8分鐘發(fā)布會-人才場
“人才難題”一直都是困擾科技企業(yè)的一個痛點。企業(yè)前期需要花費大量時間、人力和物力去招募合適的人才并探索出屬于自己企業(yè)的人才管理之道；部分科技企業(yè)在人才招聘和管理上缺乏正確理論指導，踩坑無數(shù)。
作為一個服務于科技企業(yè)的組織，通過長期對科技創(chuàng)業(yè)者的觀察，36氪創(chuàng)變者俱樂部旗下的「8分鐘發(fā)布會」聚集各路精英，以直播的形式，邀請在人才、資本、戰(zhàn)略等領(lǐng)域具有深刻洞察的專家們分享他們是如何應對變化、解決難題的。
本期「8分鐘發(fā)布會」請來了【CGL】聯(lián)合創(chuàng)始人兼COO Fiona方玲和【易參】創(chuàng)始人兼CEO黃怡然做客直播間，一起聊聊科技，尤其是硬科技企業(yè)人才招聘和管理中容易出現(xiàn)的共性問題和對應解決方法，希望能為公司的管理者提供啟發(fā)。
在本期「8分鐘發(fā)布會」中，兩位創(chuàng)始人針對以下問題發(fā)表了觀點：
Q1：老一代創(chuàng)業(yè)者和新生代創(chuàng)業(yè)者有哪些不同？
【易參】創(chuàng)始人兼CEO 黃怡然
很多老一代創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)的契機都起源于他掌握的某種資源，比如擁有大片廠房、掌握了某些渠道和技術(shù)，甚至和政府走的比較近，知道哪些地方有商機。
新一代的創(chuàng)業(yè)者，更多的是“初心型”的創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)業(yè)故事大多是從“ I have a dream ”開始。他們可能在市場上沒有那么多資源，但是他們在創(chuàng)業(yè)這件事情上想得非常清楚。通過自己的努力，在創(chuàng)業(yè)的過程中一直不斷地積累知識體系和人脈，也能有一個非常好的創(chuàng)業(yè)積淀。我管這一波人叫“高認知精英”，他們是代表未來這個時代的。目前我們看到的科技型創(chuàng)業(yè)者，包括研究一些被卡脖子產(chǎn)品的國產(chǎn)替代品的硬科技型創(chuàng)業(yè)者，他們都屬于“初心型”創(chuàng)業(yè)者。
Q2：科技型，尤其是硬科技型企業(yè)現(xiàn)在面臨哪些用人困境？
【CGL】聯(lián)合創(chuàng)始人兼COO Fiona
在過去，制造業(yè)相關(guān)的公司比較沉寂，帶來的問題就是制造業(yè)相關(guān)人才培養(yǎng)的速度放緩了，尤其是和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)對比。當下，制造型企業(yè)涌現(xiàn)出大量研發(fā)生產(chǎn)和工程制造的崗位，實際上是供小于求的，所以制造型企業(yè)需要和其他行業(yè)搶奪人才。
而現(xiàn)在很多優(yōu)質(zhì)人才，尤其是職業(yè)經(jīng)理人，他們都是慕強的。你公司的產(chǎn)品是不是有核心競爭力，這可能才是找到優(yōu)質(zhì)人才的制勝法寶。對于科技型創(chuàng)始人來說，首先要把產(chǎn)品的核心競爭力做到位，下一步才是制定用人戰(zhàn)略。
【易參】創(chuàng)始人兼CEO 黃怡然
很多創(chuàng)始人自己非常燃，面試的時候也能讓面試者感受到他的熱情，面試者也認可他說的“詩和遠方”，但創(chuàng)始人不能解釋怎樣才能走到那個遠方。從描繪“詩和遠方”，到真正規(guī)劃如何走到“遠方”，這中間其實有非常長的路徑。很多“初心型創(chuàng)業(yè)者”他其實是拆不出這個路徑的。作為創(chuàng)始人，如果都無法解釋清楚完成路徑，那一些高端的人才也不會選擇跟隨他。
如果真正想吸引優(yōu)秀的人來跟隨團隊，創(chuàng)始人一定要有戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略就是我怎么從這走到那。這點要求非常高，創(chuàng)始人既要能看到遠方，又要腳踏實地帶著團隊走到遠方。很多人說自己有用人戰(zhàn)略但他其實沒有，所以他招人就會很困難。
Q3：不同階段的公司，比如從初創(chuàng)期到成長期再到成熟期，用人策略產(chǎn)生了什么變化？
【易參】創(chuàng)始人兼CEO 黃怡然
在初創(chuàng)期，創(chuàng)始人一般是沒什么資格去挑人的，最早的團隊有一些是親朋好友，因為他們的確認識我，覺得我靠譜，答應試著和我一起干。陌生的面試者能來面試，愿意到公司來工作就很感謝了。面試了很多人，可能才能選出幾個，而且這些人里你很清楚有一些人是階段性的，因為他有短板，不能配置到最后，甚至他現(xiàn)在待著都是有風險的，但你也只能和這樣的人去合作。你還要不斷地給自己做心靈按摩，告訴自己要接受、要容忍、要包容，直到你的第一階段產(chǎn)品出現(xiàn)。
到了第二階段，也就是公司發(fā)展了一年半左右，拿到了第二筆融資，我才開始給易參制定使命、愿景和價值觀，然后開始用價值觀篩人，這個時候才正式地開始挑人。現(xiàn)在公司將近100人，最初階段加入的伙伴還剩4個，現(xiàn)在他們也成為了易參非常重要的成員。這就是大浪淘沙，優(yōu)質(zhì)人員是能留下來的。
【CGL】聯(lián)合創(chuàng)始人兼COO Fiona
創(chuàng)業(yè)初期，很多人會找來家人、朋友，甚至曾經(jīng)共事過的同事。我比較幸運，是和曾經(jīng)共事過的同事一起開始創(chuàng)業(yè)的。我們有共同的愿景和夢想的驅(qū)動。所以在第一階段，18年左右，我們整個團隊的行事風格會比較相似。
到了第二階段，從2019 年開始，我開始思考公司未來還是需要有多樣性的。因此，我們開始摸索產(chǎn)品和企業(yè)發(fā)展的多元化，我們開始思考在這個產(chǎn)業(yè)當中，怎樣才能給客戶提供長期價值。出于多元化的需求，我會找不同背景的合作伙伴，比如找來外資的、民營大公司的、小公司的優(yōu)秀人才。在這樣的共同機制下，我會研究如何讓這些有多元背景的人迸發(fā)出不一樣的火花。
Q4：創(chuàng)始人在招聘過程中應該發(fā)揮什么作用？
【CGL】聯(lián)合創(chuàng)始人兼COO Fiona
在整個招聘過程中，特別是創(chuàng)業(yè)初期到成長期這個階段，一號位的作用是 HR 無法替代的。因為一號位代表著公司的文化價值觀和愿景，這是吸引優(yōu)秀人才進入團隊最直接的因素，是別人無法替代的價值。所以在這個過程中，創(chuàng)始人往往扮演著傳教者的角色。創(chuàng)始人需要篩選出能夠凝聚在他周圍并且能夠被他點燃的人。
創(chuàng)始人在點燃高管、點燃優(yōu)秀年輕人里扮演著非常重要的角色。60年代和70年代的創(chuàng)業(yè)者，當企業(yè)發(fā)展到一定階段，一號位可能就被下面眾多的追隨者捧著，所以他們可能對于怎樣躬身入局、怎樣在企業(yè)需要變革的階段參與人才招聘的認識不夠。他們會認為招人是 HR 應該發(fā)揮的價值，但實際上在尋找新的增長曲線時，HR很難替代創(chuàng)始人在物色新增長曲線時發(fā)揮的作用。
而HR 扮演的角色是一個規(guī)則的制定者，他幫創(chuàng)始人規(guī)范企業(yè)并形成相對規(guī)范的流程機制。在這個過程中，需要一號位出來去平衡HR和業(yè)務團隊之間的關(guān)系。
【易參】創(chuàng)始人兼CEO 黃怡然
公司最重要的兩件事情就是戰(zhàn)略和組織，每個創(chuàng)始人都應該做好這兩件事，但是很多創(chuàng)始人會沉溺于做業(yè)務而忽視組織。因為他們通過業(yè)務可以獲得正反饋，而組織和戰(zhàn)略是無法在短期內(nèi)產(chǎn)生正反饋的。
在招聘人才與組織內(nèi)部架構(gòu)上，我花費的時間應該是超過了90%，我一直在關(guān)注和招聘人才。有一句話叫做：時間在哪里，關(guān)注在哪里，效果就在哪里。我認為創(chuàng)始人的時間應該分為四個部分：
第一部分是業(yè)務的拓展，更多的是往長遠看的戰(zhàn)略拓展。
第二部分是組織和內(nèi)部的建設。
第三部分是具體業(yè)務。
第四部分是個人成長，盡量去限制管理者耗在具體業(yè)務上的時間。
作為創(chuàng)始人，在公司里一定要不斷地強調(diào)人才和組織的重要性。
Q5：創(chuàng)始人在管理上應該發(fā)揮什么作用？
【易參】創(chuàng)始人兼CEO 黃怡然
針對這個問題，我做兩點分享：
首先創(chuàng)始人做不到知行合一對團隊來講是非常巨大的傷害，因為在公司里創(chuàng)始人的一言一行代表了你的態(tài)度、使命感和價值觀。如果言行不一，就會引起團隊的不安全感，在公司內(nèi)部就會演化成信息不對稱，嚴重一點會變成派系斗爭，甚至可能會在公司內(nèi)部出現(xiàn)不道德的情況。
第二點是在創(chuàng)業(yè)過程中，創(chuàng)始人一定要容忍員工去犯錯。要想激發(fā)員工的創(chuàng)造力，就要在有限的范圍里允許他們犯錯，因為只有犯錯才能成長。
【CGL】聯(lián)合創(chuàng)始人兼COO Fiona
未來的企業(yè)擁有坦誠溝通的環(huán)境非常重要，創(chuàng)始人要思考如何能營造一個比較坦誠的溝通氛圍?，F(xiàn)在不管是創(chuàng)業(yè)者還是職業(yè)經(jīng)理人都在年齡和溝通上存在代溝，由于每個人成長環(huán)境和經(jīng)歷的差異性，對事情的認知會產(chǎn)生一些偏差，而糾正這些偏差，我認為要靠坦誠溝通。
其次，工作氛圍也是創(chuàng)業(yè)公司必不可少的部分，高效的氛圍需要一些開放包容和多元化的文化，以此來形成企業(yè)持續(xù)的創(chuàng)造力。所以需要管理者對于整個企業(yè)更加開放和包容，能夠接納不一樣的聲音和不一樣的視角，這樣才能獲得一些正反饋。
Q6：面對同行“搶人大戰(zhàn)”，如何吸引并招納到合適的人才？
【易參】創(chuàng)始人兼CEO 黃怡然
拋開業(yè)務本身不談，我認為公司需要去制定自己的人才觀來吸引優(yōu)秀人才。人才觀是一個公司的底線，是價值觀的承載。當人才觀定義清楚了，并且將人才觀表述得非常有吸引力時，就相當于你的公司有了性格，才能吸引人才。比如我們公司有三條人才觀：第一條是真誠靠譜；第二條是對自己的作品有要求；第三條是敢提要求敢拿結(jié)果，想進入我們公司工作就必須要滿足這三個要求。當公司有了專屬于自己的人才觀之后，再去篩選人才，彼此選中的概率就會高很多。把自己的戰(zhàn)略和人才觀向招聘者闡述清楚，合適的人才就會選擇你。
【CGL】聯(lián)合創(chuàng)始人兼COO Fiona
作為企業(yè)招聘的協(xié)助者，我主要從幫助企業(yè)尋找中高層人員的角度來談談：
在相對早期階段，企業(yè)的核心團隊是為了實現(xiàn)共同目標。有一個共同愿景凝聚著團隊，所以企業(yè)對很多員工真正的能力要求并沒有那么高。
到了某一階段，比如成熟企業(yè)，他篩選人才和吸引人才的策略便不一樣?？陀^來講，企業(yè)到了一定的體量，其實跟高管之間形成了價值互換。當企業(yè)進入到成熟階段，需要尋找第二增長曲線時，對于很多高管來說，他可能已經(jīng)錯過了進入這家企業(yè)的最佳窗口期。
CEO對于職業(yè)經(jīng)理人的期待是希望他能夠把成功的經(jīng)驗帶到公司來，成功落地應用，把企業(yè)帶向另一個高度。其實本質(zhì)上，CEO看中的是職業(yè)經(jīng)理人的成功基因，相信他過往的經(jīng)歷可以帶來成功，所以職業(yè)經(jīng)理人是有階段性使命的。成熟企業(yè)要想清楚你的目標是什么？招募的人是否可以達成你階段性的目標？
Q7：招聘基層員工時，最看重他什么特質(zhì)？
【易參】創(chuàng)始人兼CEO 黃怡然
前面談及的人才觀是針對全公司成員的要求，所以基層成員也需要滿足這一點。人才觀是一個底層邏輯，但實際上對成員的要求具體到每個崗位都不一樣。比如對于市場團隊成員，觀察事物的洞察力非常重要，但并不是每個團隊都要有這個能力。我覺得招聘人才的標準可以分為兩個部分：一個是軟性部分；另一個部分是硬實力部分，因崗位對能力的需求不同進行考察。
【CGL】聯(lián)合創(chuàng)始人兼COO Fiona
招聘的初始階段屬于摸索階段，是在思考招人的方向。第二階段會產(chǎn)生招聘人員的雛形，創(chuàng)始人需要根據(jù)那個雛形最終鎖定什么樣的人真的能夠為你創(chuàng)造價值?，F(xiàn)今的中高端招聘市場與過往截然不同，一方面，整個市場環(huán)境變化很迅速，大家面臨的競爭環(huán)境在發(fā)生變化，窗口期也在發(fā)生變化，所以自然而然對于組織訴求和人才畫像是不清晰的；另一方面，有很多企業(yè)在做一些創(chuàng)新業(yè)務，這是屬于這個時代的烙印。在吸收人才這件事上，因為現(xiàn)在面臨的整個環(huán)境比原來更加非標了，所以團隊還需要不停探索。
Q8：如何看待“Z世代”的員工？怎樣去管理他們？
【CGL】聯(lián)合創(chuàng)始人兼COO Fiona
對于“Z世代”的年輕人，有三個關(guān)鍵詞是對他們的感觸和認識：
- 真實。這是他們的共性所在，真實到他求職的動機會直接表明愿意在組織中充當什么角色，不會為了迎合任何人而解釋自己想做什么事。
- 創(chuàng)造性強。他們是一群樂于創(chuàng)造價值、創(chuàng)造不同的年輕人，所以我不同意95后是躺平狀態(tài)的這種說法。興趣是他們的工作驅(qū)動力，只要是感興趣的事情，他們就會投入更多時間和精力。
- 公平性和透明性。由于95后更加強調(diào)公平性和透明性，所以以后很難用信息差或者模糊的界定去管理團隊。
我認為這種透明和機制的公平性非常重要，所以我們公司內(nèi)部的晉升機制非常透明化。在我們公司有很多95后在一年之內(nèi)就可以實現(xiàn)兩次晉升，是一個常態(tài)化現(xiàn)象。95后可以依靠自己快速的學習能力、基于過往經(jīng)驗在短時間內(nèi)做到彎道超車，所以不要低估95后的影響力。
【易參】創(chuàng)始人兼CEO 黃怡然
60、70后的父輩們，他們的特質(zhì)是忠誠，他們對于社區(qū)有極強的歸屬感；80后沒有很明顯的特質(zhì)，就像是兩棲動物一樣，既沒有完全適應互聯(lián)網(wǎng)海洋，但也掌握了在互聯(lián)網(wǎng)里生存的技能；95后、00后生在信息大爆炸的環(huán)境下，他們不依賴于所謂的忠誠度和歸屬感，獲取信息的方式更多元更系統(tǒng)。
那該怎么管理他們呢？忘記他們是員工的身份，將他們放在完全平等的層面。其次，他們渴望信息透明和公開，那我們便打開自己，坦誠相見。當個體個性被充分尊重之后，他們自然能夠釋放自己的創(chuàng)新力和生命力。最后，把自己想象成一個開源的社區(qū)，去接受變化、理解變化、尊重變化和利用變化。
Q9：初創(chuàng)企業(yè)一般怎樣設計股權(quán)激勵方案？在什么階段，企業(yè)會啟動股權(quán)激勵方案？
【易參】創(chuàng)始人兼CEO 黃怡然
股權(quán)策略實際上是跟著人才策略走的。我從團隊人才這個角度切入來談談股權(quán)激勵的第一階段：
第一類人才叫 CT（core team），即最核心的團隊。這些人大多都是早期追隨創(chuàng)始人一起創(chuàng)業(yè)，給予創(chuàng)始人無條件的信任。對于這些人，我認為沒有必要給他們做一個完整的股權(quán)激勵計劃。如果只是想給這些人分配股權(quán)，其實也不用做一個特別完整的股權(quán)激勵計劃。
第二類人才叫追隨者（follower），這些人出現(xiàn)在公司成長期或發(fā)展期的初起階段。這些人可能早期并不值得股權(quán)激勵，但是通過時間的成長后創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)需要留住他，這個時候就需要嚴肅地考慮股權(quán)激勵計劃。
第三類人才叫創(chuàng)業(yè)型職業(yè)經(jīng)理人。他本質(zhì)是職業(yè)經(jīng)理人，是為了實現(xiàn)自己和創(chuàng)始人的雙有，有自己的人生規(guī)劃和目標。同時他愿意接受創(chuàng)業(yè)的挑戰(zhàn)，所以這時跟他談判的核心邏輯是如何讓他幫助創(chuàng)始人實現(xiàn)目標，同時也要給他足夠的利益吸引。
股權(quán)激勵的第二階段就是公司不但要做流程、做規(guī)劃、做制度、做員工的入職和離職，對于創(chuàng)業(yè)型職業(yè)經(jīng)理人你還要跟他算賬算數(shù)，那就要把整個公司的未來經(jīng)營情況、財務情況包括人才發(fā)展戰(zhàn)略、組織升級等全部融入計劃之中。
總之，何時去做激勵要與公司的人才規(guī)劃戰(zhàn)略相適應，同時激勵方案的詳細程度也需要跟著公司的組織戰(zhàn)略不斷地升級。
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