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對于任何一個企業(yè)來說，基業(yè)長青都只是一個美好的憧憬。那么，企業(yè)奔赴在這條憧憬之路上到底都會遇到哪些問題呢？這時我們就需要重點講一講企業(yè)生命周期。
20世紀(jì)80年代末期，美國最有影響力的管理學(xué)家之一伊查克·愛迪思在他的著作《企業(yè)生命周期》（Managing Corporate Lifecycles）中，把企業(yè)從初創(chuàng)到消亡的全部過程，按生物的成長路徑，分成了10個階段，分別是孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、盛年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚化早期、官僚期和死亡（見圖1）。
圖1 企業(yè)生命周期的10個階段
企業(yè)的生命周期就像一雙無形的手，始終左右著企業(yè)的發(fā)展軌跡。雖然不同企業(yè)在每個階段停留的時間有長有短，所在的行業(yè)、領(lǐng)域不同，所面臨的問題也各不相同，但組織發(fā)展的規(guī)律是有共性的。多年來我們通過為上千家企業(yè)做咨詢和培訓(xùn)，在企業(yè)生命周期理論的基礎(chǔ)上，結(jié)合中國企業(yè)的發(fā)展特性，對這個模型進(jìn)行了優(yōu)化，總結(jié)出了一套可以幫助企業(yè)明確自身所面臨的主要組織困境并有針對性地解決問題的工具（見圖2）。
圖2 企業(yè)在不同生命周期階段的組織共性
如圖2所示，橫坐標(biāo)代表企業(yè)發(fā)展的四個階段，分別為初創(chuàng)期、快速成長期、成熟期和鼎盛期，縱坐標(biāo)則代表企業(yè)經(jīng)營中的五個重要維度，分別是組織架構(gòu)、人才梯隊、文化體系、戰(zhàn)略工作重心以及HR工作重心。
企業(yè)生命周期研究的是企業(yè)發(fā)展背后的本質(zhì)和底層規(guī)律。根據(jù)圖2，我們可以準(zhǔn)確地判斷自己的企業(yè)處于企業(yè)生命周期的哪個階段，了解在這個階段具備哪些特征，以及在進(jìn)行組織建設(shè)時會面對哪些挑戰(zhàn)，并了解其中的原因，最后我們就可以知道如何去建立自己企業(yè)的管理系統(tǒng)。這是我們對企業(yè)進(jìn)行自我診斷的重要工具，也是建立企業(yè)管理系統(tǒng)的第一步。
接下來，我們首先來看每一家企業(yè)都會經(jīng)歷的初創(chuàng)期。
初創(chuàng)期：活下去才是硬道理
一、什么是初創(chuàng)期
初創(chuàng)期是指創(chuàng)業(yè)公司從0到1的階段，或者大公司里面從0到1開創(chuàng)新業(yè)務(wù)線的階段。
關(guān)鍵詞：生存！
縱觀企業(yè)的生命周期，企業(yè)發(fā)展的第一個階段就是初創(chuàng)期。這是死亡率最高的企業(yè)發(fā)展階段，無論是從0到1的創(chuàng)業(yè)公司，還是大公司內(nèi)部的創(chuàng)新孵化業(yè)務(wù)，在初創(chuàng)階段幾乎都是九死一生，因此無論是處于初創(chuàng)期的企業(yè)還是業(yè)務(wù)，一切工作的核心都是圍繞生存進(jìn)行的。
二、在初創(chuàng)期管理者該如何做
我們將從組織架構(gòu)、人才梯隊、文化體系、戰(zhàn)略工作重心、HR工作重心五個維度來分析。
1.組織架構(gòu)：搭建扁平、敏捷的組織架構(gòu)
組織架構(gòu)是一個企業(yè)的骨骼，展現(xiàn)了企業(yè)的生存業(yè)態(tài)，它是基于企業(yè)的商業(yè)模式、盈利模式（價值鏈）和發(fā)展戰(zhàn)略而產(chǎn)生的。無論企業(yè)處于哪個階段，都必須有相應(yīng)的配套生存業(yè)態(tài)，這樣企業(yè)才能向前發(fā)展，企業(yè)新業(yè)務(wù)才能順利向前推進(jìn)。
初創(chuàng)期，企業(yè)需要搭建扁平、敏捷的組織架構(gòu)。所謂扁平和敏捷，指的是層級不宜過多，從決策到業(yè)務(wù)前線，再到觸達(dá)消費者，中間不能超過兩層架構(gòu)，業(yè)務(wù)線的一把手必須能夠直接觸達(dá)用戶。對于每天徘徊在生死線上的初創(chuàng)期企業(yè)來說，內(nèi)部的組織架構(gòu)必須足夠接近市場，并且足夠敏捷，因為只有這樣，企業(yè)才能對市場的變化和用戶的需求做出迅速、有效的反應(yīng)，從而保障自己的生存。
回想一下，在公司初創(chuàng)階段，你是不是每天都如履薄冰？擔(dān)心產(chǎn)品不被市場接受，擔(dān)心客戶不買單……如果你離前線太遠(yuǎn)，決策流程太長，那么你的企業(yè)是很難在快速變化的市場中生存下來的。
我考察過很多企業(yè)，發(fā)現(xiàn)不少老板和業(yè)務(wù)管理者對前線業(yè)務(wù)都不了解，當(dāng)我問及前線業(yè)務(wù)時，他們給我的反饋多是“大概”“也許”“差不多”等模棱兩可的猜測。這樣的組織架構(gòu)，對于一個急需快速在市場上站穩(wěn)腳跟、確保生存的初創(chuàng)期企業(yè)來說，顯然反應(yīng)太遲鈍了。
采用扁平化組織架構(gòu)的企業(yè)有很多，比如小米就是其中的佼佼者。小米在2010年成立，10年之后，已發(fā)展成為一家收入過千億元的世界五百強企業(yè)了。如此迅猛的發(fā)展，其原因之一就在于它有一套項目驅(qū)動的扁平化組織架構(gòu)。在這個組織架構(gòu)中，手機部、電視部等都以業(yè)務(wù)線為導(dǎo)向，一個產(chǎn)品對應(yīng)一個業(yè)務(wù)單元，這不僅使它能直接、快速地把握市場動向，隨時隨地做出高效決策，還能使團(tuán)隊上下時刻保持一種Day 1的工作狀態(tài)，從而帶領(lǐng)企業(yè)快速地向前奔跑。
創(chuàng)業(yè)酵母在創(chuàng)業(yè)初期，采用的也是極致扁平的組織架構(gòu)。我和公司的另外兩個合伙人，再加上一個外聘的司機師傅，就組成了最早的創(chuàng)業(yè)酵母班子。我跟俞頭（合伙人之一俞朝翎的花名）負(fù)責(zé)前線業(yè)務(wù)，另外一位合伙人負(fù)責(zé)后臺。雖然人手有限，但真正運轉(zhuǎn)起來卻效率極高。這就是扁平化組織的力量。
初創(chuàng)期企業(yè)，或是大企業(yè)中的創(chuàng)新業(yè)務(wù)部門，它們的組織架構(gòu)不應(yīng)該采用成熟企業(yè)的層級制，而應(yīng)該是扁平的、敏捷的，并且各種規(guī)章制度和管理方案越簡單越好，這樣不但能減少管理者的管理負(fù)擔(dān)，而且能夠快速適應(yīng)市場的變化。
2.人才梯隊：選拔比培養(yǎng)更重要
組建創(chuàng)業(yè)班子，最重要的就是選對人，這是初創(chuàng)期建設(shè)人才梯隊效率最高的方式。在這一階段你選的人對不對很大程度上決定了企業(yè)今后的發(fā)展，所以有經(jīng)驗的老板在創(chuàng)業(yè)初期都會花大量的時間親自去招人。
今日頭條在高速發(fā)展的過程中吸引了大量優(yōu)秀的人才，在被問到背后的原因時，張一鳴總結(jié)說：“從2015年年初到年底，今日頭條的員工從300多人一下增加到1300多人，肯定不都是我親自招來的，但還是有不少我親自溝通的。如今我最多的夜歸也是因為去見候選人，有時候甚至從下午聊到凌晨。我相信并不是每個CEO都是好的HR，但我自己在努力做一個認(rèn)真、誠懇的HR，披星戴月，穿過霧霾去見候選人?！?/span>
同樣的事情，也發(fā)生在小米創(chuàng)立的第一年。雷軍曾不止一次在公開場合表示，在創(chuàng)業(yè)初期他80%的工作都是在招聘和選拔人才。小米的前100號員工在入職時都曾跟他面對面溝通過，甚至有很多人一聊就是10多個小時。小米手機硬件結(jié)構(gòu)工程負(fù)責(zé)人第一次面試是在雷軍辦公室，從中午1點開始，聊了4個多小時。過后他自己半開玩笑說，當(dāng)時之所以趕緊答應(yīng)下來，不是那時多激動，而是體力不支了。
那么，在初創(chuàng)期應(yīng)該如何選拔人才？
（1）如何選擇合伙人
通常來說，搭建人才梯隊中最重要的一環(huán)，是選擇創(chuàng)始團(tuán)隊的合伙人，因為對于初創(chuàng)期企業(yè)來說，創(chuàng)始團(tuán)隊是組建整個組織的基礎(chǔ)，會直接影響創(chuàng)業(yè)的成敗。
對于初創(chuàng)期企業(yè)來說，組建一個團(tuán)隊一起創(chuàng)業(yè)的時候，合伙人的選擇一定要百花齊放，求大同，存大異。求大同，指的是志同道合，有共同的愿景和相同的價值觀；存大異，指的是你應(yīng)該組建的是一支具備多種能力、擁有不同基因、彼此互補的團(tuán)隊。如果合伙人不能在能力方面形成互補，那么在后續(xù)的合作、經(jīng)營中不但不能形成合力，反而會相互掣肘，相互制約，影響企業(yè)的正常發(fā)展。
之前我在阿里巴巴的一個同事，從阿里巴巴離開后也選擇了自主創(chuàng)業(yè)。在創(chuàng)業(yè)初期，他還曾經(jīng)邀請我共襄盛舉，為了保險起見，我提出先去他們公司參觀一下再做決定。但我到了他們公司之后，很快就發(fā)現(xiàn)了問題，他找來了很多阿里巴巴的前同事一起合伙，而且這些合伙人原來基本都是銷售管理者。這種只具備單一能力的合伙人團(tuán)隊，在創(chuàng)業(yè)階段很難取得成功。所以，最后我也沒有答應(yīng)他的邀約。
當(dāng)然，除了志同道合和能力互補以外，初創(chuàng)期企業(yè)在選擇合伙人的時候，還要確保所選擇的人才能夠同時滿足以下四個條件。
第一，合伙人需要具備創(chuàng)業(yè)精神。初創(chuàng)期企業(yè)因為剛剛起步，各方面的基礎(chǔ)設(shè)施尚不完善，而且還要面臨各種各樣的問題和無處不在的生存壓力，所以從0到1的過程，對于創(chuàng)業(yè)者和合伙人來說，無異于一次身心的雙重挑戰(zhàn)。如果初創(chuàng)期企業(yè)選擇的合伙人不具備創(chuàng)業(yè)精神，那么即便他們能力突出、水平高超，也很難堅持下來。
以我自身的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷為例，創(chuàng)業(yè)酵母剛剛成立的時候，我是第一個員工，俞頭是第二個員工，我們兩個人主要負(fù)責(zé)拓展業(yè)務(wù)的工作。當(dāng)時，我們每天要拜訪10家客戶，由于北京的交通狀況時常不太理想，為了準(zhǔn)時到達(dá)約見的地點，盡管我有自己的司機，也很少開車出行，而是選擇時間更有保證的地鐵出行。我曾經(jīng)做過一個粗略的統(tǒng)計，當(dāng)時我們每天在地鐵上的時間超過3個小時。
記得有一次，我們倆拜訪了一天的客戶，最后一家客戶約見的地點附近沒有地鐵站點，我們不得不乘坐出租車前往，結(jié)果路上堵車了。為了能夠準(zhǔn)時到達(dá)，我們兩個人只能下車步行前往，經(jīng)過一公里的狂奔后，最終準(zhǔn)時到達(dá)。我記得那天的星星很亮，天空也很干凈，進(jìn)門之前，俞頭突然對我說：“我好像找到創(chuàng)業(yè)的感覺了?！?/span>
我覺得在創(chuàng)業(yè)過程中創(chuàng)始人最難能可貴的是能回到Day 1的狀態(tài)。初創(chuàng)期企業(yè)為了生存會面臨很多挑戰(zhàn)，如果合伙人沒有堅守的創(chuàng)業(yè)精神，他們就根本無法戰(zhàn)勝這些挑戰(zhàn)。
第二，合伙人需要有一定的格局和高度。對于剛剛起步的初創(chuàng)期企業(yè)來說，創(chuàng)始人和合伙人就是企業(yè)的天花板，他們的格局和高度很大程度上決定了公司未來發(fā)展的高度。考慮到公司未來發(fā)展的需求，初創(chuàng)期企業(yè)在選擇合伙人的時候，也要以更高的標(biāo)準(zhǔn)來選擇有格局、有高度的合伙人。
如果僅僅根據(jù)當(dāng)下創(chuàng)業(yè)的需求選擇合伙人的話，很容易出現(xiàn)兩種情況：其一，企業(yè)發(fā)展迅速，早期的合伙人跟不上企業(yè)的發(fā)展，甚至阻礙企業(yè)繼續(xù)增長的腳步；其二，如果早期的合伙人對于企業(yè)經(jīng)營管理的認(rèn)識高度有限，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到新的階段，需要引入更高水平人才的時候，很難說服一些行業(yè)內(nèi)的頂尖人才屈居人下，從而影響企業(yè)未來發(fā)展的進(jìn)程。
在選擇合伙人這方面，我一直覺得馬云的眼光非常獨到。阿里巴巴在初創(chuàng)階段搭建的早期合伙人團(tuán)隊，即便是在今天，無論是關(guān)明生還是蔡崇信，依然是各自領(lǐng)域的頂尖人才。
第三，合伙人要有落地的意愿和能力。換言之，管理者不能高高在上，而是要接地氣，因為初創(chuàng)期企業(yè)是需要管理者甚至老板深入業(yè)務(wù)前線的，團(tuán)隊需要手把手地帶。也就是說，初創(chuàng)期企業(yè)需要的合伙人，不僅要能仰望星空，有一定的格局和眼光，還要能腳踏實地，放下身段，投身到一線的工作當(dāng)中。
事實上，越是高質(zhì)量的人才，越是水平突出的高管，往往越不容易融入新的環(huán)境當(dāng)中。而合伙人落地的意愿和能力，直接關(guān)系著他們接受新業(yè)務(wù)、熟悉新行業(yè)的速度和質(zhì)量。很多初創(chuàng)期企業(yè)，所選擇的合伙人曾經(jīng)也是其他企業(yè)的高管，這樣的人在能力方面基本上是沒有問題的，關(guān)鍵就在于他們是否能夠放下身段，投身到創(chuàng)業(yè)的工作環(huán)境當(dāng)中，重回業(yè)務(wù)一線，躬身入局，迅速了解公司業(yè)務(wù)，迅速了解客戶需求，迅速了解我們這項事業(yè)的意義。
第四，合伙人要有足夠的耐心，能夠手把手地輔導(dǎo)團(tuán)隊，承擔(dān)起培養(yǎng)員工的職責(zé)。對于初創(chuàng)期企業(yè)來說，除了跑通商業(yè)模式之外，更重要的是文化和人才的沉淀。因此，創(chuàng)始人和合伙人必須承擔(dān)培養(yǎng)團(tuán)隊的職責(zé)。而對于經(jīng)驗有限的年輕員工來說，除了合伙人手把手地教，沒有別的更好的成長路徑。
我們公司的合伙人，進(jìn)來的第一件事就是下一線做項目。我們的CFO孟長安，原來是阿里健康的財務(wù)副總裁，管理一個很大的團(tuán)隊，主導(dǎo)過美股、港股上市的大型項目。加入公司來跟我們一起創(chuàng)業(yè)，也是從0開始做起，來的第一個月就到客戶那里做股權(quán)激勵的項目，迅速地理解我們的客戶，迅速地了解公司的業(yè)務(wù)，迅速地理解我們這項事業(yè)的意義和價值。晚上回到公司還要手把手地輔導(dǎo)團(tuán)隊，培養(yǎng)年輕人。
初創(chuàng)期的合伙人都要經(jīng)歷這個過程，即使已經(jīng)做到了很高的位置也要依然能保持創(chuàng)業(yè)精神，既要有格局和高度，又要能接地氣，所以我才說對初創(chuàng)期的合伙人要求是最高的。
（2）如何選拔高水平的人才
除了選擇合伙人以外，初創(chuàng)期企業(yè)的人才梯隊建設(shè)，還需要選拔高水平的人才，來負(fù)責(zé)具體的執(zhí)行方面的工作。而人才的選拔，實際上是一個大浪淘沙的過程，優(yōu)秀的人才都是在激烈的競爭中經(jīng)過優(yōu)勝劣汰篩選出來的。
阿里巴巴的銷售人員為什么實力強大，因為每一個銷售人員都是在慘烈的競爭中生存下來的。阿里巴巴在招聘到一批新員工之后，首先會進(jìn)行集體培訓(xùn)，而我本人就是從第一期銷售人員培訓(xùn)班中走出來的。我記得當(dāng)時同期的新員工有60個人，一年后留下的只有4個人。雖然淘汰率極高，但員工的成才率得到了保證，幾乎每一個在培訓(xùn)班中留下來的銷售人員，后來都成了獨當(dāng)一面的業(yè)務(wù)管理者。
這種新人培訓(xùn)被阿里巴巴視為“百年大計”，也叫“阿里百大”，有100多期，每一期都留下最好的人才，留下來的人都有三條共同的優(yōu)秀品質(zhì)：第一，價值觀正，愿意相信和堅持；第二，有創(chuàng)業(yè)的激情，工作起來很瘋狂；第三，多專多能。公司天天在變化，很多人后來都輪崗去做創(chuàng)新業(yè)務(wù)了。這批星星之火，后來形成了燎原之勢，為公司的人才梯隊奠定了堅實的基礎(chǔ)。
（3）為什么初創(chuàng)期企業(yè)選拔人才要大浪淘沙
第一，初創(chuàng)期企業(yè)沒有品牌，沒有錢，來的人良莠不齊，只有大浪淘沙，才能淘到最好的人。
第二，留下來的人，要多專多能，價值觀和能力也都應(yīng)是最正的和最強的，這樣，星星之火才可以燎原，才能創(chuàng)造平凡人做非凡事的奇跡。
除了這兩點以外，初創(chuàng)期企業(yè)需要選拔高水平人才，還有一個重要的原因——人才本身具備吸引力，頂尖的人才會吸引優(yōu)秀的人才，反過來，劣幣也會驅(qū)逐良幣。奈飛（Netflix）早年一直堅持的理念就是：一家公司能給到員工最佳的福利，不是炫酷的團(tuán)建活動，也不是茶水間好喝的咖啡，而是招募最優(yōu)秀的員工，讓他們可以和行業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的人一起工作。這才是最好的員工福利，也是一家企業(yè)能留住員工的根本！
因此，初創(chuàng)期企業(yè)的CEO不僅僅是公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，更要是公司最大的HR，去領(lǐng)導(dǎo)甚至親自參與選拔人才的工作。
3.文化體系：“生存”是文化的核心
初創(chuàng)期企業(yè)的文化只有一條——生存，一切為生存讓路。
比如，“客戶第一”就是初創(chuàng)期企業(yè)生存文化當(dāng)中的重要組成部分。因為沒有客戶，企業(yè)就無法將產(chǎn)品銷售出去；沒有收益，公司就無法生存。所以阿里巴巴的文化價值觀里寫著“客戶是衣食父母”；任正非多次在華為內(nèi)部的文化價值觀研討會上強調(diào)：“華為的生存是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產(chǎn)品和服務(wù)并獲得合理的回報來支撐的；天底下唯一給華為錢的，只有客戶?！边@些現(xiàn)象背后所體現(xiàn)的其實都是“客戶第一”的生存文化。
在此階段，你的一切管理都要從企業(yè)生存的角度出發(fā)，將更多的精力集中在市場開發(fā)與產(chǎn)品銷售上，以解決企業(yè)生存問題為頭等大事。大浪淘沙，剩者為王，企業(yè)只有先活下來，才有資格談發(fā)展、談創(chuàng)新。
4.戰(zhàn)略工作重心：快速驗證商業(yè)模式
初創(chuàng)期企業(yè)的業(yè)務(wù)大多來源于創(chuàng)始人的想法，至于業(yè)務(wù)能否獲利，公司能否成功地發(fā)展下去，還是要經(jīng)過市場和客戶驗證的。所以，對于時時刻刻在生存邊緣徘徊的初創(chuàng)期企業(yè)來說，此時唯一的戰(zhàn)略重心就是圍繞客戶價值，快速驗證商業(yè)模式。
初創(chuàng)期企業(yè)，對于業(yè)務(wù)不必過于追求完美，而是要快速驗證模式是否行得通，爭取在最短的時間內(nèi)找到一個可復(fù)制的、能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)增長的業(yè)務(wù)模式。否則，企業(yè)可能在打磨業(yè)務(wù)的階段就被淘汰出局，更遑論進(jìn)入快速發(fā)展和成長階段。
5.HR工作重心：快速建團(tuán)隊
在初創(chuàng)階段，所有團(tuán)隊的工作核心都是為了保證企業(yè)的生存，對于HR來說，他們此時的核心任務(wù)就是以下兩件事。
第一，做好招聘。公司太小，抗風(fēng)險能力太弱，若招進(jìn)來的人不合適，會令公司面臨很大的風(fēng)險；同時，這時期的招聘工作很難做，公司沒錢沒品牌，但又不能降低標(biāo)準(zhǔn)。因此，招聘是這個階段HR的核心任務(wù)。我在第5章會詳細(xì)介紹做好人才招聘的工具和方法。
第二，打造有溫度、有凝聚力的團(tuán)隊。早期創(chuàng)業(yè)的條件是很艱苦的，當(dāng)前線戰(zhàn)友們奮斗一天風(fēng)塵仆仆地回到公司時，是不是有溫暖的笑容和擁抱、兩三句鼓勵的話和一碗熱氣騰騰的湯面等待他們呢？
創(chuàng)業(yè)酵母在2014年剛創(chuàng)辦的時候，我的司機單師傅還管著我們的伙食。每次拜訪了一整天客戶回來后，我們累得不想動彈，單師傅就會下廚給我們做紅燒排骨。大家一邊吃一邊聊當(dāng)天的收獲和感受，這是一天中最幸福的時刻。
創(chuàng)業(yè)很艱難，此時組織最大的力量就在于團(tuán)隊的溫度和凝聚力。
快速成長期：在混亂中建體系
一、什么是快速成長期
進(jìn)入快速成長期的企業(yè)已經(jīng)有了經(jīng)過市場驗證的可復(fù)制的商業(yè)模式和產(chǎn)品，文化和人才有了沉淀，業(yè)務(wù)以超過30%的比例持續(xù)增長。
關(guān)鍵詞：在混亂中建體系
經(jīng)過初創(chuàng)階段對商業(yè)模式的不斷試錯，企業(yè)已然找到了一條行之有效的盈利途徑。走到快速成長階段，企業(yè)的工作重點自然就是通過擴大團(tuán)隊的規(guī)模，實現(xiàn)盈利的指數(shù)型增長。但在業(yè)務(wù)高速擴張的背后，機制和組織層面的問題會不斷涌現(xiàn)，各種各樣的問題交織在一起，形成了一種我們稱之為“混亂”的狀態(tài)。
2017年，某企業(yè)的CEO到杭州找我，希望我們給他的企業(yè)做診斷。當(dāng)時他的企業(yè)有1000多人，發(fā)展很不錯。我跟他聊了很多，并做了高管層的逐一訪談，在訪談過程中，我發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了很多快速成長期的問題，但高管層并沒有意識到，改變的時機還未到。
2019年，他又一次來找我，跟我說他剛剛?cè)谫Y幾十億元，新招聘員工數(shù)量達(dá)到了5000多人，但他覺得自己的公司遇到了巨大的挑戰(zhàn)。用他自己的話說，這5000名新員工當(dāng)中至少有50%不合適，盲目的擴張使得人效下降，同時還稀釋了文化。
與此同時，管理者不具備管理大團(tuán)隊的能力，團(tuán)隊規(guī)模的擴大讓管理者疲于奔命，原本100人的團(tuán)隊，一下子擴充到500人，管理者都累倒進(jìn)了醫(yī)院。而且，為了讓這個龐大的組織可以繼續(xù)運作下去，他自己開始瘋狂地學(xué)習(xí)，學(xué)了各種流派的管理體系，但落地的效果卻非常有限，各個體系、工具之間時常出現(xiàn)沖突，除了讓自己勞累不堪，加重其他管理者的工作負(fù)擔(dān)以外，并沒有起到提升管理效率的效果。
幸運的是，這家企業(yè)的CEO及時發(fā)現(xiàn)了問題，并且下定決心改變這一切，及時剎車，讓組織慢下來，重新回到慢就是快的發(fā)展路徑，停下來做組織升級?，F(xiàn)在，這家企業(yè)已經(jīng)成為其所在行業(yè)第一梯隊的品牌。
這個案例告訴我們，在快速成長期，企業(yè)潛在的危險性是極高的。快速成長期企業(yè)所遭遇的混亂和問題，對企業(yè)家來說是既幸福又痛苦，是“成長的煩惱”。幸福在于無論有多少問題，業(yè)務(wù)都在增長；痛苦在于組織處于無序的狀態(tài)，始終跟不上業(yè)務(wù)的增長。
二、在快速成長期為什么要搭建管理體系
我們分析了眾多從初創(chuàng)期跨越到快速成長期的企業(yè)案例，發(fā)現(xiàn)在快速成長期，企業(yè)有三個致命的系統(tǒng)性風(fēng)險。
1.決策靠老板，缺少決策機制
初創(chuàng)期的很多決策，通常都是老板或者業(yè)務(wù)管理者直接拍板，效率很高。但如果進(jìn)入了快速成長期之后，還是由個人決策，沒有建立決策機制，那么很容易形成老板“一言堂”，這對快速成長期企業(yè)來說是有巨大風(fēng)險的。
2.管理憑感覺，缺少業(yè)務(wù)精細(xì)化管理體系
剛剛度過初創(chuàng)期進(jìn)入快速成長期的企業(yè)，往往缺少大規(guī)模團(tuán)隊的科學(xué)管理方式和精細(xì)化管理體系。管理者習(xí)慣于憑感覺做管理，缺少流程，忽視數(shù)據(jù)，給業(yè)務(wù)的發(fā)展帶來非常大的不確定性。業(yè)務(wù)的流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、跨區(qū)域管理、前中后臺協(xié)同等，都是這個時期業(yè)務(wù)管理的典型場景和巨大挑戰(zhàn)。
3.架構(gòu)無風(fēng)控，缺少監(jiān)督機制
初創(chuàng)期企業(yè)，組織架構(gòu)扁平，職能單一，往往只有一城一地的管理，管理的幅度和半徑并不大，但進(jìn)入快速成長期后，縱向匯報層級增加，橫向職能部門多元化，管理半徑也從一個城市快速擴大到多個城市，管理的難度和復(fù)雜度大大增加，如果沒有相互協(xié)同和監(jiān)督的機制，潛在的風(fēng)險是巨大的。
我剛從阿里巴巴離開時，曾在一家投資機構(gòu)做投后管理。在這期間，我進(jìn)入一家公司，協(xié)助CEO進(jìn)行組織建設(shè)。這是一家快速擴張的公司，業(yè)務(wù)發(fā)展極快，但沒過多久，我就發(fā)現(xiàn)這家公司的管理系統(tǒng)存在很大的風(fēng)險。
首先是人才招聘中的風(fēng)險。這家公司業(yè)務(wù)發(fā)展很快，團(tuán)隊擴張速度也很驚人，每個月招進(jìn)來1000多人，近半年新入職員工有6000多人，由于沒有規(guī)范的招聘流程和嚴(yán)格的用人標(biāo)準(zhǔn)，最后都是由人力資源總監(jiān)一人決定的。這家公司的人力資源總監(jiān)并不是一個專業(yè)的HR，而是老板創(chuàng)業(yè)時的一個老朋友。走后門、拉幫結(jié)派本是HR從事招聘工作的大忌，但這位總監(jiān)恰好最熱衷于這些。他甚至自己成立了一家獵頭公司，每個月向企業(yè)輸送“人才”，從中收取費用。而最關(guān)鍵的問題在于，他向企業(yè)輸送的并不是精英人才，而全都是各種關(guān)系戶，人才招聘質(zhì)量可想而知。
其次是業(yè)務(wù)管理中的風(fēng)險。公司的業(yè)務(wù)團(tuán)隊分南北兩個大區(qū)進(jìn)行管理。北大區(qū)總監(jiān)在管理過程中實施的是體系化管理，善于運用各種管理工具，追求數(shù)字化和流程化，非?？茖W(xué)、理性和規(guī)范；南大區(qū)總監(jiān)卻恰恰相反，他在管理時從不看數(shù)據(jù)、流程，也不看業(yè)務(wù)盤面，他的管理方式接近于情感綁架，他跟每個大區(qū)經(jīng)理做Review（復(fù)盤）的時候，都是說兄弟你給我好好干，你不好好干就是對不起我，完全不是理性的管理方式。
最后是組織架構(gòu)中的風(fēng)險。公司擴張速度很快，短短幾個月就從一個城市發(fā)展到全國100多家分公司，最快的時候一個月開了25家分公司。高速擴張之下，經(jīng)營難免粗放，分公司總經(jīng)理不是從總部派過去的，而是由當(dāng)?shù)赜匈Y源的人擔(dān)任；總經(jīng)理自己組建團(tuán)隊干業(yè)務(wù)，分公司的財務(wù)和人事不向總部匯報，而是直接匯報給分公司總經(jīng)理，缺少總部的集中管控機制。
在這樣的管理模式下，整個組織是非常脆弱的。內(nèi)部，造成了很多的混亂；外部，在競爭對手強大的“挖人”攻勢之下，完全沒有任何抵抗風(fēng)險的能力，很多分公司人員集體跳槽，分公司總經(jīng)理帶著客戶和團(tuán)隊離開。最后，不到半年這家公司就倒閉清算了。
看過第1章的朋友應(yīng)該能明白，這是典型的“快就是慢”的發(fā)展路徑。在快速成長期，混亂是常態(tài)，解決的方法是回歸組織建設(shè)，一步步搭建體系，去抵御快速成長期的系統(tǒng)性風(fēng)險。因此，在這一階段管理者的核心任務(wù)就是在混亂中建體系，從無序到有序，建立公司的各項管理制度。只有建體系才能規(guī)避整個公司組織層面的系統(tǒng)性風(fēng)險，才能夠讓你從每天“救火”的忙亂中走出來。沒有建立這個體系，你永遠(yuǎn)走不出來，每天都要“救火”。
那么，企業(yè)要如何建立體系才能順利、平穩(wěn)地度過快速成長期呢？
三、在快速成長期管理者該如何做
1.組織架構(gòu)：建立穩(wěn)定的組織架構(gòu)
在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)的管理者比較被動，就像救火隊員一樣，哪里有情況就先顧哪里，先把問題解決再說；而到了快速成長期，企業(yè)就必須建立管理體系和流程，先進(jìn)行規(guī)劃，再進(jìn)行事務(wù)分工。
《企業(yè)生命周期》的作者愛迪思就曾形象地總結(jié)了企業(yè)從初創(chuàng)期到快速成長期的組織變化，他認(rèn)為，這是從創(chuàng)業(yè)者一個人的馬拉松賽變成團(tuán)隊的接力賽。所以，此時企業(yè)的組織架構(gòu)必須有所改變。
2016年11月，小米的員工超過了一萬人，雷軍說：“很多公司在一萬人的時候，如果不做組織結(jié)構(gòu)再造，不改進(jìn)精細(xì)化管理，那么企業(yè)壓力就很大了。”雷軍采取了一種層級直接監(jiān)督機制，將權(quán)力下放給七個合伙人，這七個合伙人擁有較大的自主權(quán)，并且彼此互不干預(yù)。而負(fù)責(zé)相同業(yè)務(wù)的部門都分布在同一樓層中，每一層由一個合伙人負(fù)責(zé)。合伙人在各自分管的領(lǐng)域內(nèi)負(fù)責(zé)管理監(jiān)督，從而形成了“聯(lián)合創(chuàng)始人–部門負(fù)責(zé)人–員工”這樣的三層組織結(jié)構(gòu)。在這種組織架構(gòu)下，小米的發(fā)展速度非常快。
從總體來說，企業(yè)應(yīng)該建立一個更加穩(wěn)定的、有體系支撐的、既能相互協(xié)同又能相互制約的組織架構(gòu)，實現(xiàn)從過去無序的合作逐漸向體系化的協(xié)同過渡。
2.人才梯隊：重塑人才梯隊
當(dāng)企業(yè)進(jìn)入快速成長通道并進(jìn)一步擴張時，僅靠創(chuàng)始人和合伙人帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展是不夠的，他們也很可能會在某些方面存在短板。所以，無論是為了應(yīng)對業(yè)務(wù)的擴張，還是強化組織的能力，企業(yè)都應(yīng)該建立自己的人才培養(yǎng)體系，重塑人才梯隊。
此時，人才梯隊的建設(shè)有兩大挑戰(zhàn)：
·老的管理干部跟不上；
·大量新招聘的管理者不能適應(yīng)企業(yè)的生存和發(fā)展需要。
在快速發(fā)展期人才梯隊的建設(shè)有三大核心，分別是選拔能搭建體系的中高層管理者、搭建內(nèi)部人才培養(yǎng)體系、打造繼任者計劃。接下來，我會逐一進(jìn)行講解。
（1）選拔能搭建體系的中高層管理者
在初創(chuàng)期，組織架構(gòu)扁平，職級簡單，老板和幾個合伙人帶著團(tuán)隊深入一線干活兒就行，而到了快速成長期，隨著團(tuán)隊規(guī)模的快速擴大，組織能力跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的問題變得越來越明顯。一個管理者最佳的管理半徑在8～10人，當(dāng)人數(shù)急劇增加時，就需要更多的管理者，同時也需要各項管理制度進(jìn)行輔助。
很多企業(yè)家問我，現(xiàn)在業(yè)務(wù)發(fā)展很快，明年團(tuán)隊人數(shù)要增加一倍，怎樣快速招人？我通常會提醒他們，一個企業(yè)能招多少人并不僅僅是由招聘決定的，還由這家企業(yè)的管理能力決定。當(dāng)你想要招聘1000人的時候，要想想你是否有足夠多的管理者，是否有相應(yīng)的培養(yǎng)體系、管理機制，如果組織的管理能力承載不了這么多人，那么招這么多人對企業(yè)來說就是個災(zāi)難，員工終究會離開。
因此，在這個階段要優(yōu)先選拔能搭建體系的中高層管理者，他們的主要職責(zé)就是幫助企業(yè)建立各項流程體系，比如人力資源體系中最核心的四個體系——招聘體系、培養(yǎng)體系、文化體系、績效考評體系，業(yè)務(wù)的各項流程體系，戰(zhàn)略決策制度、目標(biāo)分解制度、業(yè)務(wù)到執(zhí)行的跟蹤體系、敏捷的業(yè)務(wù)中臺體系等。
（2）搭建內(nèi)部人才培養(yǎng)體系
中高層管理者通常具備融會貫通的體系化能力，可以從外部空降，但基層管理者最好還是從公司內(nèi)部培養(yǎng)選拔。原因是基層管理者往往還沒有形成融會貫通的能力，跨越到一個新行業(yè)或新業(yè)務(wù)的時候，很難快速完成能力的遷徙，而基層管理者最重要的就是拿結(jié)果的能力，并且要對業(yè)務(wù)有深刻的理解。而且，如果基層管理者都空降，那么也會減少員工的內(nèi)部晉升機會，打擊員工的信心。因此，中高層管理者可以空降，但基層管理者最好內(nèi)部培養(yǎng)。快速成長期企業(yè)必須建立自己的培養(yǎng)體系，要把文化和人的能力都傳承下去，不斷培養(yǎng)內(nèi)部的人才。
（3）打造繼任者計劃
繼任者計劃，也叫接班人計劃。
很多老板羨慕一些大企業(yè)能涌現(xiàn)出一波又一波的人才助力企業(yè)發(fā)展。那么良將如潮的秘訣是什么？就是打造繼任者計劃。比如阿里巴巴現(xiàn)在各個事業(yè)部的CEO和核心管理者，都是10多年前被選拔出來進(jìn)湖畔學(xué)院接受持續(xù)培養(yǎng)，一路日積月累地成長起來的。
我相信很多CEO都曾經(jīng)遇到過這樣尷尬的場景：下面有一位部門負(fù)責(zé)人業(yè)績很出色，能力很強，但一直沒法晉升他，因為如果他晉升了，他在新的業(yè)務(wù)線未必能繼續(xù)取得成功。但有一點是確定的，就是從他的團(tuán)隊里如果挑不出能頂替他的人，原來的這塊業(yè)務(wù)就會下滑甚至崩塌。這就是典型的沒有接班人的苦惱。如果我們建立了管理者繼任計劃，就能有效避免這樣的問題。
IBM的“長板凳計劃”
在棒球比賽中，棒球場旁邊往往放著一條長板凳，上面坐著很多替補球員。每當(dāng)比賽要換人時，長板凳上的第一個人就會被換上場，而長板凳上原來的第二個人則坐到第一個位置上去，剛剛換下來的人則坐到最后一個位置上去，這種現(xiàn)象與IBM的接班人計劃非常相似。IBM的“長板凳計劃”由此而得名。
IBM每個主管級以上的員工在上任之始，都有一個硬性目標(biāo)，需要制訂自己職位的接任計劃，確定自己的位置在一兩年內(nèi)由誰接任，三四年內(nèi)誰來接任，甚至假若你突然離開，誰可以接替你，以此發(fā)掘出一批有才能的潛在人才。
由于接班人的成長關(guān)系到自己的位置和未來，所以每個管理層都會盡力培養(yǎng)他們的接班人。結(jié)果就是IBM優(yōu)秀的接班人層出不窮，源源不斷地輸送到全球各個重要的管理崗位，為IBM的持續(xù)發(fā)展、快速擴張奠定了堅實的人才基礎(chǔ)。
在阿里巴巴創(chuàng)業(yè)的早期，關(guān)明生曾經(jīng)對“中供鐵軍”的創(chuàng)始人李琪反復(fù)強調(diào)，一定要培養(yǎng)團(tuán)隊。李琪喜歡踢球，他把培養(yǎng)團(tuán)隊的價值做了一個形象的比喻，“就算貝克漢姆不聽話，我也可以讓他坐冷板凳”。
組織不應(yīng)該被人才綁架，鐵打的營盤流水的兵，干部能流動起來的組織，才是健康的組織，但干部流動的前提是要有充足的接班人儲備。
組織不應(yīng)該被人才綁架，鐵打的營盤流水的兵，干部能流動起來的組織，才是健康的組織，但干部流動的前提是要有充足的接班人儲備。
3.文化體系：注重文化的“擴張”與“傳承”
除了生存之外，最重要的就是“擴張”與“傳承”。處于快速成長期的企業(yè)，就像一架起飛后爬升的飛機一樣，發(fā)展勢頭正猛，這時的企業(yè)文化應(yīng)該有兩個特征。
第一，為了配合業(yè)務(wù)的高速增長，整個企業(yè)應(yīng)該有一種“跑馬圈地”的意識，積極進(jìn)取、大膽開拓，鼓勵團(tuán)隊創(chuàng)新，鼓勵團(tuán)隊PK，增強競爭意識，以便快速開拓和占領(lǐng)市場。
第二，在團(tuán)隊快速擴張的同時，企業(yè)文化會被大大稀釋，這時文化傳承就顯得尤為重要。不重視文化傳承，很多初創(chuàng)期優(yōu)秀的價值觀和文化傳統(tǒng)會慢慢流失，嚴(yán)重時甚至可能導(dǎo)致企業(yè)原有的使命、愿景、價值觀蕩然無存，因此在快速成長期必須做好文化傳承的工作，讓企業(yè)的使命、愿景、價值觀薪火相傳。
4.戰(zhàn)略工作重心：設(shè)計可快速復(fù)制的業(yè)務(wù)管控模式
管理學(xué)大師彼得·德魯克曾說過：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！倍虡I(yè)模式之間的競爭包含兩個方面：一個是模式的正確性，另一個是模式的可復(fù)制性。
一切戰(zhàn)略都是圍繞客戶價值產(chǎn)生的。成功度過初創(chuàng)期的企業(yè)，自身的產(chǎn)品和商業(yè)模式實際上已經(jīng)經(jīng)過了市場的驗證。所以在快速成長期，企業(yè)依然要緊緊圍繞客戶的需求，提煉過往的成功經(jīng)驗，形成可復(fù)制的商業(yè)模式，并且將其移植到更大范圍的市場當(dāng)中，從而實現(xiàn)業(yè)務(wù)的快速增長。而想要實現(xiàn)這種快速的復(fù)制，企業(yè)需要將過去的成功經(jīng)驗標(biāo)準(zhǔn)化、模式化、流程化，從原本粗放的經(jīng)驗中細(xì)化出可復(fù)制、可管控的業(yè)務(wù)模式。
5.HR工作重心：打造規(guī)范的人力資源管理體系
對于快速成長期企業(yè)而言，規(guī)模的擴大是自然而然的事情，這也為HR提出了新的工作重點，即強調(diào)規(guī)范化管理，打造規(guī)范的人力資源管理體系，如建立人才招聘體系、建立人才培養(yǎng)體系、建立文化傳承體系、建立績效管理體系等，用各項制度來明確員工的責(zé)、權(quán)、利。同時，HR要配合老板和財務(wù)部門啟動股權(quán)激勵計劃，使得企業(yè)的快速發(fā)展與個人的發(fā)展真正掛鉤，從制度上保障個人和組織的連接。
快速成長期是一個企業(yè)發(fā)展最快的時期，但同時這個時期也充滿了各種各樣的陷阱和危機。飛速增長的經(jīng)營數(shù)據(jù)、滾滾而來的巨額融資，容易讓經(jīng)營者沉溺在飛速增長的表象中難以自拔。
“笑到最后才笑得最好”，市場考驗的不是企業(yè)的增長速度，而是增長的持久性，只有剩者方能為王。因此，在高速發(fā)展的過程中，我們一定不能忽視組織能力的相應(yīng)提升，要以逐漸穩(wěn)固的組織來持續(xù)賦能業(yè)務(wù)的平穩(wěn)增長，這樣發(fā)展才能長久。
成熟期：在痛苦中變革
一、什么是成熟期
在現(xiàn)實當(dāng)中，很多人認(rèn)為企業(yè)的體量增大了、人員增多了，企業(yè)就進(jìn)入了成熟期，這是不對的。企業(yè)的成熟期是以企業(yè)業(yè)績的增長來衡量的，通常當(dāng)企業(yè)連續(xù)三年的業(yè)績增長低于10%，或基本不增長，甚至出現(xiàn)下滑趨勢時，企業(yè)就進(jìn)入了成熟期。
關(guān)鍵詞：變革
二、為什么成熟期企業(yè)最痛苦
成熟期是比較尷尬的一個階段，因為企業(yè)不再增長了，必須通過第二曲線的創(chuàng)新業(yè)務(wù)實現(xiàn)新的增長。很多傳統(tǒng)行業(yè)的成熟期企業(yè)，經(jīng)過多年的發(fā)展已經(jīng)形成了相對成熟的文化理念、管理制度和組織架構(gòu)，以及與此配套的規(guī)則規(guī)范，并形成了一定的組織慣性。
我曾經(jīng)在拜訪房地產(chǎn)領(lǐng)域一家龍頭企業(yè)的時候，看到一整面墻的組織架構(gòu)圖。在驚嘆于這家企業(yè)精細(xì)化布局的同時，我也看到了這家企業(yè)因為組織不再敏捷而存在的問題，比如架構(gòu)太復(fù)雜，決策流程過長而致使員工積極性降低，組織活力降低；大家對于已有的成熟業(yè)務(wù)、組織架構(gòu)和技術(shù)有很強的依賴感。這時候企業(yè)是缺少創(chuàng)新土壤的，很難生長出創(chuàng)新業(yè)務(wù)。
比如我們前面提到的微軟的案例，“Windows對于微軟的意義是不允許被動搖的”，當(dāng)這種意識已經(jīng)固化在他們的思想當(dāng)中時，創(chuàng)新如何實現(xiàn)呢？所以納德拉上任后的第一個重大變革，就是直面現(xiàn)實，提出“Window作為微軟核心增長引擎的歷史使命已經(jīng)結(jié)束”，打破了公司發(fā)展以Windows為核心的單一的僵化思想，組織里才不斷有新的想法、新的活力和新的機會涌現(xiàn)出來。
之前，我們曾經(jīng)服務(wù)過一家市值超過千億元的快消品企業(yè)。因為其自身在行業(yè)內(nèi)已經(jīng)屬于絕對的龍頭企業(yè)，原有的業(yè)務(wù)也逐漸趨于穩(wěn)定，所以為了實現(xiàn)持續(xù)的發(fā)展，這家企業(yè)開始開拓自己的創(chuàng)新業(yè)務(wù)。但努力了很長時間，創(chuàng)新業(yè)務(wù)始終不見起色，于是他們找到我們尋求幫助。
經(jīng)過幾次接觸，我很快就發(fā)現(xiàn)了他們創(chuàng)新失敗的根本原因。作為一家老牌的快消品企業(yè)，過去之所以能夠得到消費者的認(rèn)可，在很大程度上是因為優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和不計成本的廣告。但這種傳統(tǒng)的零售模式，現(xiàn)在已然行不通了，消費者購買的習(xí)慣和渠道都發(fā)生了巨大的變化，而他們還停留在過去的輝煌當(dāng)中，沿用著過去的經(jīng)營模式、組織架構(gòu)以及文化思維。
成熟期企業(yè)想要走出困境，重新煥發(fā)活力，變革是唯一出路。但變革并不是一個簡單的課題，我接觸過大量的企業(yè)變革案例，發(fā)現(xiàn)99%的企業(yè)變革都是失敗的。
之前我們曾經(jīng)服務(wù)過一個客戶，它是一家本地服務(wù)平臺，同時也是行業(yè)內(nèi)的龍頭企業(yè)，擁有1000多家門店，中后臺人員上千人，一年交易額近百億元，年利潤數(shù)億元。而且企業(yè)文化非常強大，一直在賦能企業(yè)的成長。
但是，就是這樣一個優(yōu)秀的企業(yè)，在找到我們之前的兩年里，也出現(xiàn)了業(yè)務(wù)連續(xù)下滑、年凈利潤下降了50%的狀況。通過診斷我們發(fā)現(xiàn)，雖然該企業(yè)的文化非常強大，但管理機制卻存在巨大的問題，企業(yè)內(nèi)部的組織架構(gòu)極其混亂。
當(dāng)時，該企業(yè)從上到下，從管理層到前線業(yè)務(wù)人員，再到中后臺服務(wù)人員，幾乎都處于一種抱怨?fàn)顟B(tài)。管理層覺得每年向市場投入1億多元，但業(yè)績不增反降，業(yè)務(wù)人員太不給力！前線業(yè)務(wù)人員則認(rèn)為，一線團(tuán)隊這么辛苦，管招聘，管培訓(xùn)，管考評，還要負(fù)責(zé)業(yè)績，老板還不滿意！
通過對中后臺的訪談，我們發(fā)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部人員也很痛苦，因為他們根本不知道企業(yè)中的一些部門為什么而設(shè)立，比如總部設(shè)立了一個創(chuàng)新部門，而創(chuàng)新是不可能關(guān)起門來做的，必須深入一線，了解客戶和市場的變化，但前線業(yè)務(wù)部門又不支持，創(chuàng)新業(yè)務(wù)也推不下去。
在我們接到這個咨詢項目之前，這家企業(yè)的CEO已經(jīng)花了八個月的時間進(jìn)行組織架構(gòu)的調(diào)整，但效果并不理想。關(guān)鍵的問題就是，雖然他意識到了組織的重要性，但完全沒有找到問題的根源所在，所以在這種情況下設(shè)計出的變革方案，自然推行不下去。
為什么99%的企業(yè)變革是失敗的？
因為真正的企業(yè)變革不僅是表面上業(yè)務(wù)的變革，還有背后組織和文化的變革。企業(yè)要在一個穩(wěn)定發(fā)展的狀態(tài)下突然實行變革，而且從文化、使命、愿景，到組織架構(gòu)、人才梯隊，再到績效考評等全都要變革，這必然是一個痛苦的過程。
在變革中，首先會遇到文化理念的沖突。一般來說，企業(yè)的文化形成三年以后，會逐漸趨于成熟，這時候文化既是企業(yè)發(fā)展的最大動力，也可能成為變革的最大阻礙。組織的衰老和人的衰老是一樣的，剛開始都是不易察覺的，但在這個過程中會不斷感受到創(chuàng)新力和活力的喪失，到一定程度就會引爆。
此外，許多人不愿意變，除了文化影響之外，背后還有什么原因？利益。變革中新的業(yè)務(wù)需要新的架構(gòu)和管理機制，一定會改變原有的利益分配結(jié)構(gòu)，必然會遇到非常大的阻力。這也是導(dǎo)致絕大多數(shù)企業(yè)變革失敗的重要原因。
三、成熟期企業(yè)如何變革轉(zhuǎn)型
我研究了大量企業(yè)變革的案例，發(fā)現(xiàn)企業(yè)至少需要完成三層變遷，才能真正實現(xiàn)變革的成功，即文化變遷、人才和知識結(jié)構(gòu)變遷、組織架構(gòu)變遷。這三層變遷，每一層都相當(dāng)于一場革命（見圖3）。
圖3 企業(yè)變革的三層變遷
1.文化體系：樹立變革的文化
變革的三層變遷是有順序的，第一步是文化的變遷，不同的業(yè)務(wù)要搭配不同的文化。
如圖4所示，我們可以看出阿里巴巴創(chuàng)新文化的變革。淘寶在誕生之初，作為阿里巴巴的一個創(chuàng)新業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)模式和用戶相對于B2B都發(fā)生了巨大的變化。B2B是典型的銷售鐵軍文化，而淘寶更側(cè)重于在線的運營和服務(wù)，因此在“六脈神劍”的文化基礎(chǔ)上，衍生出了淘寶獨特的創(chuàng)新文化，以適應(yīng)新業(yè)務(wù)的發(fā)展。
圖4 阿里巴巴的變革文化
但文化的變遷往往也是最艱難的。我?guī)秃芏嗉移髽I(yè)做過文化共創(chuàng)會，每當(dāng)進(jìn)行文化價值觀的討論時，高管們都會爭吵不休，大家誰都不想讓別人撼動自己的信仰。
文化是企業(yè)中每個人的信仰，是一種組織慣性，你要進(jìn)行組織升級，就需要改變這種慣性。否則，你的文化不開放，沒有創(chuàng)新的土壤，員工的新想法就無法成型，企業(yè)的新業(yè)務(wù)就無法落地，引進(jìn)的創(chuàng)新人才也留不住。
只有先在思想上達(dá)成共識，完成文化的變遷，才有可能做其他的改變。很多企業(yè)變革失敗的原因就在于一上來就轟轟烈烈地調(diào)架構(gòu)、改制度、換人員，而忽略了“文化松土”，思想上沒有達(dá)成共識，很多人都反對，那變革自然也就無法推動落地。
微軟的市值一度從6000億美元跌落至3000億美元，其原因就在于微軟沒有找到好的轉(zhuǎn)型方向。直到2014年，微軟開辟了云計算、大數(shù)據(jù)這條新的業(yè)務(wù)發(fā)展曲線后，市值很快回升，如今已達(dá)到1萬多億美元。
微軟的業(yè)務(wù)增長是我們能看到的變化，但真正的改變其實源于其內(nèi)部的變革。微軟以前的文化理念是以Windows為核心，2015年年初薩提亞·納德拉上任后，首先明確了微軟基于成長型思維的文化理念，并將“以Windows為核心”的理念變?yōu)椤耙钥蛻魹轵?qū)動”，重新定義了微軟未來10年的愿景、使命和價值觀，這也是微軟成立以來第一次大規(guī)模地對內(nèi)、對外公布自己的文化和價值觀。納德拉也堅持CEO對文化變革直接負(fù)責(zé)的態(tài)度，無論是在公司內(nèi)部大會上，還是在接受外界媒體采訪時，他都會一直強調(diào)企業(yè)文化的重要性，并用一些具體事例來為企業(yè)文化元素進(jìn)行注解。
試想，如果微軟始終堅持“以Windows為核心”的思想不改變，那么如何能開發(fā)出不同的創(chuàng)新業(yè)務(wù)？
2.人才梯隊：搭建創(chuàng)新團(tuán)隊，引入更高業(yè)態(tài)的“外星人”
變革的第二步是人才和知識結(jié)構(gòu)的變遷。
新的業(yè)務(wù)，新的領(lǐng)域，意味著企業(yè)的知識結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行升級，一些過去我們可能沒有涉及的新知識領(lǐng)域，會成為變革成功的關(guān)鍵因素。企業(yè)要改變?nèi)瞬藕椭R結(jié)構(gòu)，那么勢必要引進(jìn)新人才，或者提升老員工的能力水平，學(xué)習(xí)新的知識和技能，打破原有的知識體系和認(rèn)知邊界。從外部直接引入更高業(yè)態(tài)的“外星人”，補充企業(yè)缺失的商業(yè)基因和知識結(jié)構(gòu)，就顯得格外重要。一方面是因為企業(yè)創(chuàng)始人或跟隨企業(yè)成長起來的管理者，在變革的過程當(dāng)中，很容易出現(xiàn)“當(dāng)事者迷”的情形；另一方面則是因為我們所認(rèn)為的新知識，對于更高業(yè)態(tài)的外部人才來說，早已了然于胸。
基于此，企業(yè)引入的高業(yè)態(tài)“外星人”必須具備一定的特質(zhì)，其中最重要的就是要具備企業(yè)變革成功的經(jīng)驗。這樣的職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入企業(yè)后，才有可能與原來的管理團(tuán)隊繼續(xù)戰(zhàn)略共創(chuàng)，共同探討第二曲線的發(fā)展問題。
同時，企業(yè)引入的人才還要盡可能與創(chuàng)始人達(dá)成愿景一致和能力互補，換言之，既要志同道合又要能夠相互補位。
比如，2001年谷歌創(chuàng)始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林聘請埃里克·施密特?fù)?dān)任谷歌的CEO。過去在Novell公司任董事長兼首席執(zhí)行官，負(fù)責(zé)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、管理和技術(shù)發(fā)展的施密特，與專攻技術(shù)的兩位創(chuàng)始人之間產(chǎn)生了良好的化學(xué)反應(yīng)，在2001年至2011年間，三人同心協(xié)力，將谷歌推到了行業(yè)頭部的高位。
3.組織架構(gòu)：建立適應(yīng)變革的組織架構(gòu)
變革的第三步是組織架構(gòu)的變遷。在成熟期，企業(yè)原有的業(yè)務(wù)已經(jīng)逐漸走向巔峰，需要新的創(chuàng)新業(yè)務(wù)來提供繼續(xù)發(fā)展的動力。前面我們已經(jīng)反復(fù)強調(diào)過，企業(yè)的組織架構(gòu)，實際上是為了保障企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略能夠順利落地而構(gòu)建的，因此戰(zhàn)略變，架構(gòu)調(diào)。在這個階段，企業(yè)的組織架構(gòu)，也應(yīng)該向能夠適應(yīng)業(yè)務(wù)變革、快速實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的組織架構(gòu)去演變。
4.戰(zhàn)略工作重心：打造第二曲線
處于成熟期的企業(yè)，固化的不只有文化、組織，還有業(yè)務(wù)。組織需要變革，業(yè)務(wù)同樣需要。所以，在成熟期的戰(zhàn)略重心是繼續(xù)圍繞客戶價值發(fā)展企業(yè)的第二曲線，從客戶的需求出發(fā)共創(chuàng)創(chuàng)新業(yè)務(wù)，為下一階段的發(fā)展找到新的增長點。
成熟期企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃上需要積極去探索創(chuàng)新業(yè)務(wù)，尋找到新的業(yè)務(wù)賽道。否則，企業(yè)到了成熟期卻沒有新市場可開發(fā)，那么企業(yè)增長就會趨緩，原有的業(yè)務(wù)也很容易受到威脅，甚至?xí)苯訉?dǎo)致企業(yè)走向衰退期。
5.HR工作重心：為變革的順利實現(xiàn)充分賦能
企業(yè)的組織架構(gòu)和文化戰(zhàn)略要實現(xiàn)變革，必然會促使HR的工作重心發(fā)生變化。首先，HR應(yīng)該加速營造新的變革文化，并推動變革文化在企業(yè)當(dāng)中的落地。因為成熟期企業(yè)最大的命題就是實現(xiàn)業(yè)務(wù)和組織的變革，而作為影響戰(zhàn)略設(shè)計，從而引導(dǎo)組織變革的企業(yè)文化，自然要先一步實現(xiàn)落地。
其次，隨著新的創(chuàng)新業(yè)務(wù)出現(xiàn)，企業(yè)自然也需要新型人才來運營。所以，HR要根據(jù)新業(yè)務(wù)發(fā)展所需的人才能力模型，去制訂招聘計劃，招攬合適的人才，搭建人才梯隊。
最后，為了幫助創(chuàng)新業(yè)務(wù)更快、更好地落地，HR還需要盡快迭代企業(yè)的組織架構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)，來適應(yīng)新的業(yè)務(wù)體系。
總之，進(jìn)入成熟期的企業(yè)，平靜的表面下往往暗流涌動，企業(yè)必須及時準(zhǔn)確地診斷出自己所處的生命周期階段，繼而采取相應(yīng)措施實施組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，強化職業(yè)化管理能力，實現(xiàn)文化的變革與升級，激發(fā)組織活力，從而帶領(lǐng)企業(yè)快速破局。
在我們服務(wù)過的企業(yè)中，有一家名叫“沈師傅”的食品企業(yè)。這家企業(yè)的創(chuàng)辦源自父親對女兒的愛，創(chuàng)始人沈老先生因女兒從小不喜歡吃蛋黃，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)很多家庭都有類似的苦惱，于是產(chǎn)生了要做出每個孩子都喜歡吃的雞蛋這一想法。歷經(jīng)八年的時間、上千次試驗，他終于通過37道工藝研發(fā)出了美味的雞蛋干，開創(chuàng)了雞蛋方便食品加工的新品類。2019年，沈師傅經(jīng)典單品雞蛋干的市場占有率達(dá)到近30%，成為當(dāng)之無愧的蛋制品行業(yè)領(lǐng)軍者。
但與此同時沈師傅也面臨著巨大的挑戰(zhàn)，蛋制品食材是相對小眾的市場，整個市場空間只有幾十億元，業(yè)務(wù)的發(fā)展遭遇了天花板，增長變得異常艱難。2020年年初暴發(fā)的新冠肺炎疫情更是雪上加霜，導(dǎo)致庫存積壓嚴(yán)重，工廠被迫停工，企業(yè)陷入前所未有的困境。
此時擔(dān)任CEO的沈強先生，剛剛從父親手中接過企業(yè)的管理權(quán)，正在尋求在線化轉(zhuǎn)型的道路，但轉(zhuǎn)型之路困難重重。原來沈師傅做的是蛋制品的食材，為餐廳和農(nóng)貿(mào)市場供貨，極度依賴經(jīng)銷商，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)變?yōu)樾蓍e零食，面向大眾消費者直接售賣，整個業(yè)務(wù)流程都要徹底改變。而業(yè)務(wù)變化的背后正是我們前面提到的變革中的三層變遷。
文化的變遷：從to B轉(zhuǎn)向to C，團(tuán)隊的思維和理念急需轉(zhuǎn)變。
人才和知識結(jié)構(gòu)的變遷：原來主要做經(jīng)銷商管理，現(xiàn)在要做在線運營，要做電商直播，對人才的要求完全不一樣了。
組織架構(gòu)的變遷：新的業(yè)務(wù)需要的架構(gòu)、管理機制和協(xié)同方式與之前完全不同。
面對這些問題，我們來看看沈強先生是怎么做的。
第一，想辦法轉(zhuǎn)變團(tuán)隊的思維。疫情期間我剛好在做關(guān)于在線化轉(zhuǎn)型的直播，他就帶著團(tuán)隊每天來直播間學(xué)習(xí)，一步步地給團(tuán)隊植入新的思想理念。
第二，帶頭做創(chuàng)新業(yè)務(wù)，嘗試新的在線營銷模式，并且從各個崗位抽調(diào)了一些年輕有想法的伙伴組成了一個創(chuàng)新小分隊（現(xiàn)在的電商部門的前身），每天研究新業(yè)務(wù)的方法策略。前面我們講過，變革是一把手工程，一把手必須親自帶隊，躬身入局，否則新業(yè)務(wù)開展不下去。這是成敗的關(guān)鍵。
第三，重新設(shè)計了在線業(yè)務(wù)流程，一邊開拓新業(yè)務(wù)，一邊總結(jié)新經(jīng)驗，累計總結(jié)出80多條新的管理經(jīng)驗，對在線業(yè)務(wù)做精細(xì)化運營管理，比如設(shè)計了整套直播管理流程。
很快，在線業(yè)務(wù)有了流量，2020年2月剛開始直播時只有200多人關(guān)注，一個月后關(guān)注量突破5000人次，之后每個月都在增加。與流量成正比的就是業(yè)績，到了4月，營收就已超越2019年同期，在疫情最嚴(yán)重的時候業(yè)績反而逆勢增長。最重要的是，跑通了第二曲線的創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式，徹底從一家極度依賴經(jīng)銷商的傳統(tǒng)線下企業(yè)，轉(zhuǎn)型為線下經(jīng)銷商與在線電商運營共同發(fā)力的新興企業(yè)，產(chǎn)品也從餐廳食材轉(zhuǎn)變?yōu)榇蟊娦蓍e零食，企業(yè)煥發(fā)出了新的活力，可以說是涅槃重生了。
大多數(shù)企業(yè)都在初創(chuàng)期、快速成長期和成熟期三個階段內(nèi)循環(huán)成長（見圖5）。
圖5 企業(yè)生命周期的發(fā)展路徑
在初創(chuàng)期，企業(yè)跑通商業(yè)模式，解決生存問題，進(jìn)入快速成長期；在快速成長期，大量復(fù)制業(yè)務(wù)模式，企業(yè)高速增長，直至業(yè)務(wù)成熟穩(wěn)定；在成熟期，增長停滯，很多企業(yè)就此衰落，除非找到第二曲線創(chuàng)新業(yè)務(wù)，成功實現(xiàn)變革，開啟新的增長。而成熟期企業(yè)開啟創(chuàng)新業(yè)務(wù)后，將會重新步入初創(chuàng)期，開始一個新的輪回，組織將獲得新生。這就是企業(yè)通過開創(chuàng)第二曲線實現(xiàn)基業(yè)長青的秘密。
但成熟期企業(yè)的創(chuàng)新業(yè)務(wù)孵化成功率往往很低，為什么？
我們通常認(rèn)為大企業(yè)有錢、有人、有資源，做創(chuàng)新業(yè)務(wù)一定比從0開始的創(chuàng)業(yè)公司要有優(yōu)勢，其實不然。大企業(yè)創(chuàng)新業(yè)務(wù)和初創(chuàng)期企業(yè)都面臨同樣的生存挑戰(zhàn)，需要有極濃的生存文化和極強的危機意識，老板需要放下身段深入一線，手把手帶團(tuán)隊，拿結(jié)果。但大企業(yè)通常會從成熟業(yè)務(wù)中抽調(diào)高管來掛帥執(zhí)掌新業(yè)務(wù)，如果他沒有足夠的生存意識，不躬身入局、親自跑新業(yè)務(wù)，而是直接把之前的經(jīng)驗套用到新業(yè)務(wù)中，那么是很難成功的。
我發(fā)現(xiàn)很多大企業(yè)的創(chuàng)新業(yè)務(wù)最終會失敗，根本原因在于它們沒有做過企業(yè)的自我診斷，定位不清晰，認(rèn)為自己在成熟期，就應(yīng)該按照成熟期企業(yè)的管理方法做創(chuàng)新業(yè)務(wù)。事實上一旦啟動新業(yè)務(wù)，企業(yè)就進(jìn)入了初創(chuàng)期，和其他創(chuàng)業(yè)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是一樣的。
而經(jīng)歷過多個企業(yè)生命周期輪回的企業(yè)，將進(jìn)入鼎盛期。
鼎盛期：跨界與共生
一、什么是鼎盛期
鼎盛期是超大規(guī)模的生態(tài)型企業(yè)，或者經(jīng)歷過多個企業(yè)生命周期輪回的行業(yè)頭部企業(yè)所處的階段。
只有極少數(shù)企業(yè)，會因為做成功了多條業(yè)務(wù)曲線，并且將這些業(yè)務(wù)曲線組成一個生態(tài)閉環(huán)，進(jìn)入這個階段——鼎盛期，也就是成為生態(tài)型的平臺企業(yè)。
關(guān)鍵詞：生態(tài)
二、鼎盛期企業(yè)如何構(gòu)建生態(tài)圈
我們曾經(jīng)幫助過很多鼎盛期企業(yè)，也總結(jié)了一些經(jīng)驗，具體來說，我認(rèn)為鼎盛期企業(yè)需要從以下五個方面做出組織調(diào)整。
1.組織架構(gòu)：構(gòu)建生態(tài)型組織架構(gòu)
生態(tài)型組織架構(gòu)，不再是部門和職能的組合，而是不同商業(yè)的協(xié)同生態(tài)。如圖6所示，阿里巴巴的生態(tài)架構(gòu)，底層是數(shù)據(jù)流、資金流、物流等串聯(lián)在一起，構(gòu)成了整個生態(tài)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，上面衍生出了商業(yè)、服務(wù)、娛樂等多個商業(yè)板塊。
圖6 阿里巴巴生態(tài)型組織架構(gòu)示意圖
2.人才梯隊：平凡人做非凡事，非凡人做非凡事
當(dāng)發(fā)展到鼎盛期時，企業(yè)不僅需要構(gòu)建新的生態(tài)型組織架構(gòu)，還需要相應(yīng)的人才梯隊與之匹配，所以此階段對人才的要求也會更高，人才梯隊的建設(shè)也會更難。這時，你既要讓企業(yè)內(nèi)部原來的老員工盡可能地發(fā)揮出最大潛力，還要保證新加入的人才能夠留存并獲得良性發(fā)展。所以，對于這一階段的人才梯隊建設(shè)，我認(rèn)為可以用阿里巴巴提出的“平凡人做非凡事”和“非凡人做非凡事”這樣兩句話來詮釋。
（1）平凡人做非凡事
在企業(yè)初創(chuàng)時期，會有一部分人跟著創(chuàng)始人一起創(chuàng)業(yè)，這些人可能都是很平凡的人，每天跟著老板四處跑客戶、拉業(yè)務(wù)，維持公司的運轉(zhuǎn)，讓公司生存下來。
當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，甚至跨過快速成長期和成熟期時，就必須通過一套培養(yǎng)系統(tǒng)將這些人變成非凡的人。不管是他們的知識水平、管理能力，還是戰(zhàn)略眼光、胸懷格局等，都需要相應(yīng)地得到提升，否則就無法適應(yīng)企業(yè)未來的發(fā)展。
在阿里巴巴，“平凡人做非凡事”曾經(jīng)就是企業(yè)最大的價值觀和文化激勵。在相當(dāng)長的一段時間里，阿里巴巴都很排斥所謂的“精英文化”，反而特別強調(diào)對普通人、平凡人的重視，因為這是阿里巴巴之前成功的經(jīng)驗。阿里巴巴早期創(chuàng)業(yè)時，招來的大多是平凡人，正是這條價值觀，激勵了所有平凡人，鑄就了阿里巴巴20多年的輝煌。
（2）非凡人做非凡事
今天，阿里巴巴已經(jīng)是一家平臺型生態(tài)公司，對人才的要求也更高了。無論是平凡人還是非凡人，都要做非凡事，都必須有統(tǒng)一的文化，共生共榮。在這個階段，企業(yè)的招聘標(biāo)準(zhǔn)很高，招進(jìn)來的都是很優(yōu)秀的人，這些新加入的人才怎么在公司發(fā)展呢？你需要一套人才融入和保障系統(tǒng)，來幫助他們在公司生存落地，實現(xiàn)“非凡人做非凡事”。
馬云在接受采訪時說過：“我對技術(shù)一無所知，也不懂管理，我只尋找聰明的人，我唯一要做的事情就是確保這些聰明人能一起工作?！笨偠灾瑢τ诙κ⑵谄髽I(yè)來說，人才梯隊建設(shè)需要兩套系統(tǒng)：人才培養(yǎng)系統(tǒng)，聚焦在如何把老人變得越來越優(yōu)秀，能夠適應(yīng)企業(yè)不斷變化的新業(yè)務(wù)；人才融入系統(tǒng)，聚焦在如何把優(yōu)秀的人留下來并且生根發(fā)芽。這是鼎盛期人才梯隊建設(shè)的關(guān)鍵任務(wù)。
3.文化體系：文化多元化，求大同，存大異
鼎盛期企業(yè)，業(yè)務(wù)會跨越很多領(lǐng)域，這時候文化體系也一定是在生存的基礎(chǔ)上追求多元化的。
所謂多元化，其實就是我們曾經(jīng)提到的“求大同，存大異”。求大同，指的是有共同的使命、愿景和價值觀作為基礎(chǔ)；存大異，指的是在大同的文化之下，能夠兼容并包，不同子業(yè)務(wù)可以根據(jù)自己的用戶和業(yè)務(wù)場景有適合自己的子文化。
這時候的文化應(yīng)該是兼容并包、百花齊放的，只有足夠包容，才能讓不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域、不同身份背景的人才在一個大的生態(tài)中協(xié)同共生。
在2019年阿里巴巴20周年紀(jì)念日，阿里巴巴發(fā)布了“新六脈神劍”。作為一個老阿里人，當(dāng)我看到新發(fā)布的“新六脈神劍”時，我被深深觸動了。如果說阿里巴巴以前有強大的企業(yè)文化，那么“新六脈神劍”的發(fā)布，才真正體現(xiàn)了阿里巴巴作為一個大的生態(tài)型組織的文化。
舉個直觀的例子，阿里巴巴在“新六脈神劍”的價值觀中加入了“認(rèn)真生活，快樂工作”的內(nèi)容。這體現(xiàn)了其更加開放和包容的文化，視人為人。當(dāng)一個組織逐漸發(fā)展到鼎盛期的時候，其所倡導(dǎo)的文化，既包含拼搏文化，也包含人性化的關(guān)懷文化，這樣百花齊放的文化，才能支持處于不同階段的不同業(yè)務(wù)板塊的子業(yè)務(wù)發(fā)展。
阿里巴巴CEO張勇曾說：“最重要的是尋找我們的同路人，走向未來、走向102年，走好未來5年、10年、20年的同路人。”更有包容性的文化體系，才能幫助企業(yè)達(dá)成這樣的愿景。
其實，這也是眾多處于鼎盛期的企業(yè)在未來發(fā)展中最重要的事情。有了足夠包容、足夠開放的文化體系，企業(yè)才能吸收更多的優(yōu)秀人才；有了生態(tài)型的組織架構(gòu)，人才才能在其中盡情發(fā)揮自己的能力，繼而推動企業(yè)向著更長遠(yuǎn)的未來前行。
4.戰(zhàn)略工作重心：分階段構(gòu)建生態(tài)協(xié)同系統(tǒng)
（1）看十年，干一年
鼎盛期的戰(zhàn)略比較復(fù)雜，在這個階段不僅要看得比較遠(yuǎn)，看產(chǎn)業(yè)終局，還要關(guān)注長期的戰(zhàn)略怎么分階段完成，我稱之為“看十年，干一年”。
為什么看十年，干一年？因為在這個階段企業(yè)往往處于引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的最前沿位置，沒有人會告訴你路要怎么走，所以你必須去研究未來十年的發(fā)展趨勢，研究未來十年客戶的需求會發(fā)生哪些變化，什么事情對客戶最有價值。以前阿里巴巴開戰(zhàn)略會時，通常都會拿出一半的時間來探討未來，為什么？因為變化太快，我們要“看十年，干一年”，確定未來戰(zhàn)略新的定位，然后拆解，分階段實施。
（2）生態(tài)協(xié)同：“達(dá)摩五指”
鼎盛期企業(yè)，通常已經(jīng)發(fā)展成為集團(tuán)型企業(yè)，擁有多種不同類型的業(yè)務(wù)。當(dāng)每條業(yè)務(wù)線價值和定位各不相同，處于不同發(fā)展階段時，增長也是不均衡的，這種現(xiàn)象其實也進(jìn)一步證明了增長是多維度的。像這種業(yè)務(wù)板塊并駕齊驅(qū)，各自發(fā)揮自身作用，賦能企業(yè)綜合成長的模式，我稱之為“達(dá)摩五指”。這是特別適合有多元化業(yè)務(wù)的鼎盛期企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒的一種增長模式。
企業(yè)發(fā)展到這個階段，它的業(yè)務(wù)實際上會像五個手指一樣有長有短。而業(yè)務(wù)成熟度不同，戰(zhàn)略重心也不同。成熟的業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略重心在現(xiàn)金流上；新業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略重心則略有不同，有的主要在開拓市場上，有的主要在用戶增長上，有的主要在技術(shù)引領(lǐng)上。
比如從阿里巴巴2020年的財報中可以看到，每個業(yè)務(wù)板塊的子戰(zhàn)略在集團(tuán)內(nèi)部的增長定位和價值都是不同的（見圖7）。淘寶和阿里云是成熟業(yè)務(wù)，定位是現(xiàn)金流“奶?！?，增長目標(biāo)主要是GMV和營收；盒馬是創(chuàng)新業(yè)務(wù)，定位是行業(yè)布局，增長目標(biāo)主要是門店數(shù)量；釘釘也是創(chuàng)新業(yè)務(wù)，定位是市場占有率，增長目標(biāo)是用戶覆蓋數(shù)。
面對這種多業(yè)務(wù)共存，且發(fā)展并不均衡的業(yè)務(wù)體系，鼎盛期企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略的時候，自然也要分階段、有所側(cè)重地推動均衡發(fā)展。比如在2020年年初，由于受新冠肺炎疫情的影響，釘釘用戶數(shù)量飛速增長，呈現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢。所以現(xiàn)階段在保障其他成熟業(yè)務(wù)穩(wěn)定發(fā)展的同時，釘釘已經(jīng)成為阿里巴巴集團(tuán)戰(zhàn)略布局第一梯隊的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，而淘寶則承擔(dān)著現(xiàn)金流業(yè)務(wù)的角色，阿里云承擔(dān)著技術(shù)創(chuàng)新與引領(lǐng)的角色。
圖7 阿里巴巴2020年財報部分內(nèi)容
這種分階段、有側(cè)重的發(fā)展戰(zhàn)略，最終的目的就是將所有業(yè)務(wù)整合在一起，形成一個既能內(nèi)部互相促進(jìn)，又能保持開放，從外界吸取新養(yǎng)分的良性生態(tài)協(xié)同系統(tǒng)。
5.HR工作重心：圍繞戰(zhàn)略優(yōu)化組織架構(gòu)、協(xié)同機制，激活組織活力
鼎盛期企業(yè)，業(yè)務(wù)的發(fā)展會呈現(xiàn)多樣化的趨勢，此時HR有三個工作重心。
第一，打造開放的生態(tài)文化，兼容并包，求大同，存大異。
第二，搭建協(xié)同生態(tài)。公司超過1000人后，最大的問題永遠(yuǎn)在于協(xié)同，如集團(tuán)與分公司的協(xié)同、業(yè)務(wù)前線的協(xié)同、前中后臺的協(xié)同、集團(tuán)生態(tài)與外部生態(tài)的協(xié)同，都是協(xié)同的問題，HR需要建立協(xié)同機制，推動生態(tài)中各業(yè)務(wù)板塊高效運轉(zhuǎn)。
第三，激活組織活力。這也是此時企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)，如何始終保持活力，永立潮頭？企業(yè)規(guī)模越來越大、層級越來越多，如何讓每個層級的活力都發(fā)揮出來？如何激活組織中最小的細(xì)胞，激活每個核心崗位的關(guān)鍵人才？這些都是這個階段HR最重要的課題。此時，HR的工作重心應(yīng)該是鼓勵創(chuàng)新，給年輕人更多的機會和更廣的舞臺，重新激活組織。
實際上，鼎盛期是企業(yè)發(fā)展的高級階段，現(xiàn)階段國內(nèi)能夠進(jìn)入鼎盛期的企業(yè)并不多。因為并不是所有的成熟期企業(yè)都能夠最終完成跨越進(jìn)入鼎盛期，想要做到業(yè)務(wù)自成體系，能夠形成穩(wěn)定的內(nèi)部生態(tài)系統(tǒng)，是很難的，而只有這樣的企業(yè)才可以稱得上是鼎盛期企業(yè)。
處于鼎盛期的企業(yè)，作為一個組織，僅憑內(nèi)部的活力已經(jīng)不足以推動自身更進(jìn)一步。因此在這個階段，企業(yè)最重要的就是加強自身的開放性，從內(nèi)部封閉走向跨界與共生，以更新鮮的業(yè)態(tài)和市場，來刺激組織持續(xù)保持活力，推動業(yè)務(wù)實現(xiàn)持續(xù)增長。
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