焦重點(diǎn)品種，提升整體商品競(jìng)爭(zhēng)力及毛利率。

目前，該連鎖的自有品牌得到培育，實(shí)現(xiàn)單品突破。數(shù)據(jù)顯示，該連鎖2019年9月-11月到2020年9月-11月，其銷售同比增長(zhǎng)140%，毛利額同比增長(zhǎng)174%，整體毛利率提升9%。

05

重點(diǎn)關(guān)注訂單數(shù)同比增長(zhǎng)顯著的品種

當(dāng)然，不同品類對(duì)于連鎖現(xiàn)金流、銷量、客流的貢獻(xiàn)并非完全一致，連鎖藥店需重視品類結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。要吸引客流提升訂單量，可在訂單量占比高的品類中，重點(diǎn)關(guān)注訂單數(shù)同比增長(zhǎng)顯著的品種。

中康CMH-零售藥店對(duì)藥品、器械、保健品（不含中藥飲片）的數(shù)據(jù)分析顯示，訂單貢獻(xiàn)主要品類最高的是感冒/清熱、胃腸道、高血壓用藥、維礦類、皮膚用藥等五大品類。

范莎建議，中小連鎖要聚焦四大核心品類：慢病用藥、保健食品、中藥養(yǎng)生、健康器械。其中，以中藥養(yǎng)生品類的運(yùn)營(yíng)為例：

“中藥品類運(yùn)營(yíng)，需從商品、任務(wù)、營(yíng)銷活躍增量銷售、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)五大模塊來(lái)提升。”范莎提到，商品管理從門店、單品、供應(yīng)商三個(gè)維度進(jìn)行季度、年度商品分析，篩選優(yōu)質(zhì)核心品種，提升單品貢獻(xiàn)力。培訓(xùn)上，則結(jié)合季節(jié)病種、節(jié)氣、體質(zhì)、臟腑、中醫(yī)中藥、營(yíng)銷方案等進(jìn)行全面覆蓋員工培訓(xùn)。

總之，從上述分享，不難得出：中小連鎖要逆襲，機(jī)會(huì)是有的，實(shí)現(xiàn)路徑也很清晰。關(guān)鍵在于企業(yè)掌舵者是否有大刀闊斧的決心與恒心。中小連鎖可以謀求做強(qiáng)做大，亦是可以提高經(jīng)營(yíng)質(zhì)量以達(dá)到頭部連鎖收購(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)。

不過(guò)，也有部分企業(yè)會(huì)選擇“躺平”以及為不作為找借口。只是有心人找出路，無(wú)心人找借口罷了。當(dāng)然，未來(lái)的新的路徑還很多，這些都不是企業(yè)唯一的出路，不過(guò)那都是中小連鎖新一輪洗牌之后的后話了。