1.1 目的和依據(jù)
助項目團隊高效、協(xié)調工作、提高項目成功率，我們需要建立項目管理環(huán)境，包括規(guī)范項目相關職能部門的工作流程，強化管理中心的支持作用，并提供必要的幫助和指導。
助和監(jiān)督項目經(jīng)理充分利用公司資源管理好每一個項目，從而提升公司項目的整體管理水平。
為了提高組織的效率和競爭力，我們特別制定了這一交付能力制度。
1.2 適用范圍
本制度適用于公司軟件研發(fā)類項目的立項、策劃和實施階段。
項目監(jiān)控是項目管理中非常關鍵的一環(huán)，它可以幫助項目團隊及時發(fā)現(xiàn)項目執(zhí)行過程中的問題，并能夠及時采取相應的措施進行調整。而項目實施結項是指在項目實施過程中，當項目達到預期目標并且交付完畢時，項目團隊需要對整個項目進行總結和結算，以確保項目的完成和驗收。而項目運維過程則是指項目交付后的維護和支持階段，能夠保證項目交付物的長期穩(wěn)定運行。
公司的人力資源制度是公司內部各項制度體系中非常重要的一部分。它與公司的其他制度體系如財務制度、生產(chǎn)制度、營銷制度等密切相關，共同構成了公司的運行機制。人力資源制度通過管理和調動員工，影響著公司的生產(chǎn)效率、財務績效和市場競爭力。因此，人力資源制度與公司的其他制度體系密切相關，相互支持和協(xié)調，共同推動公司實現(xiàn)長期發(fā)展目標。
我們的制度與公司的財務制度、人事行政管理制度、合同及供應商管理制度是相輔相成的。
組織結構是公司的基本管理體制。
1.4 項目管理組織機構
是公司項目管理的最高決策機構，由董事長負責，委員會固定成員包括公司高管和業(yè)務部門領導。
公司根據(jù)項目性質，可以決定是否需要任命特定成員，并在公司的OA系統(tǒng)中進行發(fā)布。
項目管理委員會決定邀請外部專家作為臨時委員加入。
項目管理委員會的職責包括但不限于以下內容：
項目經(jīng)理的選拔和任命責任重大。
審查和批準項目總體計劃和預算。
決定項目的立項、中止、撤銷和結項。
合理調配項目間的共享資源，以確保項目所需的人員、設備、資金等資源能夠順利開展。
2項目管理制度
源；
收到項目辦的里程碑監(jiān)控報告。
負責做出對項目重大問題的決策；
做出決議，對項目總體計劃、項目成本預算等重大變更進行了審議。
負責確定項目利潤分配比例；
審批各部門項目獎金的分配比例，并匯總項目績效獎金的分配數(shù)是我的工作之一。
據(jù)；
審批各里程碑階段項目經(jīng)理的績效考核得分是我的職責之一。
負責批準項目實施結束的申請。
責協(xié)調和支持項目管理委員會的工作，包括項目規(guī)劃、資源分配、進度監(jiān)控和風險管理等。
有成為項目管理者的基本素質和能力，包括項目管理制度的建設、維護、運行、推廣和改進，以及項目實施的監(jiān)控與協(xié)調。
體職責是：
制定項目管理的各項制度。
制定和更新項目管理標準、方法、流程和模板；
根據(jù)公司戰(zhàn)略進行質量保證（QA）和質量管理（QM）建設；
根據(jù)項目管理體系和經(jīng)過控制的項目計劃，對項目的進度、問題和風險進行監(jiān)控。
控和過程質量保證；
管理人員應當對項目過程中的相關文件和數(shù)據(jù)進行歸檔監(jiān)控管理。
項目間的溝通管理與協(xié)調是任何成功項目的關鍵因素。有效的溝通可以幫助不同團隊之間協(xié)調一致，確保項目按時按質完成。同時，良好的溝通管理也可以解決問題和沖突，促進團隊合作，提高工作效率。
一、研發(fā)項目管理的概念及必要性
研發(fā)項目管理是指對企業(yè)研究開發(fā)各類新產(chǎn)品、新技術進行協(xié)調安排、組織、指導和控制的過程。隨著市場競爭的加劇，科技發(fā)展的不斷推進，研發(fā)項目管理顯得尤為重要。一則研發(fā)項目管理可以最大限度地利用企業(yè)有限的資源，提高研發(fā)效率和研發(fā)質量，另一方面，它可以規(guī)避風險、降低成本、提高產(chǎn)品可靠性和市場競爭力，增強企業(yè)創(chuàng)新驅動力。
二、研發(fā)項目管理的制度流程
1. 研發(fā)立項階段
在研發(fā)項目管理的立項階段，首先需要明確項目的背景、目標、內容、時間和資源等各項要素，形成項目計劃書和可行性研究報告。對于公司內部的研發(fā)項目，還需要通過內部評審獲得立項批準。
2. 研發(fā)執(zhí)行階段
在研發(fā)項目管理的執(zhí)行階段，需要按照計劃書的要求對不同的工作任務進行安排，指定責任人并進行監(jiān)督和管理。要建立有規(guī)劃的研發(fā)管理流程，確保項目按時、按質量、按成本完成，及時處理問題并即時修正計劃。
3. 研發(fā)驗收階段
在研發(fā)項目管理的驗收階段，要對研發(fā)過程進行全面的檢查和評估。這個階段要進行項目總結評估，包括根據(jù)實際情況進行成本收支核算、進行周期性的項目進度評價、制作驗收報告，并在項目后期跟蹤使用情況及時調整制定的產(chǎn)品研發(fā)規(guī)劃。
三、制定研發(fā)項目管理制度的建議
在企業(yè)開展研發(fā)項目管理的過程中，需要制定具體的研發(fā)項目管理制度，以規(guī)范管理流程，提高工作質量的可行性。制度的內容應包括以下方面。
1. 立項審核制度
在進行研發(fā)項目管理立項前，需要經(jīng)過專業(yè)的審核人員對項目投入、產(chǎn)出、收益的可能性進行評估，以避免資源向低效的研發(fā)項目傾斜。
2. 人員評估制度
對于不同級別的研發(fā)人員，需要根據(jù)其個人職責進行性格、學歷、專業(yè)和績效等方面的全面評估，以確保核心人員的選用清晰。
3. 研發(fā)實施流程制度
需要建立標準化的研發(fā)流程，包括計劃書的書寫和審核、任務分配和考核、研發(fā)人員溝通和協(xié)作、研發(fā)過程監(jiān)測和控制、問題解決及文件記錄等，以確保實現(xiàn)研發(fā)過程的標準化和規(guī)范化。
4. 風險控制制度
研發(fā)項目中的風險也非常多，需要建立一套完善的風險控制制度。在研發(fā)過程中，應做好風險管理工作，及時發(fā)現(xiàn)預警，制定解決方案和調整計劃，避免對項目的延誤和遲滯產(chǎn)生影響。
總之，研發(fā)項目管理是科技領域中最為核心的管理環(huán)節(jié)。建立比較完整、符合企業(yè)特色的研發(fā)項目管理制度和流程才能夠有效保障企業(yè)研發(fā)項目的順利進行以及相關工作的高效完成，提升企業(yè)整體競爭力，走向更加穩(wěn)定、快速發(fā)展的具體體現(xiàn)。
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一、添加線索
客戶的初級形態(tài)就是線索，所謂的初級形態(tài)，是指除了名稱和聯(lián)系方式之外，您對該客戶還缺乏更深入的、更個性化的理解。所以，在CRM軟件中，添加線索是指增加一條信息不太完備的客戶資料（但至少具有一種聯(lián)系方式）。無論是客戶主動打電話找的你，還是你通過各種信息渠道找到的客戶，您所收集到的這些初始客戶資料就可以被視為線索。
這些被添加的線索，可以被放置在“銷售管道”的第一個階段，接下來，銷售人員根據(jù)公司的銷售流程來展開對該客戶的跟進。這也是很多知客CRM用戶通常將銷售管道的第一個階段命名為“線索”的原因。
二、分配線索
線索可能由銷售人員自己產(chǎn)生，也可能是由公司的營銷團隊產(chǎn)生。后面一種情況通常涉及到線索的分配，即公司通過各種營銷渠道所產(chǎn)生的線索，需要分配給合適的銷售人員去核實跟進。線索分配通常不能一概而論，不同的公司有不同的分配策略，比如來自不同行業(yè)或不同渠道的客戶，可能會分配給特定的銷售人員，有些公司也可能是按能力或隨機分配。
在知客CRM中，分配線索可以采用更加專業(yè)的操作。無論是通過對線索客戶進行多重篩選后手動分配，還是根據(jù)規(guī)則進行自動分配，都能使這項工作得到很大簡化。
三、培育線索
如果不去聯(lián)系線索客戶，線索往往就會石沉大海。所以，為了激活或強化客戶意向，就需要不斷地培育線索。不同的公司有不同的線索培育策略，有的通過郵件發(fā)送信息，有的定期打電話溝通，有的通過社交平臺或是在線聊天工具發(fā)送營銷內容，不管如何，這些操作都是為了激活客戶需求，并期望引起有意義的溝通。
在CRM軟件中，對每一次線索的培育行為，都應該形成一條行動記錄，行動記錄包含了線索客戶的具體反饋或對話內容。當隨著時間的推進，不管該線索最后是否達成交易，您都可以看到為培育線索所做的所有努力，將來也能用數(shù)據(jù)來證明這些努力是否有效。
您還可以通過知客CRM的一個小功能，將線索培育過程中的客戶溝通內容完整地記錄下來。
知客CRM小功能：集中管理客戶QQ和微信聊天記錄
四、線索轉化
線索（Leads）達成單子（Case）的比例通常有高有低，這取決于線索的轉化效率。有經(jīng)驗的公司，會將銷售過程分為幾個步驟（形成按階段劃分的銷售管道），銷售人員按步驟來更新線索的狀態(tài)，并做好與步驟相宜的工作，以期將其推進到下一個步驟。整個過程被稱為線索轉化過程，也稱為銷售管道。
您可以在知客CRM中看到銷售管道的專業(yè)表現(xiàn)，它將整個銷售過程從左至右拆解為若干個階段，并為每個階段設置必要的工作（銷售活動），銷售人員執(zhí)行這些經(jīng)過公司驗證的、規(guī)定的活動，可以有效地提高線索向下一階段推進的概率。這也意味著，有效的銷售管道策略可以增加線索的轉化率。
線索轉化利器：知客CRM銷售管道應用指南
五、銷售預測
預測來自之前的結果。銷售預測的目的是想要知道客戶有多大概率能夠成交，成交金額有多少。要實現(xiàn)銷售預測，關鍵的指標就是看階段轉化率，也就是說，這些數(shù)據(jù)還是要來自于CRM軟件中“銷售管道”——也就是線索轉化過程的歷史數(shù)據(jù)。
比如從階段一到階段二有30%的轉化率，且階段一的潛在客戶總報價額有十萬，那么我們可以預測將會有3萬元轉到階段二，以此類推，不同的銷售金額會根據(jù)轉化率帶到下一階段，這樣我們就可以預測出銷售收入。您在CRM軟件中的數(shù)據(jù)積累越多完善，銷售預測就越準確。
如何使用CRM系統(tǒng)來提高銷售預測的準確性
六、線索匯總
除了銷售管道的卡片式視圖，在知客CRM中，您還可以通過銷售機會列表來匯總所有已知的線索。這些線索可以關聯(lián)到客戶的詳細信息，給出歷史報價、溝通記錄、線索當前狀態(tài)和步驟、預計成交金額，當前進度、預計成功率等重要信息。
七、線索分析：銷售漏斗
對于線索來說，銷售漏斗既是一個概念，也可以是一個可視化的圖形。線索在轉化過程中，通常是越靠近成交階段，線索數(shù)量就越少，根據(jù)這一概念，很容易形成一個上寬下窄的“漏斗”圖形。所以，銷售漏斗是對所有線索的一個總結。
知客CRM功能介紹：銷售漏斗
知客CRM對該概念的理解與表述是：銷售管道和銷售漏斗既有聯(lián)系也有區(qū)別。聯(lián)系是指：銷售管道和銷售漏斗都是線索的“容器”；區(qū)別是指：銷售管道呈現(xiàn)從左至向的視圖，具有可操作性，銷售漏斗呈現(xiàn)從上至下的圖形，更注重銷售過程分數(shù)分析匯總而不具有操作性。
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復盤需要分層分級
勝哥所在的公司，針對大項目的復盤，會分層分級地做好幾次。
比如，各專業(yè)領域（軟件、硬件、測試、產(chǎn)品、市場等等）分別做各自的復盤；
然后項目經(jīng)理牽頭，召開項目整體復盤會議，公司領導往往會參與。
不同層級的復盤動作，關注的側重點是不同的。
本文介紹的思路或實操辦法，主要用于項目軟件研發(fā)過程的復盤總結。
1. 最精簡的復盤辦法
20%的投入，收獲80%的復盤效果
有這么一句話，項目復盤的目的，就是要：
將做得好的地方，更加發(fā)揚光大；
將做得不好的地方，改進、完善。
不過在實際執(zhí)行時，勝哥往往遇到的情況是：
老項目還沒來得及復盤總結，新項目已經(jīng)到來。
這逼得勝哥采取一些更高效的手段，用較少的時間、精力，力爭達到80%的復盤效果：
只針對較大或重大問題進行復盤、檢討。
即，復盤時更注重對重大教訓的總結，防止后續(xù)項目重復犯類似的錯誤。
這樣做當然不是最完善的。
舉個例子：
對于軟件研發(fā)項目來說，研發(fā)文檔的撰寫是非常關鍵的內容。
但很多程序員往往并不喜歡寫文檔，或者沒有時間寫文檔。
如果時間允許，復盤時就應當有一個關鍵動作：
專門針對文檔輸出進行檢討。
為了克服復盤時間有限，無法執(zhí)行全面復盤的問題，勝哥將更多功夫花在了平時：
平時就注重研發(fā)文檔的輸出
針對研發(fā)文檔輸出這一項，勝哥的實操方法是：
平時就在團隊不斷強化研發(fā)文檔的重要性：
一方面將文檔撰寫的執(zhí)行情況納入績效考核；
另一方面，自己要投入一定的時間，對文檔進行必要的檢查。
當然，為了讓小伙伴愿意寫文檔，而且寫得高效，勝哥給小伙伴的建議是：
1）能用圖、表，就不要寫太多文字；
2）只需要將關鍵流程或比較復雜的邏輯呈現(xiàn)清楚即可。
做好研發(fā)過程中的問題記錄
項目執(zhí)行過程中遇到的問題，除了要盡快解決外，更要在解決完畢后及時記錄：
問題描述、問題產(chǎn)生的原因、嘗試過的方法、最終的解決辦法、簡短的總結等。
以上記錄，不需要寫的多么詳細，記錄下關鍵要點即可，為項目結束后的復盤留下關鍵線索。
重大問題第一時間復盤
研發(fā)過程中，如果有影響比較大的問題（比如嚴重影響到其他領域的工作），要在問題解決后第一時間復盤并整改，而不是等到項目結束才來復盤。
平時將上述幾個動作做到位了，項目結束時的總體復盤，心里就基本有數(shù)了。
2. 復盤實操辦法
以下為比較具體的復盤實操辦法。
參與對象
軟件研發(fā)項目的過程復盤，該項目所有的軟件研發(fā)人員都要參與。
此外，復盤會議最好叫上產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理、測試經(jīng)理等上下游關鍵角色。
會前要確定好主持人和記錄人。
最好在項目結束后的1~2周內，就召開復盤會。
否則間隔時間太長，很多細節(jié)或材料都可能缺失，討論問題時就容易引起爭議。
做好會前的材料收集
主持人要在會前收集相關的客觀數(shù)據(jù)或記錄：
比如測試報告、buglist、需求變更記錄等。
目的就是要用客觀數(shù)據(jù)而不是主觀評價，作為問題的評判依據(jù)。
此外，與會人員都要輸出自己的思考和總結：
提交自己發(fā)現(xiàn)的問題，以及自己能夠想到的解決思路。
通過這種方式，能夠收集到更多來自不同視角的意見。
主持人要在會前收集好每個人要講的材料，進行匯總、整理，合并重復內容，擬定重點討論的話題。
以項目目標為牽引
將最初的目標作為評判標準，才容易界定并發(fā)現(xiàn)問題。
一些軟件研發(fā)過程中常見的問題：
技術方案事前評估不充分。
開發(fā)周期預估不準確。
需求變動頻繁。
（特別是toB類項目，如果售前或方案經(jīng)理沒有對客戶進行充分的引導和需求把控，需求變動往往不可控）
BUG數(shù)量/BUG重開次數(shù)太多。
以上問題，都可以通過與項目最初的目標進行對比，來界定。
以重大里程碑為線索，分階段討論關鍵問題
會議要做到高效，務必做到話題聚焦。
可以用項目里程碑，來控制會議的節(jié)奏：
每個里程碑只討論該階段的關鍵問題，避免討論時的話題發(fā)散和混亂。
此外，不要將復盤會開成了表彰會。
一個實操建議，會前明確要求，復盤會只講問題，不講功勞。
當然，也要開宗明義地強調：
復盤的目的，是借助挖掘問題背后的原因，找到改進方法，問題不會與績效、獎金等掛鉤。
這其實對團隊負責人有更多的要求：
要在平時就注重，發(fā)掘并及時表彰有優(yōu)秀表現(xiàn)的同事；
當然，對于表現(xiàn)差的同事，也要及時發(fā)現(xiàn)，并有理有據(jù)地進行績效負向考評。
好的及時獎勵，不好的及時糾錯。
日常就做到這2點，大家才敢放心地在復盤會上，提出自己或別人的問題：
因為已經(jīng)在平時，為所犯的錯誤付出了代價。
以輸出可復用經(jīng)驗為主要目標
復盤的目的是為了后續(xù)做得越來越好。
所以，復盤的產(chǎn)出一定是容易落地的整改措施。
勝哥的實操方法：
一個項目復盤，最多提煉出3~5條大的改進措施。
而且每一條都要給出后續(xù)具體落地的辦法、時間計劃、責任人等。
整改措施太多，容易抓不住重點，落地效果就會很差。
抓住3~5條，死盯不放！
項目復盤的意義，是為了后續(xù)做得更好。
抓大放小，以分析、總結典型問題為抓手，找出幾條關鍵的整改措施，復盤的主要目的就算達成了。（來源：勝哥日記）
]]>1 研發(fā)項目的分類
“研發(fā)”一詞用英文翻譯為“Research and Development”，就是研究和開發(fā)的意思。所謂“研究”和“開發(fā)”的對象是產(chǎn)品和技術，這就形成了如圖1所示的研發(fā)項目分類矩陣，其最終的研發(fā)結果應該是某一符合市場/用戶需求的產(chǎn)品或者解決方案，因此不以產(chǎn)品或者解決方案為最終目的的研究和開發(fā)失敗率很高。
如圖1所示，根據(jù)研發(fā)項目分類矩陣，可以將研發(fā)項目分為技術預研、產(chǎn)品預研、技術開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)四個大類。
（1）技術預研。通常是指對某項基礎性或者原理性技術在市場中短期沒有明確需求的前提下，由企業(yè)提前投入人力和物力開發(fā)的不確定性較高的預先研究項目。與大學或者研究機構合作的“產(chǎn)學研”項目很大一部分屬于技術預研項目。例如我們國家正在進行的航母電磁彈射技術的預研項目。
（2）產(chǎn)品預研。通常是指在基礎技術和原理技術基本研究清楚的基礎上，針對未來長期具有明確市場需求的產(chǎn)品，由企業(yè)提前投入人力和物力開發(fā)的產(chǎn)品預先研究項目，其形態(tài)一般是以產(chǎn)品實現(xiàn)為核心的，由多個技術能力提升子項目組成的項目群，包括“人”（人員能力提升項目）、“機”（生產(chǎn)線改造項目、新機器/設備開發(fā)項目等）、“料”（新器件和新物料的開發(fā)項目、物流過程開發(fā)項目等）、“法”（工藝過程研究/開發(fā)項目、模具研究/開發(fā)項目、工裝研究/開發(fā)項目、檢測儀器和方法開發(fā)項目等）、“環(huán)”（廠房/實驗室建設項目、試驗場建設項目等）。例如某企業(yè)進行的新型動力卡盤的產(chǎn)品預研項目。
（3）技術開發(fā)。通常是指在有明確中短期需求的基礎上，有明確的技術應用產(chǎn)品，由企業(yè)投入人力和物力開發(fā)的能夠產(chǎn)品化的技術開發(fā)項目，一般在企業(yè)中以零部件開發(fā)項目（針對整機類企業(yè)）、新材料開發(fā)項目（材料類企業(yè)除外）、軟件開發(fā)項目（軟件企業(yè)除外）形態(tài)存在。例如某汽車企業(yè)開展的新式車載空調開發(fā)項目。
（4）產(chǎn)品開發(fā)。通常是指在有明確中短期需求的基礎上，由企業(yè)投入人力和物力開發(fā)的產(chǎn)品開發(fā)項目，其形態(tài)可以是單個產(chǎn)品開發(fā)項目，也可以是產(chǎn)品群開發(fā)項目，還可以是解決方案開發(fā)項目。例如某小家電企業(yè)開展的新型電飯煲開發(fā)項目。
在企業(yè)中還包括一些以企業(yè)工作目的進行分類的研發(fā)項目，包括質量攻關項目、降本增效項目、精益改善項目、變更類項目等，實際上需要把這幾類項目進行目的和目標的分解，這每種研發(fā)項目可以根據(jù)目的、目標、復雜性的不同對應到前面四大類研發(fā)項目中，例如降成本項目，可以包含創(chuàng)新型降成本項目、材料削弱型降成本項目、生產(chǎn)/采購優(yōu)化型降成本項目等，分別對應為技術預研/技術開發(fā)、產(chǎn)品預研/產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品預研/研究/開發(fā)項目類型中。
2 各類項目的管理方法
開發(fā)類項目和研究類項目的目的是不同的，開發(fā)類項目是企業(yè)今天生存的關鍵所在，而研究類項目是企業(yè)未來的希望和前程，因此這些項目的管理方法有區(qū)別的。為了研究和分析這些區(qū)別，需要明確有哪些管理方法對項目進行管理。根據(jù)筆者多年的咨詢經(jīng)驗，總結了十二個字的研發(fā)項目管理方法——“計劃、組織、控制”和“目標、溝通、激勵”。
在上述十二個字中，開發(fā)類項目適用于“計劃、組織、控制”六個字的管理方法，因為開發(fā)項目是有明確需求的，也就是具有強烈的市場需要和要求，往往體現(xiàn)在時間上的急迫，從而必須采取強有力的、不斷監(jiān)控和督促的管理方式。具體內容包括：
（1）計劃，即以計劃手段不斷監(jiān)控開發(fā)項目的進程。項目計劃（Project Plan）要列出開發(fā)要做的主要工作和任務清單，要回答“項目做什么”。在工作和任務清單中要清楚地描述出：
項目劃分的各個實施階段；
每個階段的工作重點和任務是什么；
完成本階段工作和任務的人力、資源需求，時間期限；
階段工作和任務的成果形式；
項目實施過程中對風險和一些不可預見因素等的處理機制
各任務組及開發(fā)人員之間的組織、協(xié)調關系等。
（2）組織，即以強而有力的組織方式和績效考核方式對項目組成員進行管理。
組織形式——實際就是一種約束和秩序，代表著行為空間的縮小和確定，當其越完備、越合理時，被控對象的可控性越高。
組織規(guī)范——組織規(guī)范是對團隊行為空間的限定，它表征了合理行為的集合。
組織獎懲——獎勵與懲罰是控制人們行為的組織措施，是組織規(guī)范得以遵行的保障，它能有效地縮小被領導者的行為空間，提高他們行為調整和行為選擇的正確性。
（3）控制，即利用各種工具（含IT）嚴密監(jiān)控項目的實際運作情況，高層隨時關注。主要包括：
項目范圍控制；
項目進度控制；
項目費用控制；
項目質量控制；
項目溝通控制。
在上述十二個字中，研究類項目適用于“目標、溝通、激勵”六個字的管理方法，因為此類項目具有非常高的不確定性，屬于比較明顯的“良心工程”，不能夠以計劃等嚴格的控制手段進行管理，對于未知領域的探索不是嚴格管理能夠驅動的，很多時候的研究路徑失敗甚至證明了“此路不通”的結論，為其他團隊和項目的開展提供借鑒意義，是對企業(yè)有利的事情。因此研究類項目必須相信并緊緊依靠我們的研究者們，利用更加軟性的手段進行項目管理。具體內容包括：
（4）目標，即強烈的目標感號召項目團隊成員積極主動發(fā)揮自己最大的能力去為項目目標的最終實現(xiàn)貢獻自己最大的力量。項目目標（Project Objectives）簡單地說就是實施項目所要達到的期望結果，即項目所能交付的成果或服務。項目的實施過程實際就是一種追求預定目標的過程，因此，從一定意義上講，項目目標應該是被清楚定義，并且可以是最終實現(xiàn)的。
（5）溝通，即利用持續(xù)而有效的溝通不斷找到問題和差距所在，不斷激勵團隊成員奉獻和努力。所謂項目溝通，就是在開展項目工作中進行的交流，就是為了實現(xiàn)項目目標，科學地、合理地組織和管理所有項目工作中的溝通交流。增進溝通效果的技巧，可以包含：
贊美對方；
移情入境；
輕松幽默；
袒胸露懷；
求同存異；
深入淺出。
（6）激勵，即用物質和非物質的手段不斷進行團隊激勵和個人激勵。激勵機制必然把尊重人、理解人、關心人、調動人的積極性放在首位，創(chuàng)造良好的工作氛圍，加強項目團隊成員的思想碰撞與溝通交流，積極主動地對運作流程進行必要的修改完善與再次創(chuàng)新。
4 各類項目的管理組織和團隊
上述這些項目的管理可以采用集中式和分布式兩種方法進行管理，具體根據(jù)企業(yè)的歷史、文化和行業(yè)的通用慣例來決定。
項目的集中式管理可以由PMO（項目管理辦公室）或者總工辦等部門負責。對所有類型的項目進行集中管理，包括四大類和各小類的項目。具體的項目組織可以由PMO協(xié)調各職能部門或者跨部門團隊負責。項目的分布式管理可以由各職能部門直接負責。
各種類型項目的管理可以參考以下原則：
（1）產(chǎn)品開發(fā)。在運行IPD體系的公司可以采取由公司級PMO、產(chǎn)品線級PMO或者產(chǎn)品族PMO進行分層管理或者整體管理。在職能制公司可以采取由開發(fā)/技術部門PMO進行管理的辦法。
（2）技術開發(fā)。在運行IPD體系的公司可以采取由公司級PMO、產(chǎn)品線級PMO或者產(chǎn)品族PMO進行分層管理或者整體管理。在職能制公司可以采取由開發(fā)/技術部門根據(jù)技術開發(fā)的從屬關系進行委托式管理的辦法。
（3）產(chǎn)品預研。在運行IPD體系的公司可以采取由公司級PMO、產(chǎn)品線級PMO或者產(chǎn)品族PMO進行分層管理或者整體管理，也可以由獨立預研部門進行管理，還可以由各承接部門分散管理。在職能制公司可以采取由總工辦協(xié)調，各部門安排具體項目的方式進行組織。
（4）技術預研。在運行IPD體系的公司可以采取由公司級PMO、產(chǎn)品線級PMO或者產(chǎn)品族PMO進行分層管理或者整體管理，也可以由獨立預研部門進行管理。在職能制公司可以采取由獨立部門承接的方式。
（5）產(chǎn)學研、質量攻關、降成本。可以根據(jù)具體項目的性質安排不同的部門進行承接，必要時可以設定處理上述問題的委員會機制和溝通流程機制，整體解決上述問題。例如某叉車公司，就是依靠總工程師組織的雙周質量例會解決這些項目的協(xié)調管理。
3 小結
綜上所述，對研發(fā)項目進行分類分析和管理是十分必要的，各企業(yè)不能采用產(chǎn)品開發(fā)的項目管理辦法管理所有類型的項目，尤其部分公司甚至用管理生產(chǎn)和銷售的辦法進行研發(fā)項目的管理，忽視了研發(fā)項目是“良心工程”這一本質的特點，忽視了研發(fā)人員的工作是難以衡量的這一特點，是要不得的。只有根據(jù)研發(fā)項目的規(guī)律進行項目管理，才是最后保障項目成功的必要條件。
]]>為增強公司核心競爭力，打造優(yōu)秀的企業(yè)員工團隊，提高員工的管理素質和工作效率，有序開展各項培訓，使公司培訓工作規(guī)范化、標準化，特制訂本制度。
第二條 適用范圍
本制度適用于**有限公司全體員工。
第三條 培訓原則
（一） 全員性：培訓的目的在于提高公司全體員工的綜合素質和工作能力，全體員工都應充分認識到培訓工作的重要性；
（二） 針對性：培訓要有目的，針對實際培訓需求進行；
（三） 計劃性：培訓工作要根據(jù)培訓需求制定培訓計劃，并按計劃嚴格執(zhí)行；
（四） 全程性：培訓工作要貫穿培訓前、培訓中、培訓后等全過程；
（五） 全面性：內容上把基礎培訓、素質培訓、技能培訓結合起來，培訓方式和對象的不同分為新員工崗前培訓、內部專題培訓、外部培訓等；
（六） 跟蹤性：培訓結束后要對培訓內容進行考核，考核要有結果與獎懲，要定期、及時檢驗、評估培訓效果 。
第四條 權責分工
（一）人力資源部權責
1.人力資源部負責培訓制度的制定、完善、修訂等工作；
2.人力資源部負責年度計劃、預算的制定與分解，嚴格把控培訓的實施情況與費用的使用情況；
3.人力資源部負責各項培訓會議的策劃組織工作；
4.人力資源部負責培訓物料的采購申請、保管、發(fā)放、盤點等工作；
5.人力資源部負責培訓外部機構的資質審核、課程甄選以及外出學習人員的手續(xù)辦理等工作；
6.人力資源部負責檢查、評估培訓的實施情況、培訓效果的跟蹤和評估；
7.人力資源部負責選拔、培養(yǎng)和管理公司內部講師隊伍；
8.人力資源部負責研擬新課件、人才開發(fā)方案等。
（二）各部門權責
1.呈報部門培訓計劃；
2.制定部門專業(yè)課程的培訓大綱；
3.收集并提供相關專業(yè)培訓信息；
4.配合部門培訓的實施和效果反饋、交流工作；
5.協(xié)助確定部門內部講師人選，并配合、支持內部培訓工作；
6.協(xié)助開展新課程的研發(fā)、各項人才培養(yǎng)方案的執(zhí)行。
第五條 培訓計劃
（一）培訓需求調查：
1.在參訓對象分析基礎上，展開對參訓對象客觀、準確、細致、全面的培訓需求調查，同時結合績效考核中產(chǎn)生的問題點，明確培訓要解決的問題與培訓目的；
2.培訓需求調查以季度開展，在一月、四月、七月、十月第一周（如遇假期順延）完成本季度調查統(tǒng)計；
3.每年12月開展次年度整體需求調查和匯總。
（二）培訓計劃編制：
1.匯總各部門提交的培訓需求，結合公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，制定詳細具體、切實可行的培訓計劃，明確培訓課程、參訓人數(shù)、培訓目的、培訓講師、培訓預算等，確保培訓計劃的可執(zhí)行性；
2.在完成需求調查后，在一月、四月、七月、十月第一周（如遇假期順延）完成本季度培訓計劃編制；
（三）培訓計劃落實：人力資源部以季度為單位，定期對培訓計劃執(zhí)行情況和培訓效果進行追蹤，及時發(fā)現(xiàn)、解決問題。
（四）培訓計劃調整：如公司當年戰(zhàn)略調整或業(yè)務調整，可根據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略對培訓計劃進行臨時調整，報公司總經(jīng)理批準后執(zhí)行；如需在年度計劃外增加培訓，可由需求部門提出申請，并在一周內按照流程報請相關領導審批。
第六條 培訓分類
（一）新員工培訓：主要針對入職新員工進行的培訓，包含公司簡介、企業(yè)文化、佛文化、員工心態(tài)、團隊建設、執(zhí)行力、商務禮儀、法律基礎等。
（二）全員培訓：針對全員進行的素質類、管理能力類等提升培訓或發(fā)展戰(zhàn)略、新制度、新政策等的普及培訓。
（三）ＴＴＴ培訓：主要針對集團內訓師隊伍開展，通過外部老師講授，包含培訓體系搭建、授課技巧、課程開發(fā)、課件制作等方面。
（四）人才梯隊培養(yǎng)：主要針對大學生及內部儲備干部的人才梯隊建設開展，設計職業(yè)生涯規(guī)劃，并由內部培訓和外部培訓組成。
（五）部門培訓：各部門自行組織的針對部門實際工作開展情況進行的崗位技能提升培訓。
（六）對管理崗位或部門推薦員工安排的外派學習，包含全日制、MBA、技能提升班等各種形式。
第七條 培訓實施
（一）培訓周期
1.新員工培訓：1次/周，課程周期2天，每周三開展，特殊情況根據(jù)實際安排時間和課程設計；
2.全員培訓：1次/季度，課程周期1—2天，根據(jù)當季工作安排進行課程安排和設計；
3.部門培訓：2次/月，以本部門工作技能提升學習為主；
4.外派學習：根據(jù)年度培訓計劃安排；
5.人才梯隊建設培訓和TTT培訓依據(jù)實際情況靈活安排。
（二）實施
1.人力資源部培訓負責人于培訓前兩天發(fā)布培訓通知，各部門根據(jù)培訓通知做好人員工作安排，并提前做好布置，保證培訓的正常實施；
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圖示方法可獲取完整版電子資料
XXXX公 司 管 理 制 度
培
訓
管
理
制
度
20XX年XX月XX日發(fā)布 20XX年XX月XX日試行
XXXX 綜 合 管 理 部 發(fā) 布
第一章、 培 訓 目 的
一、為了提高員工素質，增進工作質量及績效，滿足集團公司發(fā)展和員工需求，提高集團公司服務水平和服務質量。
二、不斷提高員工的知識水平、工作能力和工作積極性，把因員工知識、能力不足和態(tài)度不積極產(chǎn)生的人力資源成本浪費降到最低，在提高集團公司效益的同時使員工實現(xiàn)自我價值。
三、為集團公司發(fā)展提供優(yōu)秀的管理人員、技術人員和業(yè)務人員。
第二章、培 訓 職 責
一、綜合管理部：
1、負責新員工入職培訓；
2、負責公司大型培訓的組織、實施及監(jiān)督；
3、負責編制公司年度培訓總計劃；
4、負責培訓工作的組織協(xié)調；
5、負責培訓效果的追蹤評估。
二、各相關職能部門：
1、提出培訓需求，制定部門培訓實施方案；
2、負責本部門的業(yè)務技能、專業(yè)知識等具體項目的培訓；
3、協(xié)助綜合管理部組織并實施人員培訓與考核。
第三章、培 訓 的 組 織 形 式
一、綜合管理部組織的培訓；
二、其他各部門組織的技術培訓；
三、參加專家或學者專題演講會或座談會；
四、實地參觀學習；
五、其他形式的內、外部培訓。
第四章、培訓內容、對象及分類
第五章、培訓需求及年度培訓計劃的制定
一、各分管領導、部門負責人根據(jù)各子公司經(jīng)營發(fā)展需要，和崗位職責要求對本部門人員的經(jīng)驗、資格、技能進行評價，并根據(jù)各項實際工作對人員素質、技能的要求，在每個年度末11月30日之前提出對本部門人員的培訓需求，填寫下一年年度培訓需求申請表，報綜合管理部。
二、綜合管理部結合集團公司整體戰(zhàn)略目標及發(fā)展計劃，對內部員工培訓需求開展調查，發(fā)放員工培訓需求調查問卷，對培訓需求情況進行調查、了解。
三、綜合管理部根據(jù)培訓需求調查結果、各部門的員工培訓需求申報及集團公司的實際情況，在每個年度末12月底之前制定下一年度培訓總計劃，經(jīng)董事長批準后，派發(fā)至各相關部門。
第六章、培 訓 計 劃 的 實 施
一、實施步驟：
培訓程序實行封閉循環(huán)制
1、各部門應根據(jù)集團公司年度培訓總計劃的規(guī)定和要求以及部門實際工作需要，自行設計培訓課程、內容，準備培訓教材、大綱和培訓工具，確定培訓方式、培訓教師等相關工作事項。
2、各部門負責人每月對本部門全體員工至少進行1次培訓。
3、培訓組織部門應在每月25日前將下月培訓方案、培訓內容及教案報綜合管理部備案，每月30日前由綜合管理部報董事長審核，批準后實施。
4、綜合管理部將根據(jù)集團公司經(jīng)營發(fā)展需要進行有針對性的大型專題培訓。
二、外部培訓需求申請及審批：
各部門根據(jù)工作需要申請外部培訓，安排或指定某些員工參加，填寫培訓申請表，并附培訓有關資料報綜合管理部審核，報請董事長審批。培訓申請表應包括：
1、培訓目的；
2、培訓項目、內容；
3、培訓對象及人數(shù)；
4、培訓日期及時間；
5、外部培訓機構簡介；
6、培訓經(jīng)費預算。
三、培訓考勤制度：
1、內部培訓時，培訓人員應按時出席，并在“培訓簽到表”上簽到，因故不能參加者應事先向培訓組織部門請假，對于未請假人員按曠工處理。三次以上（含三次）無故不參加培訓者本年度不予晉升和工資提級，并影響績效考核。
2、外部培訓時員工按正常上班考勤計算，如未經(jīng)批準無故缺席，一律做事假處理，培訓費用不予報銷，并影響績效考核
四、內部培訓師確定：
內部培訓師原則上應為各級部門負責人或業(yè)務骨干、優(yōu)秀員工。
五、培訓效果評估和總結：
1、培訓評估：
①、培訓評估的形式包括：考卷式評估、實際操作評估、業(yè)績考核等。
②、對培訓項目的及時評估，從以下三個方面進行評估：受訓者、培訓師、培訓管理人員。
2、外部培訓總結：
外部培訓結束后，必須有外部培訓評估報告，報綜合管理部審核，總經(jīng)理批準。外部培訓評估報告內容包括：
① 、培訓資格和資歷；
② 、培訓講師及資格；
③ 、培訓費用報價；
④ 、證書的權威性等。
3、內部培訓總結：
①、一次或一個階段培訓結束后，培訓組織部門應組織進行考試，將考試結果填入培訓考核記錄表，除部門自留外，報送綜合管理部備案，并納入績效考核。
②、綜合管理部將通過面試、筆試、實際操作等方式對培訓效果進行抽樣評價和驗證，以檢查培訓效果是否達到培訓計劃所規(guī)定目標，對存在問題制定和實施改進措施，并填寫培訓效果評價記錄。
第七章、培 訓 的 獎 懲
一、培訓缺勤按曠工處理，培訓遲到按10元/次處理。培訓未帶筆或筆記本，一次罰款5元。培訓期間，通訊工具未開啟振動或發(fā)出聲音者，一次罰款5元。
二、綜合管理部將定期對已培訓員工進行考核，成績前三名員工，公司將給予每人50元獎勵，考核優(yōu)秀者，在晉升、晉級時將優(yōu)先考慮并納入績效考核。
三、培訓考試成績最后三名員工，公司將予以每次50元人民幣的經(jīng)濟處罰，并納入績效考核，在必要情況下可實行末位淘汰制。
四、連續(xù)三次培訓考試不及格者，公司有權作解雇處理。
五、各部門已培訓員工經(jīng)綜合管理部考核，及格率不足80%的，部門負責人將承擔連帶責任，公司予以每次50—200元以上人民幣的經(jīng)濟處罰并影響績效考核。
六、員工的考試成績將作為績效考核、員工升職、員工工資調級的重要依據(jù)，并存入員工個人檔案。
七、綜合管理部于每年12月底對整個年度的培訓計劃實施情況進行總結，編制年度培訓總結報告，報董事長審批。
第 八章 附 錄
一、附則
1、本制度最終解釋權歸綜合管理部。
2、 本制度為XXX制度性文件，各部門員工必須執(zhí)行;如需修改，必須由綜合管理部審核、總經(jīng)理批準、加蓋公司公章后方可。
3、此管理辦法自董事長核準之日起試行。未盡事宜、隨時修訂補充。
4、本制度自下發(fā)之日起開始實施。以前所有與本規(guī)定相沖突或違背本規(guī)定之處，一律按本規(guī)定執(zhí)行。
二、發(fā)布意見
董事長審批：
確 認 書
本制度作為工作指南，讓同事們了解集團公司培訓管理當前確定的政策和方針。在您讀完本制度內容之后：閱讀確認書并且在此確認書上簽名；
我， 鄭重聲明：本人已經(jīng)閱讀并理解了本制度包括此確認書。本人確認將遵守本制度規(guī)定，如有違反，同意接受本制度規(guī)定之處罰。
簽名：
1. 為什么要區(qū)分企業(yè)責任和個人責任?
首先，區(qū)分企業(yè)責任和個人責任是大型企業(yè)現(xiàn)代化管理方式發(fā)展的必然要求。“近幾十年來，隨著企業(yè)變得越來越復雜，隨著跨學科研究開始探索企業(yè)的發(fā)展動態(tài)，法律已經(jīng)為非人類實體制定了一項權利主張，公司具有與其個體代理人分開的身份的想法得到了推動，以及因為公司要求在其他領域獲得與法律上 ‘人’類似的地位?！彪S著大型企業(yè)現(xiàn)代化管理方式的發(fā)展，必然出現(xiàn)嚴格的管理機構和制度。企業(yè)在發(fā)展的過程中也會形成鮮明的企業(yè)文化和理念，這些都不是一個人能夠完成的，而是通過企業(yè)龐大、復雜的民主決策機構和機制實現(xiàn)的，是企業(yè)獨立意志的體現(xiàn)?！皢挝环缸锏漠a(chǎn)生，并不完全是由于單位內的自然人的某個決定而引起的，而是由于單位固有的管理體制不完善或組織結構中存在某種缺陷而導致的?！睂⑵髽I(yè)決策的不良后果交由認真工作的個人承擔，有時是不公平的。
其次，區(qū)分企業(yè)責任和個人責任是激勵企業(yè)進行合規(guī)的有效舉措。合規(guī)是有成本的，企業(yè)通常不愿意投入成本去進行合規(guī)，因此必須進行必要的激勵
最后，區(qū)分企業(yè)責任和個人責任也是罪刑相一致原則的要求。區(qū)分企業(yè)責任與個人責任，可以更精確地確認刑事責任的承擔主體，很好地體現(xiàn)罪責刑相一致原則，體現(xiàn)法律的公平。
2. 如何區(qū)分企業(yè)刑事責任與個人刑事責任?
首先，從實體法上來說，企業(yè)獨立意志是區(qū)分認定企業(yè)刑事責任的首要標準。個人是否直接獲利是區(qū)分認定個人刑事責任的輔助標準。如果企業(yè)員工從企業(yè)利益出發(fā)實施了涉嫌犯罪的行為，個人并未直接獲得利益，該行為后果應當歸責于企業(yè); 而如果企業(yè)員工主觀上為自己謀利，客觀上為企業(yè)實施了涉嫌犯罪的行為，則應當歸責于個人。
其次，從程序法上來說，應將涉案企業(yè)與相關人員分案處理。由于在理論上存在困難，在企業(yè)合規(guī)改革試點中，有試點檢察機關創(chuàng)造性地將企業(yè)、負責人、一般人員分案處理，這在實踐操作上更容易分清企業(yè)和個人的責任，從而分別作出公正合理的處理結果。
（二） 合規(guī)不起訴制度對小微企業(yè)的現(xiàn)實關照
1. 合規(guī)不起訴制度不僅適用于大中型企業(yè)而且適用于小微企業(yè)
小微企業(yè)也應當作為合規(guī)的對象，首先，在特定情況下，處罰小微企業(yè)也會產(chǎn)生水波效應。在一定情況下，小微企業(yè)對就業(yè)和社會穩(wěn)定也會產(chǎn)生比較大的影響，特別是當違法犯罪的小微企業(yè)比較多時或者社會的抗風險能力比較低時。其次，小微企業(yè)有合規(guī)經(jīng)營、依法健康發(fā)展的內在需求和外在期待。再次，成本和費用不應當成為對小微企業(yè)進行合規(guī)不起訴的障礙。目前，主張小微企業(yè)不需要進行合規(guī)的一個主要理由就是小微企業(yè)無力承擔企業(yè)合規(guī)的費用。如果因為這個原因使得大中型企業(yè)通過合規(guī)可以不被起訴，小微企業(yè)因無力合規(guī)而被起訴，這無法體現(xiàn)法律面前人人平等原則。
2.對小微企業(yè)合規(guī)不起訴應當建立不同的合規(guī)標準和合規(guī)不起訴考察程序和制度
首先，應針對大中小微企業(yè)建立不同的有效合規(guī)標準。縱觀不同國家的做法以及一些國際組織的規(guī)定，大體可以將企業(yè)合規(guī)的有效標準歸結為三個方面十二個要素。在十二個要素的建設上，對于小微企業(yè)，應根據(jù)企業(yè)大小以及實際情況建立不同的標準，這需要通過試點和實踐來總結經(jīng)驗。
其次，應探索繁簡不同的合規(guī)考察程序和制度。適用合規(guī)不起訴的涉案企業(yè)通常要制定合規(guī)計劃，人民檢察院規(guī)定一段合規(guī)考察期令企業(yè)進行合規(guī)整改，期限到時進行合規(guī)整改評估，根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、案情嚴重程度等，可以規(guī)定繁簡不同的程序。
最后，應探索合規(guī)費用的不同承擔方式。為了實現(xiàn)企業(yè)健康發(fā)展的社會目標，可以建立多元化的合規(guī)費用承擔模式: 對于大中型企業(yè)，合規(guī)費用由企業(yè)承擔; 對于小微企業(yè)，根據(jù)企業(yè)的情況，小微企業(yè)可以申請專門的合規(guī)基金。筆者建議將企業(yè)繳納的罰款、社會捐助等費用設立為合規(guī)監(jiān)管基金，由合規(guī)管理委員會辦公室進行管理。
3. 根據(jù)具體情況容許對小微企業(yè) “雙不起訴”
我們應當正視企業(yè)合規(guī)本土化中出現(xiàn)的這一問題，容許 “雙不起訴”在小微企業(yè)的合規(guī)不起訴中存在，但需要滿足一定的條件，適用不同的程序。對于涉案的小微企業(yè)，可以適用合規(guī)不起訴程序; 而對于小微企業(yè)的涉案高管，可以適用認罪認罰從寬程序而作出不起訴決定。但是，企業(yè)高管必須在認罪認罰的基礎上積極推動企業(yè)進行合規(guī)整改并取得成效，否則檢察院機關不得作出不起訴的決定。
（三） 企業(yè)合規(guī)不起訴制度與認罪認罰從寬制度關系的厘清
企業(yè)合規(guī)不起訴制度與認罪認罰從寬制度有一些相似之處。首先，兩種制度有相同的理論基礎。其次，兩種制度在對被追訴者的處理結果上都表現(xiàn)為從輕處理。再次，檢察機關在企業(yè)合規(guī)不起訴制度與認罪認罰從寬制度的具體適用過程中均起主導作用。最后，被追訴者在合規(guī)不起訴和認罪認罰從寬的具體適用程序中均承認犯罪事實、接受相應處罰。
雖然企業(yè)合規(guī)不起訴制度與認罪認罰從寬制度有諸多相似之處，但二者畢竟是兩項不同的訴訟制度，存在很多不同之處。首先，設立兩種制度的目的不同。對涉嫌犯罪的企業(yè)予以合規(guī)不起訴的目的在于 “督促企業(yè)進行合規(guī)整改，使企業(yè)改造經(jīng)營方式和商業(yè)模式，從而有效實現(xiàn)犯罪的預防效果”，側重于對犯罪的預防。認罪認罰從寬制度的目的在于激勵被追訴人承認犯罪并接受處罰、節(jié)約司法資源、提高訴訟效率，側重于對已發(fā)生犯罪的處理。其次，適用對象不同。企業(yè)合規(guī)不起訴制度適用于企業(yè)而不適用于個人。再次，適用的階段不同。合規(guī)不起訴制度僅適用于審查起訴階段，認罪認罰從寬制度則貫穿于刑事訴訟的全過程，即從偵查階段、審查起訴階段到審判階段。最后，二者實現(xiàn)的時間要求不同。企業(yè)合規(guī)不起訴通常需要一段相對較長的合規(guī)考察期。
摘自：中國公安大學 李玉華 《企業(yè)合規(guī)本土化中的 “雙不起訴”》
]]>文字整理：公眾號土木雜談，轉載請注明
年收入23萬元+
基本情況：
統(tǒng)招二本，土木工程專業(yè)，畢業(yè)不到兩年。
薪酬構成：
工資和補貼13萬元+年終獎1萬元+績效+其他獎金=到手一年23萬元+
公積金：800多元/每月（單邊）
其他：工資每月10日左右發(fā)，月休8天，忙的話調休，加班一天雙倍工資。
02中鐵四局某公司
2021年到手14萬元+
基本情況：
211本科，土木工程專業(yè)，2020年參加工作，技術員
薪酬構成：
純工資到手14萬+/年（該項目沒有產(chǎn)值，不計算獎金）
公積金：1100多元/月（單邊）
其他：年假5天
03中建八局一公司某公司
到手一年11萬元+（總部所在?。?/span>
基本情況：
雙非一本，畢業(yè)一年半，工長。
薪酬構成：
濟南工作，沒有遠征補貼，一年到手11萬元多，北上廣深同屆同事，一年收入16萬-17萬元左右。
公積金：
750元/月（單邊）
其他：
平時上六休一，節(jié)假日輪休，每月20日發(fā)工資。
04中交一公局某公司
一年到手8萬元+
基本情況：
統(tǒng)招二本，土木工程專業(yè)，畢業(yè)一年半，技術員。
薪酬構成：
一年到手8萬元+
公積金：
700元多/月（單邊）
其他：
月休2天
05中鐵十局某公司
年收入16萬元
基本情況：
山東統(tǒng)招一本，工作四年，工程部長。
薪酬構成：
2021年收入工資接近11萬+2020年5萬獎金
公積金：
1400多元/月（單邊）
其他：
月休4天（理論）
06中鐵建工山東分公司
1、勞務派遣：一年到手17萬元左右
基本情況：
?？茖W歷，項目部長級。
薪酬構成：
2020年獎金6萬元+2021年工資11萬元=17萬元年收入2021年獎金10萬元不算在內。
公積金：
勞務派遣沒有公積金
其他：
保險單邊1300元左右
2、自有員工：一年18萬元左右
基本情況：
本科，2020年畢業(yè)，施工員。
薪酬構成：
工資8500元/月+獎金8萬元
公積金：
1500多元/月（單邊）
其他：
周末單休、節(jié)假日輪休。
工程局和工程局薪酬有差別，分公司與分公司薪酬也有差別，個人與個人工資也有差別，所以以上薪酬僅供參考部分，不代表整個公司薪酬情況。
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