所謂客戶生命周期，簡(jiǎn)單來(lái)說，就像人的生命一樣，存在著誕生、成長(zhǎng)、成熟、衰老、死亡的一個(gè)完整過程。和人類的生命類似，客戶生命周期也有短有長(zhǎng)，存在不同的價(jià)值。因此對(duì)客戶的生命周期進(jìn)行分析就顯得尤為重要，通過分析找出其中可能蘊(yùn)含的信息，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策提供參考依據(jù)。

作為企業(yè)最重要的資源之一，每個(gè)客戶的生命周期都能產(chǎn)生一定的商業(yè)價(jià)值，但有些用戶注定更有價(jià)值?？蛻羯芷诜治鍪侵笍目蛻糸_始接觸并使用企業(yè)產(chǎn)品到客戶完全不再使用該產(chǎn)品的全過程，是指客戶與企業(yè)產(chǎn)品之間的關(guān)系水平隨時(shí)間變化的發(fā)展軌跡，動(dòng)態(tài)描述客戶關(guān)系在不同階段的總體特征。

客戶生命周期大致可以劃分為五個(gè)階段，分別是考察期、形成期、穩(wěn)定期、退化期和流失期。考察期是客戶關(guān)系開始孕育的階段，在這階段需要通過一些有效的渠道提供合適的價(jià)值定位以獲取客戶；

形成期是客戶關(guān)系的快速發(fā)展的階段，此階段可以通過推出刺激需求的產(chǎn)品組合或服務(wù)組合把客戶培養(yǎng)成高價(jià)值客戶；

穩(wěn)定期是客戶關(guān)系發(fā)展較為成熟的階段，此階段的主要任務(wù)是培養(yǎng)客戶的忠誠(chéng)度；

退化期是客戶關(guān)系水平發(fā)生逆轉(zhuǎn)的階段，該階段可以通過建立客戶預(yù)警機(jī)制，實(shí)時(shí)監(jiān)控，延長(zhǎng)客戶的生命周期；

流失期是客戶已經(jīng)流失的階段，該階段的主要任務(wù)是如何贏回客戶。

更為精準(zhǔn)地，可以將整個(gè)生命周期劃分為11個(gè)關(guān)鍵價(jià)值創(chuàng)造節(jié)點(diǎn)，即客戶的購(gòu)買意向，新增客戶的獲取，客戶每月收入貢獻(xiàn)的刺激與提高，客戶日常服務(wù)成本的管理，交叉銷售/疊加銷售，價(jià)格調(diào)整，簽約客戶的合同續(xù)簽，客戶在品牌間轉(zhuǎn)移的管理，對(duì)流失的預(yù)警和挽留，對(duì)壞賬的管理，對(duì)已流失的客戶進(jìn)行贏回，這些環(huán)節(jié)其實(shí)就是企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)的重點(diǎn)。客戶生命周期分析圍繞著這11個(gè)關(guān)鍵價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，利用豐富的客戶數(shù)據(jù)進(jìn)行深入分析，設(shè)計(jì)針對(duì)單個(gè)客戶的個(gè)性化策略，繼而通過運(yùn)營(yíng)商與客戶間的大量接觸點(diǎn)，執(zhí)行這些策略。

1客戶生命周期分析

客戶生命周期是由企業(yè)的產(chǎn)品生命周期演變而來(lái)，但對(duì)于商業(yè)企業(yè)而言，客戶的生命周期比企業(yè)的產(chǎn)品生命周期重要得多。那為什么要分析客戶的生命周期和價(jià)值？因?yàn)闊o(wú)論運(yùn)營(yíng)做得多么出色，都無(wú)法阻止客戶的流失，所以只能盡一切可能延長(zhǎng)客戶的生命周期，并使得客戶在生命周期中創(chuàng)造盡可能多的商業(yè)價(jià)值。

下面我們將觀察一組數(shù)據(jù)集，通過對(duì)數(shù)據(jù)集的分析，簡(jiǎn)單了解一下客戶生命周期理論。

首先觀察數(shù)據(jù)集內(nèi)最后一個(gè)月有消費(fèi)的客戶，計(jì)算其生命期，然后將計(jì)算得出的生命期篩選掉生命周期過長(zhǎng)的客戶后，分成10組進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，繪制客戶生命周期柱狀圖。因?yàn)橐^察客戶的復(fù)購(gòu)行為，所以排除數(shù)據(jù)中當(dāng)天辦卡當(dāng)天消費(fèi)的客戶。圖16-1顯示，最后月份有消費(fèi)行為的客戶，以生命期1年期左右的客戶為主，2—3年的老顧客也占了較大的比重，整體結(jié)構(gòu)還算健康。

圖16-1 客戶生命周期構(gòu)成

從圖16-2中，可以看到在此次數(shù)據(jù)分析周期的最后一天有消費(fèi)行為的客戶，同樣以生命期1年期左右的客戶為主，2—3年的老顧客也占了較大的比重，但客戶總體分布在上半年，也就是說，上半年成為會(huì)員的客戶較下半年多。

這里就是舉了一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，可以根據(jù)數(shù)據(jù)和分析場(chǎng)景，添加需要分析的客戶生命周期的情況。

圖16-2 客戶最后一天消費(fèi)的生命周期

2技術(shù)實(shí)現(xiàn)：應(yīng)用DataFocus實(shí)現(xiàn)16.1的分析

下面講述一下利用DataFocus數(shù)據(jù)分析工具制作圖表的主要操作過程。

（1）導(dǎo)入數(shù)據(jù)。單擊“導(dǎo)入表”選擇導(dǎo)入本地?cái)?shù)據(jù)→在彈出的對(duì)話框中選擇 csv格式文件→選擇“RFM 模型分析.csv”文件→單擊“打開”按鈕→選擇上傳→修改文件編碼為“ANSI”格式→單擊“下一步”→查看數(shù)據(jù)列信息無(wú)誤后，點(diǎn)擊“確定”，完成數(shù)據(jù)的導(dǎo)入（如圖16-3至圖16-5）。

圖16-3 導(dǎo)入數(shù)據(jù)

圖16-4 數(shù)據(jù)導(dǎo)入配置

圖16-5 選擇導(dǎo)入字段

（2）構(gòu)建“最后購(gòu)買時(shí)間”字段。單擊“增加公式”→輸入公式內(nèi)容：“max（銷售日期）”，計(jì)算客戶最后一次消費(fèi)的日期→命名為“最后購(gòu)買時(shí)間”→單擊“確定”，完成新字段的構(gòu)建，如圖 16-6 所示。

圖16-6 公式創(chuàng)建“最后購(gòu)買時(shí)間”字段

（3）構(gòu)建“時(shí)間間隔”字段。單擊“增加公式”→輸入公式內(nèi)容：“diff_days（銷售日期，會(huì)員創(chuàng)建日期）”，計(jì)算每個(gè)客戶此次消費(fèi)與其創(chuàng)建會(huì)員日期之間的時(shí)間間隔→命名為“時(shí)間間隔”→單擊“確定”，完成新字段的構(gòu)建，如圖16-7。

圖16-7 公式創(chuàng)建“時(shí)間間隔”字段

（4）創(chuàng)建“生命周期分析”中間表。選中“RFM模型分析”數(shù)據(jù)源的所有列和添加的兩個(gè)公式，進(jìn)入搜索框→點(diǎn)擊“操作”，保存為中間表→命名為“生命周期分析”→單擊確定，完成新中間表的創(chuàng)建，如圖16-8和圖16-9。

圖16-8 創(chuàng)建“生命周期分析”中間表

圖16-9 保存中間表

（5）添加“是否復(fù)購(gòu)”字段。選擇數(shù)據(jù)表“生命周期分析”，單擊“增加公式”→輸入公式內(nèi)容：“if會(huì)員創(chuàng)建日期= 銷售日期 then 0 else 1”，區(qū)分客戶是否出現(xiàn)復(fù)購(gòu)行為，用以排除當(dāng)天辦卡當(dāng)天消費(fèi)的客戶→命名為“是否復(fù)購(gòu)”→單擊“確定”，完成新字段的構(gòu)建，如圖16-10。

圖16-10 創(chuàng)建“是否復(fù)購(gòu)”字段

（6）創(chuàng)建“最后一個(gè)月客戶消費(fèi)”中間表。雙擊選擇“會(huì)員ID”“流水號(hào)”“編號(hào)”“銷售日期”“時(shí)間間隔”字段，進(jìn)入搜索框→篩選銷售日期在最后一個(gè)月范圍內(nèi)的數(shù)據(jù)，即“銷售日期＞＝‘2020-07-01 ’”，并篩選“時(shí)間間隔的總和＜＝2000”和“是否復(fù)購(gòu)的總和＝1”→點(diǎn)擊“操作”，保存為中間表→命名為“最后一個(gè)月客戶消費(fèi)”，修改中間表列名→單擊確定，完成新中間表的創(chuàng)建，如圖16-11和圖16-12。

圖16-11 創(chuàng)建“最后一個(gè)月客戶消費(fèi)”中間表

圖16-12 保存中間表

（7）查看客戶生命周期構(gòu)成。選擇數(shù)據(jù)表為“最后一個(gè)月客戶消費(fèi)”，在搜索框輸入“按時(shí)間間隔分 10組統(tǒng)計(jì)的時(shí)間間隔的數(shù)量” →圖表類型選擇柱狀圖→更換主題顏色→點(diǎn)擊“操作”，保存為歷史問答，命名為“客戶生命周期構(gòu)成”，如圖16-13。

圖16-13 客戶生命周期構(gòu)成

（8）創(chuàng)建“最后一天客戶消費(fèi)”中間表。選擇數(shù)據(jù)表為 “生命周期分析”，雙擊選擇“會(huì)員 ID”“流水號(hào)”“編號(hào)”“時(shí)間間隔”“最后購(gòu)買時(shí)間”進(jìn)入搜索框→篩選“最后購(gòu)買時(shí)間＝‘2020-07-23’”和“時(shí)間間隔的總和＜＝1500”→點(diǎn)擊“操作”，保存為中間表→命名為“最后一天客戶消費(fèi)”，修改中間表列名→單擊確定，完成新中間表的創(chuàng)建，如圖16-14和圖16-15。

圖16-14 創(chuàng)建“最后一天客戶消費(fèi)”中間表

圖16-15 保存中間表

（9）查看客戶生命周期構(gòu)成。選擇數(shù)據(jù)源為“最后一天客戶消費(fèi)”，在搜索框中輸入“按時(shí)間間隔分 10組統(tǒng)計(jì)的時(shí)間間隔的數(shù)量”→圖表類型選擇柱狀圖→點(diǎn)擊“操作”，保存為歷史問答，命名為“客戶最后一天消費(fèi)的生命周期”，如圖16-16。

圖16-16 客戶最后一天消費(fèi)的生命周期

1、主要方向

基于客戶生命周期全旅程開展經(jīng)營(yíng)是商業(yè)銀行客戶經(jīng)營(yíng)的主要方向。主要商業(yè)銀行重塑獲客、激活、提升、留存、推薦為一體的客戶經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)旅程，按照促活躍、促提升、促轉(zhuǎn)化三步驟，逐步實(shí)現(xiàn)客戶經(jīng)營(yíng)全面旅程化。

2、核心價(jià)值觀

“以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價(jià)值”是主要商業(yè)銀行的核心價(jià)值觀。

招商銀行2021年推出“初心計(jì)劃”，其中“初心”即為客戶創(chuàng)造價(jià)值。商業(yè)銀行本著這一“初心”在客戶生命周期全旅程經(jīng)營(yíng)中，提供全流程的“陪伴”服務(wù)，即體現(xiàn)隨時(shí)、隨地、隨享、實(shí)時(shí)、及時(shí)、持續(xù)的服務(wù)特點(diǎn)。

3、主要目標(biāo)

客戶業(yè)務(wù)價(jià)值提升是商業(yè)銀行客戶生命周期全旅程經(jīng)營(yíng)的主要目標(biāo)，滿足于商業(yè)銀行業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)。因此，商業(yè)銀行基于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)和客戶分析開展客戶精準(zhǔn)營(yíng)銷與運(yùn)營(yíng)，以活動(dòng)、權(quán)益等方式激勵(lì)客戶不斷觸發(fā)旅程下一階段，促進(jìn)客戶活躍、轉(zhuǎn)化，實(shí)現(xiàn)價(jià)值貢獻(xiàn)提升。

4、經(jīng)營(yíng)驅(qū)動(dòng)

本著為客戶創(chuàng)造價(jià)值的初心，商業(yè)銀行將提升客戶價(jià)值作為其客戶生命周期全旅程經(jīng)營(yíng)驅(qū)動(dòng)。體現(xiàn)在，將客戶價(jià)值和客戶體驗(yàn)提升等納入經(jīng)營(yíng)考核指標(biāo)。典型的如“客戶財(cái)富健康度”、“客戶價(jià)值收益”、客戶滿意度、NPS等。

5、重要工具

旅程中客戶洞見和客戶分析模型是商業(yè)銀行客戶生命周期全旅程經(jīng)營(yíng)的重要工具。一方面，通過經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)檢視分析獲得旅程客戶洞見。

另一方面，建立全旅程中不同階段客戶分析模型，用于了解現(xiàn)狀、發(fā)現(xiàn)問題和客戶經(jīng)營(yíng)痛點(diǎn)，以調(diào)整和優(yōu)化經(jīng)營(yíng)策略。

圖為 客戶生命周期全旅程經(jīng)營(yíng)思路

什么是全旅程“陪伴式服務(wù)”？

基于客戶生命周期全旅程的“陪伴式”服務(wù)，不再只關(guān)注旅程中的某個(gè)環(huán)節(jié)或某個(gè)節(jié)點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)從全旅程視角，體現(xiàn)端到端的隨時(shí)、隨心、隨享、實(shí)時(shí)、及時(shí)和持續(xù)的服務(wù)特點(diǎn)。

全旅程“陪伴式”服務(wù)包括哪些內(nèi)容？

業(yè)務(wù)全旅程“陪伴”

提供業(yè)務(wù)辦理前-中-后的系列服務(wù)

業(yè)務(wù)全流程陪伴，是指區(qū)別于傳統(tǒng)的僅關(guān)注業(yè)務(wù)旅程中的銷售或交易的某個(gè)環(huán)節(jié)，根據(jù)客戶旅程習(xí)慣，構(gòu)建起一套從“業(yè)務(wù)辦理前、業(yè)務(wù)辦理中、業(yè)務(wù)辦理后”的持續(xù)服務(wù)體系。

以工商銀行為例，在財(cái)富管理業(yè)務(wù)中除了理財(cái)產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)，該行強(qiáng)調(diào)財(cái)富業(yè)務(wù)客戶全旅程陪伴和客戶長(zhǎng)期成長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)，建立起一套貫穿“投前、投中、投后”的財(cái)富陪伴服務(wù)體系。

如在客戶旅程“投前”階段，提供一鍵檢測(cè)客戶資產(chǎn)配置的健康狀況并生成個(gè)性化的投資建議服務(wù)；“投中”階段，重視優(yōu)化客戶購(gòu)買產(chǎn)品流程以提供友好的客戶交互體驗(yàn)；“投后”階段，為客戶提供資金賬單與資金承接服務(wù)等。

價(jià)值“陪伴”

旅程中適時(shí)、精準(zhǔn)滿足客戶需求

價(jià)值陪伴，即強(qiáng)調(diào)基于數(shù)據(jù)分析和客戶研究，在客戶旅程的特定階段及時(shí)、精準(zhǔn)地推薦產(chǎn)品和服務(wù)，并滿足客戶需求的同時(shí)超出其期待的需求，實(shí)現(xiàn)客戶旅程中為客戶創(chuàng)造價(jià)值，在創(chuàng)造價(jià)值中提升客戶體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久式成長(zhǎng)陪伴。

在過程中，一方面，滿足客戶需求不僅針對(duì)于當(dāng)下，而是通過覆蓋售前、售中、售后所有接觸點(diǎn)，發(fā)掘引導(dǎo)客戶需求。

因此，招商銀行通過“人+數(shù)字化”，即通過招行手機(jī)銀行APP、企業(yè)微信以及人機(jī)協(xié)呼、招乎、郵件平臺(tái)等線上工具與平臺(tái)，對(duì)客戶在售前及時(shí)了解和把握需求，并提升售中、售后服務(wù)針對(duì)性。

另一方面，為旅程中正在“行進(jìn)”的客戶實(shí)時(shí)推送產(chǎn)品、資訊、權(quán)益等信息和內(nèi)容，滿足客戶當(dāng)下或潛在的需要，也推動(dòng)客戶觸發(fā)下一個(gè)旅程或階段以達(dá)成運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。

云端“陪伴”

提供在線客戶經(jīng)理+在線客服+遠(yuǎn)程協(xié)同服務(wù)

云端陪伴，是指商業(yè)銀行將傳統(tǒng)物理網(wǎng)點(diǎn)與客戶的“面對(duì)面”轉(zhuǎn)向線上的“屏對(duì)屏”互動(dòng)，不再受到網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)業(yè)時(shí)間和空間距離的限制，客戶可隨時(shí)與在線客服、智能客服或客戶經(jīng)理進(jìn)行溝通和交流。

為此，商業(yè)銀行將物理網(wǎng)點(diǎn)搬至線上，在移動(dòng)端建立云網(wǎng)點(diǎn)、云工作室、云客服等，客戶可在線選擇本地網(wǎng)點(diǎn)和客戶經(jīng)理實(shí)時(shí)交流。

提升智能客服能力，客戶文字輸入后實(shí)現(xiàn)智能、快速識(shí)別客戶需求，部分商業(yè)銀行支持智能語(yǔ)音客服和視頻客服功能。

同時(shí)推出如同屏服務(wù)功能，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程協(xié)同客戶業(yè)務(wù)辦理，若客戶在線業(yè)務(wù)辦理中遇到問題，可一鍵聯(lián)系遠(yuǎn)程客服，遠(yuǎn)程客服以“視頻查看頁(yè)面，語(yǔ)音講解引導(dǎo)”的方式，協(xié)助客戶完成全業(yè)務(wù)流程操作。

實(shí)時(shí)“陪伴”

旅程中客戶遇到問題及時(shí)解決

實(shí)時(shí)“陪伴”，是指客戶旅程中遇到問題時(shí)，平臺(tái)客服和其他人員能及時(shí)響應(yīng)并解決。尤其在客戶即將進(jìn)入下一旅程階段和轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵觸點(diǎn)時(shí)，能夠保證客戶繼續(xù)旅程。

如客戶購(gòu)買產(chǎn)品過程中遇到操作問題，準(zhǔn)備尋求客服解答時(shí)，一是保證系統(tǒng)能同步問題，若客戶通過在線客服第一次描述問題后，無(wú)論是語(yǔ)音或電話客服再次溝通時(shí)，無(wú)需再次重復(fù)問題。

二是獲得實(shí)時(shí)解決。客服第一時(shí)間做出反應(yīng)，并通過AI智能識(shí)別客戶潛在需求，并實(shí)時(shí)傳遞給其他對(duì)應(yīng)崗位人員如管戶經(jīng)理、專家投顧等，以便實(shí)時(shí)核查問題和當(dāng)下解決客戶需求。具體可詳見下文“平安銀行“隨身銀行”案例”。

知心“陪伴”

旅程中及時(shí)了解客戶想法和反饋

知心“陪伴”，是指通過埋點(diǎn)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)分析和其他數(shù)據(jù)技術(shù)持續(xù)跟進(jìn)客戶旅程，根據(jù)客戶旅程行進(jìn)狀態(tài)，及時(shí)獲得客戶反饋。其中包含了客戶體驗(yàn)反饋和旅程異常狀態(tài)的原因反饋等。

如客戶旅程中斷，尤其處于旅程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和轉(zhuǎn)化環(huán)節(jié)，系統(tǒng)要及時(shí)推送給客服人員或管戶經(jīng)理，并通過電話回訪、問卷調(diào)研等方式，了解客戶原因。

溫度“陪伴”

關(guān)注旅程中客戶服務(wù)細(xì)節(jié)

溫度指能“想客戶之所想，急客戶之所急”，使客戶在旅程中感受到銀行的同理心和人性化。即“讓有溫度的服務(wù)陪伴客戶全旅程體驗(yàn)”。

如疫情期間多家商業(yè)銀行對(duì)客戶多項(xiàng)手續(xù)費(fèi)實(shí)施減免政策，對(duì)涉疫、抗疫的特定人群推出優(yōu)惠政策；中信銀行制定了“非常時(shí)期個(gè)貸綠色通道”，對(duì)非常時(shí)期的貸款還款給予延期服務(wù)等。

又如主要銀行在傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)改造中體現(xiàn)了 “便民、利民”等。民生銀行將網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)處理和等待休息功能進(jìn)行分區(qū)，等待休息區(qū)為客戶提供老花鏡、免開口服務(wù)卡、擦鞋機(jī)、便民傘等20余種便民設(shè)施和特色的流動(dòng)茶水車服務(wù)，客戶等待座椅調(diào)整為“U”型或“L”型，并擺放宣傳折頁(yè)、刊物等避免客戶直面柜臺(tái)產(chǎn)生焦躁情緒。

現(xiàn)代企業(yè)

一、項(xiàng)目運(yùn)作前期（也可統(tǒng)稱為售前）：這一階段看似沒有實(shí)質(zhì)性的工作目標(biāo)，卻也是非常的重要，是一個(gè)項(xiàng)目得以建立的基礎(chǔ)，其中細(xì)分起來(lái)可以包括：市場(chǎng)調(diào)研（明確自身的產(chǎn)品在整個(gè)市場(chǎng)中的定位，以及整個(gè)市場(chǎng)的現(xiàn)時(shí)狀況）、明確潛在需求方（如果不能做好這項(xiàng)工作，銷售工作將無(wú)的放矢，會(huì)做大量的無(wú)用功，造成公司資源的浪費(fèi)）、與潛在需求方接洽、充分了解需求方的各種信息（包括需求方的要求、企業(yè)背景、項(xiàng)目背景等等）、進(jìn)行有效地推進(jìn)（銷售端有針對(duì)性的進(jìn)行售前咨詢和意向談判）、參與充分的競(jìng)爭(zhēng)（投標(biāo)或議標(biāo)）、成交及形成合同（涉及到繁多的合同條款）。

現(xiàn)代企業(yè)

二、項(xiàng)目運(yùn)作中期（一般企業(yè)只把這一部分納入項(xiàng)目管理體系是不充分的）：收取預(yù)付款（一般中、大型項(xiàng)目或者價(jià)值較高的設(shè)備都采用預(yù)付款方式）、供需雙方建立有效地溝通渠道，明確需求細(xì)節(jié)（很多的項(xiàng)目和產(chǎn)品都是因客戶而異的），形成統(tǒng)一的技術(shù)文件（主要是涉及到產(chǎn)品或項(xiàng)目的各類技術(shù)細(xì)節(jié)）、跟蹤落實(shí)進(jìn)度款（絕大多數(shù)的工程和造價(jià)較高的設(shè)備也都會(huì)設(shè)立進(jìn)度款）、完工驗(yàn)收（很多大型設(shè)備都需要需求方在產(chǎn)品最后出廠前進(jìn)行最后的驗(yàn)收，若是綜合類項(xiàng)目這一環(huán)節(jié)就更加重要）、到貨驗(yàn)收（主要是確認(rèn)商品是否在運(yùn)輸總損壞、遺失等問題）、安裝、調(diào)試及驗(yàn)收（證明設(shè)備的性能達(dá)到雙方約定的技術(shù)指標(biāo)或者按照施工要求達(dá)成完工目標(biāo)，形成雙方認(rèn)可的有效文件）。

現(xiàn)代企業(yè)

三、項(xiàng)目運(yùn)作后期（統(tǒng)稱為售后階段）：結(jié)清尾款、開具發(fā)票、進(jìn)入之前約定的質(zhì)保期、進(jìn)行售后跟蹤（主要是在初期避免用戶由于對(duì)設(shè)備或項(xiàng)目情況的不了解造成的各種使用不當(dāng)）、保證一定周期的設(shè)備備件供應(yīng)并事先告知用戶、管理好不同設(shè)備用戶的升級(jí)服務(wù)、銷售端跟進(jìn)發(fā)掘客戶的衍生需求（如果一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)展順利、客戶使用情況良好，是必然可以進(jìn)行衍生需求的開發(fā)，并且往往事半功倍）、銷售端推進(jìn)客戶在同行業(yè)內(nèi)進(jìn)行轉(zhuǎn)介紹（這又是一個(gè)發(fā)掘潛在需求的好方法）、做好項(xiàng)目總結(jié)，將一個(gè)項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問題匯總，反過來(lái)又可以從多個(gè)方面提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

隨著商業(yè)模式不斷地推陳出新，顧客變了，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變了，合作伙伴變了，這要求企業(yè)必須適時(shí)進(jìn)行營(yíng)銷變革，但如何進(jìn)行營(yíng)銷變革是困擾企業(yè)決策者的重大難題。實(shí)施全渠道營(yíng)銷，是擺脫這種尷尬境地的一種新視野、新選擇、新戰(zhàn)略和新的解決思路，那么企業(yè)的全渠道生命周期一共幾個(gè)階段，各個(gè)階段中企業(yè)該如何成長(zhǎng)？

企業(yè)的全渠道生命周期的五個(gè)階段分別為準(zhǔn)備期、萌芽期、導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期和轉(zhuǎn)型期。這五個(gè)階段分別包含了一組能力和特質(zhì)，只有當(dāng)前階段的能力被開發(fā)完全后，企業(yè)才能順利地進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展階段。

企業(yè)隨著從一個(gè)階段的成熟進(jìn)入下一個(gè)階段的發(fā)展，需要發(fā)展新的能力和特質(zhì)。同時(shí)，此前已經(jīng)開發(fā)好的技能需要進(jìn)一步的迭代更新，需要一個(gè)持續(xù)成長(zhǎng)和發(fā)展的過程。最終，全渠道將各階段的能力和特質(zhì)逐步融入企業(yè)文化中。

第一階段：準(zhǔn)備期—意識(shí)共鳴

這是全渠道變革的第一階段，很多企業(yè)可能會(huì)采用一套傳統(tǒng)的方法進(jìn)行項(xiàng)目管理。對(duì)于全渠道建設(shè)，企業(yè)一般選擇IT、電商或者線下運(yùn)營(yíng)管理者擔(dān)任全渠道領(lǐng)導(dǎo)者。

處于這個(gè)時(shí)期的企業(yè)一般不會(huì)采用通用或標(biāo)準(zhǔn)的方法管理全渠道變革，也不會(huì)從以前的項(xiàng)目中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)。因此，企業(yè)經(jīng)常就方法和技能求助于外部資源。企業(yè)剛剛開始認(rèn)識(shí)到，全渠道為跨部門協(xié)同、引領(lǐng)全員參與、改變傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式提供了機(jī)會(huì)。

第二階段：萌芽期—基礎(chǔ)能力構(gòu)建

處于萌芽期的企業(yè)已經(jīng)開始擴(kuò)張其全渠道變革的項(xiàng)目范圍，將與全渠道變革相關(guān)的衡量指標(biāo)列入對(duì)項(xiàng)目狀態(tài)的監(jiān)控中。然而，這些企業(yè)大多數(shù)仍未使用正規(guī)的方法，也沒有相關(guān)的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)—他們的全渠道能力剛剛開始發(fā)展。處于這個(gè)時(shí)期的企業(yè)一般會(huì)走訪多家相對(duì)成功的企業(yè)，并將成功案例中的碎片化思路借鑒到自身規(guī)劃中。

第三階段：導(dǎo)入期—體系能力構(gòu)建

處于導(dǎo)入期的企業(yè)需要快速地將基礎(chǔ)能力推廣至終端，并且讓終端的人員也同樣接受和習(xí)慣全渠道帶來(lái)的變化與價(jià)值。然而，企業(yè)習(xí)慣性采用傳統(tǒng)的操作培訓(xùn)，缺乏場(chǎng)景化培訓(xùn)和系統(tǒng)化的方法來(lái)構(gòu)建終端變革能力。為了以更正規(guī)的方法實(shí)施全渠道變革，全渠道領(lǐng)導(dǎo)者需要掌握不同利益相關(guān)方的相互關(guān)系，并對(duì)他們做出承諾和培訓(xùn)。

第四階段：成長(zhǎng)期—數(shù)字能力構(gòu)建

處于成長(zhǎng)期的企業(yè)已經(jīng)擁有一套標(biāo)準(zhǔn)的全渠道運(yùn)營(yíng)方法，并且將一致的管理舉措和工具應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)外部。然而，這些企業(yè)依舊缺乏系統(tǒng)化的方法來(lái)構(gòu)建整個(gè)企業(yè)級(jí)的全渠道能力。

為了以更正規(guī)的方法實(shí)施和組織全渠道，企業(yè)需要掌握不同的利益相關(guān)方對(duì)全渠道做出承諾的技能。處于成長(zhǎng)期的企業(yè)更加關(guān)注將全渠道能力引用到終端和場(chǎng)景中，所需的資源可能來(lái)自內(nèi)部人員，也可能從外部獲取。

第五階段：轉(zhuǎn)型期—?jiǎng)?chuàng)新能力構(gòu)建

企業(yè)在全渠道的基建工程結(jié)束后才能進(jìn)入轉(zhuǎn)型期，該做的都做完了，需要新的血液了，需要進(jìn)行人、貨、場(chǎng)的重構(gòu)。

成熟度高的企業(yè)持續(xù)投資全渠道變革，將全渠道變革活動(dòng)整合到項(xiàng)目的預(yù)算和計(jì)劃中，應(yīng)用正規(guī)的方法和工具，定期復(fù)盤項(xiàng)目的成效并衡量全渠道的接受度。處于轉(zhuǎn)型期的企業(yè)需要通過數(shù)據(jù)分析驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)，采取培訓(xùn)方式系統(tǒng)地提高所有相關(guān)方的能力。

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企業(yè)在不同生命周期階段的組織共性

對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說，基業(yè)長(zhǎng)青都只是一個(gè)美好的憧憬。那么，企業(yè)奔赴在這條憧憬之路上到底都會(huì)遇到哪些問題呢？這時(shí)我們就需要重點(diǎn)講一講企業(yè)生命周期。

20世紀(jì)80年代末期，美國(guó)最有影響力的管理學(xué)家之一伊查克·愛迪思在他的著作《企業(yè)生命周期》（Managing Corporate Lifecycles）中，把企業(yè)從初創(chuàng)到消亡的全部過程，按生物的成長(zhǎng)路徑，分成了10個(gè)階段，分別是孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、盛年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚化早期、官僚期和死亡（見圖1）。

圖1 企業(yè)生命周期的10個(gè)階段

企業(yè)的生命周期就像一雙無(wú)形的手，始終左右著企業(yè)的發(fā)展軌跡。雖然不同企業(yè)在每個(gè)階段停留的時(shí)間有長(zhǎng)有短，所在的行業(yè)、領(lǐng)域不同，所面臨的問題也各不相同，但組織發(fā)展的規(guī)律是有共性的。多年來(lái)我們通過為上千家企業(yè)做咨詢和培訓(xùn)，在企業(yè)生命周期理論的基礎(chǔ)上，結(jié)合中國(guó)企業(yè)的發(fā)展特性，對(duì)這個(gè)模型進(jìn)行了優(yōu)化，總結(jié)出了一套可以幫助企業(yè)明確自身所面臨的主要組織困境并有針對(duì)性地解決問題的工具（見圖2）。

圖2 企業(yè)在不同生命周期階段的組織共性

如圖2所示，橫坐標(biāo)代表企業(yè)發(fā)展的四個(gè)階段，分別為初創(chuàng)期、快速成長(zhǎng)期、成熟期和鼎盛期，縱坐標(biāo)則代表企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的五個(gè)重要維度，分別是組織架構(gòu)、人才梯隊(duì)、文化體系、戰(zhàn)略工作重心以及HR工作重心。

企業(yè)生命周期研究的是企業(yè)發(fā)展背后的本質(zhì)和底層規(guī)律。根據(jù)圖2，我們可以準(zhǔn)確地判斷自己的企業(yè)處于企業(yè)生命周期的哪個(gè)階段，了解在這個(gè)階段具備哪些特征，以及在進(jìn)行組織建設(shè)時(shí)會(huì)面對(duì)哪些挑戰(zhàn)，并了解其中的原因，最后我們就可以知道如何去建立自己企業(yè)的管理系統(tǒng)。這是我們對(duì)企業(yè)進(jìn)行自我診斷的重要工具，也是建立企業(yè)管理系統(tǒng)的第一步。

接下來(lái)，我們首先來(lái)看每一家企業(yè)都會(huì)經(jīng)歷的初創(chuàng)期。

初創(chuàng)期：活下去才是硬道理

一、什么是初創(chuàng)期

初創(chuàng)期是指創(chuàng)業(yè)公司從0到1的階段，或者大公司里面從0到1開創(chuàng)新業(yè)務(wù)線的階段。

關(guān)鍵詞：生存！

縱觀企業(yè)的生命周期，企業(yè)發(fā)展的第一個(gè)階段就是初創(chuàng)期。這是死亡率最高的企業(yè)發(fā)展階段，無(wú)論是從0到1的創(chuàng)業(yè)公司，還是大公司內(nèi)部的創(chuàng)新孵化業(yè)務(wù)，在初創(chuàng)階段幾乎都是九死一生，因此無(wú)論是處于初創(chuàng)期的企業(yè)還是業(yè)務(wù)，一切工作的核心都是圍繞生存進(jìn)行的。

二、在初創(chuàng)期管理者該如何做

我們將從組織架構(gòu)、人才梯隊(duì)、文化體系、戰(zhàn)略工作重心、HR工作重心五個(gè)維度來(lái)分析。

1.組織架構(gòu)：搭建扁平、敏捷的組織架構(gòu)

組織架構(gòu)是一個(gè)企業(yè)的骨骼，展現(xiàn)了企業(yè)的生存業(yè)態(tài)，它是基于企業(yè)的商業(yè)模式、盈利模式（價(jià)值鏈）和發(fā)展戰(zhàn)略而產(chǎn)生的。無(wú)論企業(yè)處于哪個(gè)階段，都必須有相應(yīng)的配套生存業(yè)態(tài)，這樣企業(yè)才能向前發(fā)展，企業(yè)新業(yè)務(wù)才能順利向前推進(jìn)。

初創(chuàng)期，企業(yè)需要搭建扁平、敏捷的組織架構(gòu)。所謂扁平和敏捷，指的是層級(jí)不宜過多，從決策到業(yè)務(wù)前線，再到觸達(dá)消費(fèi)者，中間不能超過兩層架構(gòu)，業(yè)務(wù)線的一把手必須能夠直接觸達(dá)用戶。對(duì)于每天徘徊在生死線上的初創(chuàng)期企業(yè)來(lái)說，內(nèi)部的組織架構(gòu)必須足夠接近市場(chǎng)，并且足夠敏捷，因?yàn)橹挥羞@樣，企業(yè)才能對(duì)市場(chǎng)的變化和用戶的需求做出迅速、有效的反應(yīng)，從而保障自己的生存。

回想一下，在公司初創(chuàng)階段，你是不是每天都如履薄冰？擔(dān)心產(chǎn)品不被市場(chǎng)接受，擔(dān)心客戶不買單……如果你離前線太遠(yuǎn)，決策流程太長(zhǎng)，那么你的企業(yè)是很難在快速變化的市場(chǎng)中生存下來(lái)的。

我考察過很多企業(yè)，發(fā)現(xiàn)不少老板和業(yè)務(wù)管理者對(duì)前線業(yè)務(wù)都不了解，當(dāng)我問及前線業(yè)務(wù)時(shí)，他們給我的反饋多是“大概”“也許”“差不多”等模棱兩可的猜測(cè)。這樣的組織架構(gòu)，對(duì)于一個(gè)急需快速在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟、確保生存的初創(chuàng)期企業(yè)來(lái)說，顯然反應(yīng)太遲鈍了。

采用扁平化組織架構(gòu)的企業(yè)有很多，比如小米就是其中的佼佼者。小米在2010年成立，10年之后，已發(fā)展成為一家收入過千億元的世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)了。如此迅猛的發(fā)展，其原因之一就在于它有一套項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)的扁平化組織架構(gòu)。在這個(gè)組織架構(gòu)中，手機(jī)部、電視部等都以業(yè)務(wù)線為導(dǎo)向，一個(gè)產(chǎn)品對(duì)應(yīng)一個(gè)業(yè)務(wù)單元，這不僅使它能直接、快速地把握市場(chǎng)動(dòng)向，隨時(shí)隨地做出高效決策，還能使團(tuán)隊(duì)上下時(shí)刻保持一種Day 1的工作狀態(tài)，從而帶領(lǐng)企業(yè)快速地向前奔跑。

創(chuàng)業(yè)酵母在創(chuàng)業(yè)初期，采用的也是極致扁平的組織架構(gòu)。我和公司的另外兩個(gè)合伙人，再加上一個(gè)外聘的司機(jī)師傅，就組成了最早的創(chuàng)業(yè)酵母班子。我跟俞頭（合伙人之一俞朝翎的花名）負(fù)責(zé)前線業(yè)務(wù)，另外一位合伙人負(fù)責(zé)后臺(tái)。雖然人手有限，但真正運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)卻效率極高。這就是扁平化組織的力量。

初創(chuàng)期企業(yè)，或是大企業(yè)中的創(chuàng)新業(yè)務(wù)部門，它們的組織架構(gòu)不應(yīng)該采用成熟企業(yè)的層級(jí)制，而應(yīng)該是扁平的、敏捷的，并且各種規(guī)章制度和管理方案越簡(jiǎn)單越好，這樣不但能減少管理者的管理負(fù)擔(dān)，而且能夠快速適應(yīng)市場(chǎng)的變化。

2.人才梯隊(duì)：選拔比培養(yǎng)更重要

組建創(chuàng)業(yè)班子，最重要的就是選對(duì)人，這是初創(chuàng)期建設(shè)人才梯隊(duì)效率最高的方式。在這一階段你選的人對(duì)不對(duì)很大程度上決定了企業(yè)今后的發(fā)展，所以有經(jīng)驗(yàn)的老板在創(chuàng)業(yè)初期都會(huì)花大量的時(shí)間親自去招人。

今日頭條在高速發(fā)展的過程中吸引了大量?jī)?yōu)秀的人才，在被問到背后的原因時(shí)，張一鳴總結(jié)說：“從2015年年初到年底，今日頭條的員工從300多人一下增加到1300多人，肯定不都是我親自招來(lái)的，但還是有不少我親自溝通的。如今我最多的夜歸也是因?yàn)槿ヒ姾蜻x人，有時(shí)候甚至從下午聊到凌晨。我相信并不是每個(gè)CEO都是好的HR，但我自己在努力做一個(gè)認(rèn)真、誠(chéng)懇的HR，披星戴月，穿過霧霾去見候選人?！?/span>

同樣的事情，也發(fā)生在小米創(chuàng)立的第一年。雷軍曾不止一次在公開場(chǎng)合表示，在創(chuàng)業(yè)初期他80%的工作都是在招聘和選拔人才。小米的前100號(hào)員工在入職時(shí)都曾跟他面對(duì)面溝通過，甚至有很多人一聊就是10多個(gè)小時(shí)。小米手機(jī)硬件結(jié)構(gòu)工程負(fù)責(zé)人第一次面試是在雷軍辦公室，從中午1點(diǎn)開始，聊了4個(gè)多小時(shí)。過后他自己半開玩笑說，當(dāng)時(shí)之所以趕緊答應(yīng)下來(lái)，不是那時(shí)多激動(dòng)，而是體力不支了。

那么，在初創(chuàng)期應(yīng)該如何選拔人才？

（1）如何選擇合伙人

通常來(lái)說，搭建人才梯隊(duì)中最重要的一環(huán)，是選擇創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的合伙人，因?yàn)閷?duì)于初創(chuàng)期企業(yè)來(lái)說，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)是組建整個(gè)組織的基礎(chǔ)，會(huì)直接影響創(chuàng)業(yè)的成敗。

對(duì)于初創(chuàng)期企業(yè)來(lái)說，組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)一起創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，合伙人的選擇一定要百花齊放，求大同，存大異。求大同，指的是志同道合，有共同的愿景和相同的價(jià)值觀；存大異，指的是你應(yīng)該組建的是一支具備多種能力、擁有不同基因、彼此互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)。如果合伙人不能在能力方面形成互補(bǔ)，那么在后續(xù)的合作、經(jīng)營(yíng)中不但不能形成合力，反而會(huì)相互掣肘，相互制約，影響企業(yè)的正常發(fā)展。

之前我在阿里巴巴的一個(gè)同事，從阿里巴巴離開后也選擇了自主創(chuàng)業(yè)。在創(chuàng)業(yè)初期，他還曾經(jīng)邀請(qǐng)我共襄盛舉，為了保險(xiǎn)起見，我提出先去他們公司參觀一下再做決定。但我到了他們公司之后，很快就發(fā)現(xiàn)了問題，他找來(lái)了很多阿里巴巴的前同事一起合伙，而且這些合伙人原來(lái)基本都是銷售管理者。這種只具備單一能力的合伙人團(tuán)隊(duì)，在創(chuàng)業(yè)階段很難取得成功。所以，最后我也沒有答應(yīng)他的邀約。

當(dāng)然，除了志同道合和能力互補(bǔ)以外，初創(chuàng)期企業(yè)在選擇合伙人的時(shí)候，還要確保所選擇的人才能夠同時(shí)滿足以下四個(gè)條件。

第一，合伙人需要具備創(chuàng)業(yè)精神。初創(chuàng)期企業(yè)因?yàn)閯倓偲鸩?，各方面的基礎(chǔ)設(shè)施尚不完善，而且還要面臨各種各樣的問題和無(wú)處不在的生存壓力，所以從0到1的過程，對(duì)于創(chuàng)業(yè)者和合伙人來(lái)說，無(wú)異于一次身心的雙重挑戰(zhàn)。如果初創(chuàng)期企業(yè)選擇的合伙人不具備創(chuàng)業(yè)精神，那么即便他們能力突出、水平高超，也很難堅(jiān)持下來(lái)。

以我自身的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷為例，創(chuàng)業(yè)酵母剛剛成立的時(shí)候，我是第一個(gè)員工，俞頭是第二個(gè)員工，我們兩個(gè)人主要負(fù)責(zé)拓展業(yè)務(wù)的工作。當(dāng)時(shí)，我們每天要拜訪10家客戶，由于北京的交通狀況時(shí)常不太理想，為了準(zhǔn)時(shí)到達(dá)約見的地點(diǎn)，盡管我有自己的司機(jī)，也很少開車出行，而是選擇時(shí)間更有保證的地鐵出行。我曾經(jīng)做過一個(gè)粗略的統(tǒng)計(jì)，當(dāng)時(shí)我們每天在地鐵上的時(shí)間超過3個(gè)小時(shí)。

記得有一次，我們倆拜訪了一天的客戶，最后一家客戶約見的地點(diǎn)附近沒有地鐵站點(diǎn)，我們不得不乘坐出租車前往，結(jié)果路上堵車了。為了能夠準(zhǔn)時(shí)到達(dá)，我們兩個(gè)人只能下車步行前往，經(jīng)過一公里的狂奔后，最終準(zhǔn)時(shí)到達(dá)。我記得那天的星星很亮，天空也很干凈，進(jìn)門之前，俞頭突然對(duì)我說：“我好像找到創(chuàng)業(yè)的感覺了?！?/span>

我覺得在創(chuàng)業(yè)過程中創(chuàng)始人最難能可貴的是能回到Day 1的狀態(tài)。初創(chuàng)期企業(yè)為了生存會(huì)面臨很多挑戰(zhàn)，如果合伙人沒有堅(jiān)守的創(chuàng)業(yè)精神，他們就根本無(wú)法戰(zhàn)勝這些挑戰(zhàn)。

第二，合伙人需要有一定的格局和高度。對(duì)于剛剛起步的初創(chuàng)期企業(yè)來(lái)說，創(chuàng)始人和合伙人就是企業(yè)的天花板，他們的格局和高度很大程度上決定了公司未來(lái)發(fā)展的高度?？紤]到公司未來(lái)發(fā)展的需求，初創(chuàng)期企業(yè)在選擇合伙人的時(shí)候，也要以更高的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)選擇有格局、有高度的合伙人。

如果僅僅根據(jù)當(dāng)下創(chuàng)業(yè)的需求選擇合伙人的話，很容易出現(xiàn)兩種情況：其一，企業(yè)發(fā)展迅速，早期的合伙人跟不上企業(yè)的發(fā)展，甚至阻礙企業(yè)繼續(xù)增長(zhǎng)的腳步；其二，如果早期的合伙人對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的認(rèn)識(shí)高度有限，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到新的階段，需要引入更高水平人才的時(shí)候，很難說服一些行業(yè)內(nèi)的頂尖人才屈居人下，從而影響企業(yè)未來(lái)發(fā)展的進(jìn)程。

在選擇合伙人這方面，我一直覺得馬云的眼光非常獨(dú)到。阿里巴巴在初創(chuàng)階段搭建的早期合伙人團(tuán)隊(duì)，即便是在今天，無(wú)論是關(guān)明生還是蔡崇信，依然是各自領(lǐng)域的頂尖人才。

第三，合伙人要有落地的意愿和能力。換言之，管理者不能高高在上，而是要接地氣，因?yàn)槌鮿?chuàng)期企業(yè)是需要管理者甚至老板深入業(yè)務(wù)前線的，團(tuán)隊(duì)需要手把手地帶。也就是說，初創(chuàng)期企業(yè)需要的合伙人，不僅要能仰望星空，有一定的格局和眼光，還要能腳踏實(shí)地，放下身段，投身到一線的工作當(dāng)中。

事實(shí)上，越是高質(zhì)量的人才，越是水平突出的高管，往往越不容易融入新的環(huán)境當(dāng)中。而合伙人落地的意愿和能力，直接關(guān)系著他們接受新業(yè)務(wù)、熟悉新行業(yè)的速度和質(zhì)量。很多初創(chuàng)期企業(yè)，所選擇的合伙人曾經(jīng)也是其他企業(yè)的高管，這樣的人在能力方面基本上是沒有問題的，關(guān)鍵就在于他們是否能夠放下身段，投身到創(chuàng)業(yè)的工作環(huán)境當(dāng)中，重回業(yè)務(wù)一線，躬身入局，迅速了解公司業(yè)務(wù)，迅速了解客戶需求，迅速了解我們這項(xiàng)事業(yè)的意義。

第四，合伙人要有足夠的耐心，能夠手把手地輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，承擔(dān)起培養(yǎng)員工的職責(zé)。對(duì)于初創(chuàng)期企業(yè)來(lái)說，除了跑通商業(yè)模式之外，更重要的是文化和人才的沉淀。因此，創(chuàng)始人和合伙人必須承擔(dān)培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的職責(zé)。而對(duì)于經(jīng)驗(yàn)有限的年輕員工來(lái)說，除了合伙人手把手地教，沒有別的更好的成長(zhǎng)路徑。

我們公司的合伙人，進(jìn)來(lái)的第一件事就是下一線做項(xiàng)目。我們的CFO孟長(zhǎng)安，原來(lái)是阿里健康的財(cái)務(wù)副總裁，管理一個(gè)很大的團(tuán)隊(duì)，主導(dǎo)過美股、港股上市的大型項(xiàng)目。加入公司來(lái)跟我們一起創(chuàng)業(yè)，也是從0開始做起，來(lái)的第一個(gè)月就到客戶那里做股權(quán)激勵(lì)的項(xiàng)目，迅速地理解我們的客戶，迅速地了解公司的業(yè)務(wù)，迅速地理解我們這項(xiàng)事業(yè)的意義和價(jià)值。晚上回到公司還要手把手地輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)年輕人。

初創(chuàng)期的合伙人都要經(jīng)歷這個(gè)過程，即使已經(jīng)做到了很高的位置也要依然能保持創(chuàng)業(yè)精神，既要有格局和高度，又要能接地氣，所以我才說對(duì)初創(chuàng)期的合伙人要求是最高的。

（2）如何選拔高水平的人才

除了選擇合伙人以外，初創(chuàng)期企業(yè)的人才梯隊(duì)建設(shè)，還需要選拔高水平的人才，來(lái)負(fù)責(zé)具體的執(zhí)行方面的工作。而人才的選拔，實(shí)際上是一個(gè)大浪淘沙的過程，優(yōu)秀的人才都是在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中經(jīng)過優(yōu)勝劣汰篩選出來(lái)的。

阿里巴巴的銷售人員為什么實(shí)力強(qiáng)大，因?yàn)槊恳粋€(gè)銷售人員都是在慘烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)的。阿里巴巴在招聘到一批新員工之后，首先會(huì)進(jìn)行集體培訓(xùn)，而我本人就是從第一期銷售人員培訓(xùn)班中走出來(lái)的。我記得當(dāng)時(shí)同期的新員工有60個(gè)人，一年后留下的只有4個(gè)人。雖然淘汰率極高，但員工的成才率得到了保證，幾乎每一個(gè)在培訓(xùn)班中留下來(lái)的銷售人員，后來(lái)都成了獨(dú)當(dāng)一面的業(yè)務(wù)管理者。

這種新人培訓(xùn)被阿里巴巴視為“百年大計(jì)”，也叫“阿里百大”，有100多期，每一期都留下最好的人才，留下來(lái)的人都有三條共同的優(yōu)秀品質(zhì)：第一，價(jià)值觀正，愿意相信和堅(jiān)持；第二，有創(chuàng)業(yè)的激情，工作起來(lái)很瘋狂；第三，多專多能。公司天天在變化，很多人后來(lái)都輪崗去做創(chuàng)新業(yè)務(wù)了。這批星星之火，后來(lái)形成了燎原之勢(shì)，為公司的人才梯隊(duì)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（3）為什么初創(chuàng)期企業(yè)選拔人才要大浪淘沙

第一，初創(chuàng)期企業(yè)沒有品牌，沒有錢，來(lái)的人良莠不齊，只有大浪淘沙，才能淘到最好的人。

第二，留下來(lái)的人，要多專多能，價(jià)值觀和能力也都應(yīng)是最正的和最強(qiáng)的，這樣，星星之火才可以燎原，才能創(chuàng)造平凡人做非凡事的奇跡。

除了這兩點(diǎn)以外，初創(chuàng)期企業(yè)需要選拔高水平人才，還有一個(gè)重要的原因——人才本身具備吸引力，頂尖的人才會(huì)吸引優(yōu)秀的人才，反過來(lái)，劣幣也會(huì)驅(qū)逐良幣。奈飛（Netflix）早年一直堅(jiān)持的理念就是：一家公司能給到員工最佳的福利，不是炫酷的團(tuán)建活動(dòng)，也不是茶水間好喝的咖啡，而是招募最優(yōu)秀的員工，讓他們可以和行業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的人一起工作。這才是最好的員工福利，也是一家企業(yè)能留住員工的根本！

因此，初創(chuàng)期企業(yè)的CEO不僅僅是公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，更要是公司最大的HR，去領(lǐng)導(dǎo)甚至親自參與選拔人才的工作。

3.文化體系：“生存”是文化的核心

初創(chuàng)期企業(yè)的文化只有一條——生存，一切為生存讓路。

比如，“客戶第一”就是初創(chuàng)期企業(yè)生存文化當(dāng)中的重要組成部分。因?yàn)闆]有客戶，企業(yè)就無(wú)法將產(chǎn)品銷售出去；沒有收益，公司就無(wú)法生存。所以阿里巴巴的文化價(jià)值觀里寫著“客戶是衣食父母”；任正非多次在華為內(nèi)部的文化價(jià)值觀研討會(huì)上強(qiáng)調(diào)：“華為的生存是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產(chǎn)品和服務(wù)并獲得合理的回報(bào)來(lái)支撐的；天底下唯一給華為錢的，只有客戶?！边@些現(xiàn)象背后所體現(xiàn)的其實(shí)都是“客戶第一”的生存文化。

在此階段，你的一切管理都要從企業(yè)生存的角度出發(fā)，將更多的精力集中在市場(chǎng)開發(fā)與產(chǎn)品銷售上，以解決企業(yè)生存問題為頭等大事。大浪淘沙，剩者為王，企業(yè)只有先活下來(lái)，才有資格談發(fā)展、談創(chuàng)新。

4.戰(zhàn)略工作重心：快速驗(yàn)證商業(yè)模式

初創(chuàng)期企業(yè)的業(yè)務(wù)大多來(lái)源于創(chuàng)始人的想法，至于業(yè)務(wù)能否獲利，公司能否成功地發(fā)展下去，還是要經(jīng)過市場(chǎng)和客戶驗(yàn)證的。所以，對(duì)于時(shí)時(shí)刻刻在生存邊緣徘徊的初創(chuàng)期企業(yè)來(lái)說，此時(shí)唯一的戰(zhàn)略重心就是圍繞客戶價(jià)值，快速驗(yàn)證商業(yè)模式。

初創(chuàng)期企業(yè)，對(duì)于業(yè)務(wù)不必過于追求完美，而是要快速驗(yàn)證模式是否行得通，爭(zhēng)取在最短的時(shí)間內(nèi)找到一個(gè)可復(fù)制的、能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)模式。否則，企業(yè)可能在打磨業(yè)務(wù)的階段就被淘汰出局，更遑論進(jìn)入快速發(fā)展和成長(zhǎng)階段。

5.HR工作重心：快速建團(tuán)隊(duì)

在初創(chuàng)階段，所有團(tuán)隊(duì)的工作核心都是為了保證企業(yè)的生存，對(duì)于HR來(lái)說，他們此時(shí)的核心任務(wù)就是以下兩件事。

第一，做好招聘。公司太小，抗風(fēng)險(xiǎn)能力太弱，若招進(jìn)來(lái)的人不合適，會(huì)令公司面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)，這時(shí)期的招聘工作很難做，公司沒錢沒品牌，但又不能降低標(biāo)準(zhǔn)。因此，招聘是這個(gè)階段HR的核心任務(wù)。我在第5章會(huì)詳細(xì)介紹做好人才招聘的工具和方法。

第二，打造有溫度、有凝聚力的團(tuán)隊(duì)。早期創(chuàng)業(yè)的條件是很艱苦的，當(dāng)前線戰(zhàn)友們奮斗一天風(fēng)塵仆仆地回到公司時(shí)，是不是有溫暖的笑容和擁抱、兩三句鼓勵(lì)的話和一碗熱氣騰騰的湯面等待他們呢？

創(chuàng)業(yè)酵母在2014年剛創(chuàng)辦的時(shí)候，我的司機(jī)單師傅還管著我們的伙食。每次拜訪了一整天客戶回來(lái)后，我們累得不想動(dòng)彈，單師傅就會(huì)下廚給我們做紅燒排骨。大家一邊吃一邊聊當(dāng)天的收獲和感受，這是一天中最幸福的時(shí)刻。

創(chuàng)業(yè)很艱難，此時(shí)組織最大的力量就在于團(tuán)隊(duì)的溫度和凝聚力。

快速成長(zhǎng)期：在混亂中建體系

一、什么是快速成長(zhǎng)期

進(jìn)入快速成長(zhǎng)期的企業(yè)已經(jīng)有了經(jīng)過市場(chǎng)驗(yàn)證的可復(fù)制的商業(yè)模式和產(chǎn)品，文化和人才有了沉淀，業(yè)務(wù)以超過30%的比例持續(xù)增長(zhǎng)。

關(guān)鍵詞：在混亂中建體系

經(jīng)過初創(chuàng)階段對(duì)商業(yè)模式的不斷試錯(cuò)，企業(yè)已然找到了一條行之有效的盈利途徑。走到快速成長(zhǎng)階段，企業(yè)的工作重點(diǎn)自然就是通過擴(kuò)大團(tuán)隊(duì)的規(guī)模，實(shí)現(xiàn)盈利的指數(shù)型增長(zhǎng)。但在業(yè)務(wù)高速擴(kuò)張的背后，機(jī)制和組織層面的問題會(huì)不斷涌現(xiàn)，各種各樣的問題交織在一起，形成了一種我們稱之為“混亂”的狀態(tài)。

2017年，某企業(yè)的CEO到杭州找我，希望我們給他的企業(yè)做診斷。當(dāng)時(shí)他的企業(yè)有1000多人，發(fā)展很不錯(cuò)。我跟他聊了很多，并做了高管層的逐一訪談，在訪談過程中，我發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了很多快速成長(zhǎng)期的問題，但高管層并沒有意識(shí)到，改變的時(shí)機(jī)還未到。

2019年，他又一次來(lái)找我，跟我說他剛剛?cè)谫Y幾十億元，新招聘員工數(shù)量達(dá)到了5000多人，但他覺得自己的公司遇到了巨大的挑戰(zhàn)。用他自己的話說，這5000名新員工當(dāng)中至少有50%不合適，盲目的擴(kuò)張使得人效下降，同時(shí)還稀釋了文化。

與此同時(shí)，管理者不具備管理大團(tuán)隊(duì)的能力，團(tuán)隊(duì)規(guī)模的擴(kuò)大讓管理者疲于奔命，原本100人的團(tuán)隊(duì)，一下子擴(kuò)充到500人，管理者都累倒進(jìn)了醫(yī)院。而且，為了讓這個(gè)龐大的組織可以繼續(xù)運(yùn)作下去，他自己開始瘋狂地學(xué)習(xí)，學(xué)了各種流派的管理體系，但落地的效果卻非常有限，各個(gè)體系、工具之間時(shí)常出現(xiàn)沖突，除了讓自己勞累不堪，加重其他管理者的工作負(fù)擔(dān)以外，并沒有起到提升管理效率的效果。

幸運(yùn)的是，這家企業(yè)的CEO及時(shí)發(fā)現(xiàn)了問題，并且下定決心改變這一切，及時(shí)剎車，讓組織慢下來(lái)，重新回到慢就是快的發(fā)展路徑，停下來(lái)做組織升級(jí)。現(xiàn)在，這家企業(yè)已經(jīng)成為其所在行業(yè)第一梯隊(duì)的品牌。

這個(gè)案例告訴我們，在快速成長(zhǎng)期，企業(yè)潛在的危險(xiǎn)性是極高的?？焖俪砷L(zhǎng)期企業(yè)所遭遇的混亂和問題，對(duì)企業(yè)家來(lái)說是既幸福又痛苦，是“成長(zhǎng)的煩惱”。幸福在于無(wú)論有多少問題，業(yè)務(wù)都在增長(zhǎng)；痛苦在于組織處于無(wú)序的狀態(tài)，始終跟不上業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。

二、在快速成長(zhǎng)期為什么要搭建管理體系

我們分析了眾多從初創(chuàng)期跨越到快速成長(zhǎng)期的企業(yè)案例，發(fā)現(xiàn)在快速成長(zhǎng)期，企業(yè)有三個(gè)致命的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。

1.決策靠老板，缺少?zèng)Q策機(jī)制

初創(chuàng)期的很多決策，通常都是老板或者業(yè)務(wù)管理者直接拍板，效率很高。但如果進(jìn)入了快速成長(zhǎng)期之后，還是由個(gè)人決策，沒有建立決策機(jī)制，那么很容易形成老板“一言堂”，這對(duì)快速成長(zhǎng)期企業(yè)來(lái)說是有巨大風(fēng)險(xiǎn)的。

2.管理憑感覺，缺少業(yè)務(wù)精細(xì)化管理體系

剛剛度過初創(chuàng)期進(jìn)入快速成長(zhǎng)期的企業(yè)，往往缺少大規(guī)模團(tuán)隊(duì)的科學(xué)管理方式和精細(xì)化管理體系。管理者習(xí)慣于憑感覺做管理，缺少流程，忽視數(shù)據(jù)，給業(yè)務(wù)的發(fā)展帶來(lái)非常大的不確定性。業(yè)務(wù)的流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、跨區(qū)域管理、前中后臺(tái)協(xié)同等，都是這個(gè)時(shí)期業(yè)務(wù)管理的典型場(chǎng)景和巨大挑戰(zhàn)。

3.架構(gòu)無(wú)風(fēng)控，缺少監(jiān)督機(jī)制

初創(chuàng)期企業(yè)，組織架構(gòu)扁平，職能單一，往往只有一城一地的管理，管理的幅度和半徑并不大，但進(jìn)入快速成長(zhǎng)期后，縱向匯報(bào)層級(jí)增加，橫向職能部門多元化，管理半徑也從一個(gè)城市快速擴(kuò)大到多個(gè)城市，管理的難度和復(fù)雜度大大增加，如果沒有相互協(xié)同和監(jiān)督的機(jī)制，潛在的風(fēng)險(xiǎn)是巨大的。

我剛從阿里巴巴離開時(shí)，曾在一家投資機(jī)構(gòu)做投后管理。在這期間，我進(jìn)入一家公司，協(xié)助CEO進(jìn)行組織建設(shè)。這是一家快速擴(kuò)張的公司，業(yè)務(wù)發(fā)展極快，但沒過多久，我就發(fā)現(xiàn)這家公司的管理系統(tǒng)存在很大的風(fēng)險(xiǎn)。

首先是人才招聘中的風(fēng)險(xiǎn)。這家公司業(yè)務(wù)發(fā)展很快，團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張速度也很驚人，每個(gè)月招進(jìn)來(lái)1000多人，近半年新入職員工有6000多人，由于沒有規(guī)范的招聘流程和嚴(yán)格的用人標(biāo)準(zhǔn)，最后都是由人力資源總監(jiān)一人決定的。這家公司的人力資源總監(jiān)并不是一個(gè)專業(yè)的HR，而是老板創(chuàng)業(yè)時(shí)的一個(gè)老朋友。走后門、拉幫結(jié)派本是HR從事招聘工作的大忌，但這位總監(jiān)恰好最熱衷于這些。他甚至自己成立了一家獵頭公司，每個(gè)月向企業(yè)輸送“人才”，從中收取費(fèi)用。而最關(guān)鍵的問題在于，他向企業(yè)輸送的并不是精英人才，而全都是各種關(guān)系戶，人才招聘質(zhì)量可想而知。

其次是業(yè)務(wù)管理中的風(fēng)險(xiǎn)。公司的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)分南北兩個(gè)大區(qū)進(jìn)行管理。北大區(qū)總監(jiān)在管理過程中實(shí)施的是體系化管理，善于運(yùn)用各種管理工具，追求數(shù)字化和流程化，非?？茖W(xué)、理性和規(guī)范；南大區(qū)總監(jiān)卻恰恰相反，他在管理時(shí)從不看數(shù)據(jù)、流程，也不看業(yè)務(wù)盤面，他的管理方式接近于情感綁架，他跟每個(gè)大區(qū)經(jīng)理做Review（復(fù)盤）的時(shí)候，都是說兄弟你給我好好干，你不好好干就是對(duì)不起我，完全不是理性的管理方式。

最后是組織架構(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)。公司擴(kuò)張速度很快，短短幾個(gè)月就從一個(gè)城市發(fā)展到全國(guó)100多家分公司，最快的時(shí)候一個(gè)月開了25家分公司。高速擴(kuò)張之下，經(jīng)營(yíng)難免粗放，分公司總經(jīng)理不是從總部派過去的，而是由當(dāng)?shù)赜匈Y源的人擔(dān)任；總經(jīng)理自己組建團(tuán)隊(duì)干業(yè)務(wù)，分公司的財(cái)務(wù)和人事不向總部匯報(bào)，而是直接匯報(bào)給分公司總經(jīng)理，缺少總部的集中管控機(jī)制。

在這樣的管理模式下，整個(gè)組織是非常脆弱的。內(nèi)部，造成了很多的混亂；外部，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)大的“挖人”攻勢(shì)之下，完全沒有任何抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，很多分公司人員集體跳槽，分公司總經(jīng)理帶著客戶和團(tuán)隊(duì)離開。最后，不到半年這家公司就倒閉清算了。

看過第1章的朋友應(yīng)該能明白，這是典型的“快就是慢”的發(fā)展路徑。在快速成長(zhǎng)期，混亂是常態(tài)，解決的方法是回歸組織建設(shè)，一步步搭建體系，去抵御快速成長(zhǎng)期的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。因此，在這一階段管理者的核心任務(wù)就是在混亂中建體系，從無(wú)序到有序，建立公司的各項(xiàng)管理制度。只有建體系才能規(guī)避整個(gè)公司組織層面的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，才能夠讓你從每天“救火”的忙亂中走出來(lái)。沒有建立這個(gè)體系，你永遠(yuǎn)走不出來(lái)，每天都要“救火”。

那么，企業(yè)要如何建立體系才能順利、平穩(wěn)地度過快速成長(zhǎng)期呢？

三、在快速成長(zhǎng)期管理者該如何做

1.組織架構(gòu)：建立穩(wěn)定的組織架構(gòu)

在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)的管理者比較被動(dòng)，就像救火隊(duì)員一樣，哪里有情況就先顧哪里，先把問題解決再說；而到了快速成長(zhǎng)期，企業(yè)就必須建立管理體系和流程，先進(jìn)行規(guī)劃，再進(jìn)行事務(wù)分工。

《企業(yè)生命周期》的作者愛迪思就曾形象地總結(jié)了企業(yè)從初創(chuàng)期到快速成長(zhǎng)期的組織變化，他認(rèn)為，這是從創(chuàng)業(yè)者一個(gè)人的馬拉松賽變成團(tuán)隊(duì)的接力賽。所以，此時(shí)企業(yè)的組織架構(gòu)必須有所改變。

2016年11月，小米的員工超過了一萬(wàn)人，雷軍說：“很多公司在一萬(wàn)人的時(shí)候，如果不做組織結(jié)構(gòu)再造，不改進(jìn)精細(xì)化管理，那么企業(yè)壓力就很大了?！崩总姴扇×艘环N層級(jí)直接監(jiān)督機(jī)制，將權(quán)力下放給七個(gè)合伙人，這七個(gè)合伙人擁有較大的自主權(quán)，并且彼此互不干預(yù)。而負(fù)責(zé)相同業(yè)務(wù)的部門都分布在同一樓層中，每一層由一個(gè)合伙人負(fù)責(zé)。合伙人在各自分管的領(lǐng)域內(nèi)負(fù)責(zé)管理監(jiān)督，從而形成了“聯(lián)合創(chuàng)始人–部門負(fù)責(zé)人–員工”這樣的三層組織結(jié)構(gòu)。在這種組織架構(gòu)下，小米的發(fā)展速度非?？?。

從總體來(lái)說，企業(yè)應(yīng)該建立一個(gè)更加穩(wěn)定的、有體系支撐的、既能相互協(xié)同又能相互制約的組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)從過去無(wú)序的合作逐漸向體系化的協(xié)同過渡。

2.人才梯隊(duì)：重塑人才梯隊(duì)

當(dāng)企業(yè)進(jìn)入快速成長(zhǎng)通道并進(jìn)一步擴(kuò)張時(shí)，僅靠創(chuàng)始人和合伙人帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展是不夠的，他們也很可能會(huì)在某些方面存在短板。所以，無(wú)論是為了應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，還是強(qiáng)化組織的能力，企業(yè)都應(yīng)該建立自己的人才培養(yǎng)體系，重塑人才梯隊(duì)。

此時(shí)，人才梯隊(duì)的建設(shè)有兩大挑戰(zhàn)：

·老的管理干部跟不上；

·大量新招聘的管理者不能適應(yīng)企業(yè)的生存和發(fā)展需要。

在快速發(fā)展期人才梯隊(duì)的建設(shè)有三大核心，分別是選拔能搭建體系的中高層管理者、搭建內(nèi)部人才培養(yǎng)體系、打造繼任者計(jì)劃。接下來(lái)，我會(huì)逐一進(jìn)行講解。

（1）選拔能搭建體系的中高層管理者

在初創(chuàng)期，組織架構(gòu)扁平，職級(jí)簡(jiǎn)單，老板和幾個(gè)合伙人帶著團(tuán)隊(duì)深入一線干活兒就行，而到了快速成長(zhǎng)期，隨著團(tuán)隊(duì)規(guī)模的快速擴(kuò)大，組織能力跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的問題變得越來(lái)越明顯。一個(gè)管理者最佳的管理半徑在8～10人，當(dāng)人數(shù)急劇增加時(shí)，就需要更多的管理者，同時(shí)也需要各項(xiàng)管理制度進(jìn)行輔助。

很多企業(yè)家問我，現(xiàn)在業(yè)務(wù)發(fā)展很快，明年團(tuán)隊(duì)人數(shù)要增加一倍，怎樣快速招人？我通常會(huì)提醒他們，一個(gè)企業(yè)能招多少人并不僅僅是由招聘決定的，還由這家企業(yè)的管理能力決定。當(dāng)你想要招聘1000人的時(shí)候，要想想你是否有足夠多的管理者，是否有相應(yīng)的培養(yǎng)體系、管理機(jī)制，如果組織的管理能力承載不了這么多人，那么招這么多人對(duì)企業(yè)來(lái)說就是個(gè)災(zāi)難，員工終究會(huì)離開。

因此，在這個(gè)階段要優(yōu)先選拔能搭建體系的中高層管理者，他們的主要職責(zé)就是幫助企業(yè)建立各項(xiàng)流程體系，比如人力資源體系中最核心的四個(gè)體系——招聘體系、培養(yǎng)體系、文化體系、績(jī)效考評(píng)體系，業(yè)務(wù)的各項(xiàng)流程體系，戰(zhàn)略決策制度、目標(biāo)分解制度、業(yè)務(wù)到執(zhí)行的跟蹤體系、敏捷的業(yè)務(wù)中臺(tái)體系等。

（2）搭建內(nèi)部人才培養(yǎng)體系

中高層管理者通常具備融會(huì)貫通的體系化能力，可以從外部空降，但基層管理者最好還是從公司內(nèi)部培養(yǎng)選拔。原因是基層管理者往往還沒有形成融會(huì)貫通的能力，跨越到一個(gè)新行業(yè)或新業(yè)務(wù)的時(shí)候，很難快速完成能力的遷徙，而基層管理者最重要的就是拿結(jié)果的能力，并且要對(duì)業(yè)務(wù)有深刻的理解。而且，如果基層管理者都空降，那么也會(huì)減少員工的內(nèi)部晉升機(jī)會(huì)，打擊員工的信心。因此，中高層管理者可以空降，但基層管理者最好內(nèi)部培養(yǎng)?？焖俪砷L(zhǎng)期企業(yè)必須建立自己的培養(yǎng)體系，要把文化和人的能力都傳承下去，不斷培養(yǎng)內(nèi)部的人才。

（3）打造繼任者計(jì)劃

繼任者計(jì)劃，也叫接班人計(jì)劃。

很多老板羨慕一些大企業(yè)能涌現(xiàn)出一波又一波的人才助力企業(yè)發(fā)展。那么良將如潮的秘訣是什么？就是打造繼任者計(jì)劃。比如阿里巴巴現(xiàn)在各個(gè)事業(yè)部的CEO和核心管理者，都是10多年前被選拔出來(lái)進(jìn)湖畔學(xué)院接受持續(xù)培養(yǎng)，一路日積月累地成長(zhǎng)起來(lái)的。

我相信很多CEO都曾經(jīng)遇到過這樣尷尬的場(chǎng)景：下面有一位部門負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)很出色，能力很強(qiáng)，但一直沒法晉升他，因?yàn)槿绻麜x升了，他在新的業(yè)務(wù)線未必能繼續(xù)取得成功。但有一點(diǎn)是確定的，就是從他的團(tuán)隊(duì)里如果挑不出能頂替他的人，原來(lái)的這塊業(yè)務(wù)就會(huì)下滑甚至崩塌。這就是典型的沒有接班人的苦惱。如果我們建立了管理者繼任計(jì)劃，就能有效避免這樣的問題。

IBM的“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”

在棒球比賽中，棒球場(chǎng)旁邊往往放著一條長(zhǎng)板凳，上面坐著很多替補(bǔ)球員。每當(dāng)比賽要換人時(shí)，長(zhǎng)板凳上的第一個(gè)人就會(huì)被換上場(chǎng)，而長(zhǎng)板凳上原來(lái)的第二個(gè)人則坐到第一個(gè)位置上去，剛剛換下來(lái)的人則坐到最后一個(gè)位置上去，這種現(xiàn)象與IBM的接班人計(jì)劃非常相似。IBM的“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”由此而得名。

IBM每個(gè)主管級(jí)以上的員工在上任之始，都有一個(gè)硬性目標(biāo)，需要制訂自己職位的接任計(jì)劃，確定自己的位置在一兩年內(nèi)由誰(shuí)接任，三四年內(nèi)誰(shuí)來(lái)接任，甚至假若你突然離開，誰(shuí)可以接替你，以此發(fā)掘出一批有才能的潛在人才。

由于接班人的成長(zhǎng)關(guān)系到自己的位置和未來(lái)，所以每個(gè)管理層都會(huì)盡力培養(yǎng)他們的接班人。結(jié)果就是IBM優(yōu)秀的接班人層出不窮，源源不斷地輸送到全球各個(gè)重要的管理崗位，為IBM的持續(xù)發(fā)展、快速擴(kuò)張奠定了堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。

在阿里巴巴創(chuàng)業(yè)的早期，關(guān)明生曾經(jīng)對(duì)“中供鐵軍”的創(chuàng)始人李琪反復(fù)強(qiáng)調(diào)，一定要培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)。李琪喜歡踢球，他把培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值做了一個(gè)形象的比喻，“就算貝克漢姆不聽話，我也可以讓他坐冷板凳”。

組織不應(yīng)該被人才綁架，鐵打的營(yíng)盤流水的兵，干部能流動(dòng)起來(lái)的組織，才是健康的組織，但干部流動(dòng)的前提是要有充足的接班人儲(chǔ)備。

組織不應(yīng)該被人才綁架，鐵打的營(yíng)盤流水的兵，干部能流動(dòng)起來(lái)的組織，才是健康的組織，但干部流動(dòng)的前提是要有充足的接班人儲(chǔ)備。

3.文化體系：注重文化的“擴(kuò)張”與“傳承”

除了生存之外，最重要的就是“擴(kuò)張”與“傳承”。處于快速成長(zhǎng)期的企業(yè)，就像一架起飛后爬升的飛機(jī)一樣，發(fā)展勢(shì)頭正猛，這時(shí)的企業(yè)文化應(yīng)該有兩個(gè)特征。

第一，為了配合業(yè)務(wù)的高速增長(zhǎng)，整個(gè)企業(yè)應(yīng)該有一種“跑馬圈地”的意識(shí)，積極進(jìn)取、大膽開拓，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)PK，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，以便快速開拓和占領(lǐng)市場(chǎng)。

第二，在團(tuán)隊(duì)快速擴(kuò)張的同時(shí)，企業(yè)文化會(huì)被大大稀釋，這時(shí)文化傳承就顯得尤為重要。不重視文化傳承，很多初創(chuàng)期優(yōu)秀的價(jià)值觀和文化傳統(tǒng)會(huì)慢慢流失，嚴(yán)重時(shí)甚至可能導(dǎo)致企業(yè)原有的使命、愿景、價(jià)值觀蕩然無(wú)存，因此在快速成長(zhǎng)期必須做好文化傳承的工作，讓企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀薪火相傳。

4.戰(zhàn)略工作重心：設(shè)計(jì)可快速?gòu)?fù)制的業(yè)務(wù)管控模式

管理學(xué)大師彼得·德魯克曾說過：“當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。”而商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)包含兩個(gè)方面：一個(gè)是模式的正確性，另一個(gè)是模式的可復(fù)制性。

一切戰(zhàn)略都是圍繞客戶價(jià)值產(chǎn)生的。成功度過初創(chuàng)期的企業(yè)，自身的產(chǎn)品和商業(yè)模式實(shí)際上已經(jīng)經(jīng)過了市場(chǎng)的驗(yàn)證。所以在快速成長(zhǎng)期，企業(yè)依然要緊緊圍繞客戶的需求，提煉過往的成功經(jīng)驗(yàn)，形成可復(fù)制的商業(yè)模式，并且將其移植到更大范圍的市場(chǎng)當(dāng)中，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的快速增長(zhǎng)。而想要實(shí)現(xiàn)這種快速的復(fù)制，企業(yè)需要將過去的成功經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)化、模式化、流程化，從原本粗放的經(jīng)驗(yàn)中細(xì)化出可復(fù)制、可管控的業(yè)務(wù)模式。

5.HR工作重心：打造規(guī)范的人力資源管理體系

對(duì)于快速成長(zhǎng)期企業(yè)而言，規(guī)模的擴(kuò)大是自然而然的事情，這也為HR提出了新的工作重點(diǎn)，即強(qiáng)調(diào)規(guī)范化管理，打造規(guī)范的人力資源管理體系，如建立人才招聘體系、建立人才培養(yǎng)體系、建立文化傳承體系、建立績(jī)效管理體系等，用各項(xiàng)制度來(lái)明確員工的責(zé)、權(quán)、利。同時(shí)，HR要配合老板和財(cái)務(wù)部門啟動(dòng)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，使得企業(yè)的快速發(fā)展與個(gè)人的發(fā)展真正掛鉤，從制度上保障個(gè)人和組織的連接。

快速成長(zhǎng)期是一個(gè)企業(yè)發(fā)展最快的時(shí)期，但同時(shí)這個(gè)時(shí)期也充滿了各種各樣的陷阱和危機(jī)。飛速增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)、滾滾而來(lái)的巨額融資，容易讓經(jīng)營(yíng)者沉溺在飛速增長(zhǎng)的表象中難以自拔。

“笑到最后才笑得最好”，市場(chǎng)考驗(yàn)的不是企業(yè)的增長(zhǎng)速度，而是增長(zhǎng)的持久性，只有剩者方能為王。因此，在高速發(fā)展的過程中，我們一定不能忽視組織能力的相應(yīng)提升，要以逐漸穩(wěn)固的組織來(lái)持續(xù)賦能業(yè)務(wù)的平穩(wěn)增長(zhǎng)，這樣發(fā)展才能長(zhǎng)久。

成熟期：在痛苦中變革

一、什么是成熟期

在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，很多人認(rèn)為企業(yè)的體量增大了、人員增多了，企業(yè)就進(jìn)入了成熟期，這是不對(duì)的。企業(yè)的成熟期是以企業(yè)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)來(lái)衡量的，通常當(dāng)企業(yè)連續(xù)三年的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)低于10%，或基本不增長(zhǎng)，甚至出現(xiàn)下滑趨勢(shì)時(shí)，企業(yè)就進(jìn)入了成熟期。

關(guān)鍵詞：變革

二、為什么成熟期企業(yè)最痛苦

成熟期是比較尷尬的一個(gè)階段，因?yàn)槠髽I(yè)不再增長(zhǎng)了，必須通過第二曲線的創(chuàng)新業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)新的增長(zhǎng)。很多傳統(tǒng)行業(yè)的成熟期企業(yè)，經(jīng)過多年的發(fā)展已經(jīng)形成了相對(duì)成熟的文化理念、管理制度和組織架構(gòu)，以及與此配套的規(guī)則規(guī)范，并形成了一定的組織慣性。

我曾經(jīng)在拜訪房地產(chǎn)領(lǐng)域一家龍頭企業(yè)的時(shí)候，看到一整面墻的組織架構(gòu)圖。在驚嘆于這家企業(yè)精細(xì)化布局的同時(shí)，我也看到了這家企業(yè)因?yàn)榻M織不再敏捷而存在的問題，比如架構(gòu)太復(fù)雜，決策流程過長(zhǎng)而致使員工積極性降低，組織活力降低；大家對(duì)于已有的成熟業(yè)務(wù)、組織架構(gòu)和技術(shù)有很強(qiáng)的依賴感。這時(shí)候企業(yè)是缺少創(chuàng)新土壤的，很難生長(zhǎng)出創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

比如我們前面提到的微軟的案例，“Windows對(duì)于微軟的意義是不允許被動(dòng)搖的”，當(dāng)這種意識(shí)已經(jīng)固化在他們的思想當(dāng)中時(shí)，創(chuàng)新如何實(shí)現(xiàn)呢？所以納德拉上任后的第一個(gè)重大變革，就是直面現(xiàn)實(shí)，提出“Window作為微軟核心增長(zhǎng)引擎的歷史使命已經(jīng)結(jié)束”，打破了公司發(fā)展以Windows為核心的單一的僵化思想，組織里才不斷有新的想法、新的活力和新的機(jī)會(huì)涌現(xiàn)出來(lái)。

之前，我們?cè)?jīng)服務(wù)過一家市值超過千億元的快消品企業(yè)。因?yàn)槠渥陨碓谛袠I(yè)內(nèi)已經(jīng)屬于絕對(duì)的龍頭企業(yè)，原有的業(yè)務(wù)也逐漸趨于穩(wěn)定，所以為了實(shí)現(xiàn)持續(xù)的發(fā)展，這家企業(yè)開始開拓自己的創(chuàng)新業(yè)務(wù)。但努力了很長(zhǎng)時(shí)間，創(chuàng)新業(yè)務(wù)始終不見起色，于是他們找到我們尋求幫助。

經(jīng)過幾次接觸，我很快就發(fā)現(xiàn)了他們創(chuàng)新失敗的根本原因。作為一家老牌的快消品企業(yè)，過去之所以能夠得到消費(fèi)者的認(rèn)可，在很大程度上是因?yàn)閮?yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和不計(jì)成本的廣告。但這種傳統(tǒng)的零售模式，現(xiàn)在已然行不通了，消費(fèi)者購(gòu)買的習(xí)慣和渠道都發(fā)生了巨大的變化，而他們還停留在過去的輝煌當(dāng)中，沿用著過去的經(jīng)營(yíng)模式、組織架構(gòu)以及文化思維。

成熟期企業(yè)想要走出困境，重新煥發(fā)活力，變革是唯一出路。但變革并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的課題，我接觸過大量的企業(yè)變革案例，發(fā)現(xiàn)99%的企業(yè)變革都是失敗的。

之前我們?cè)?jīng)服務(wù)過一個(gè)客戶，它是一家本地服務(wù)平臺(tái)，同時(shí)也是行業(yè)內(nèi)的龍頭企業(yè)，擁有1000多家門店，中后臺(tái)人員上千人，一年交易額近百億元，年利潤(rùn)數(shù)億元。而且企業(yè)文化非常強(qiáng)大，一直在賦能企業(yè)的成長(zhǎng)。

但是，就是這樣一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，在找到我們之前的兩年里，也出現(xiàn)了業(yè)務(wù)連續(xù)下滑、年凈利潤(rùn)下降了50%的狀況。通過診斷我們發(fā)現(xiàn)，雖然該企業(yè)的文化非常強(qiáng)大，但管理機(jī)制卻存在巨大的問題，企業(yè)內(nèi)部的組織架構(gòu)極其混亂。

當(dāng)時(shí)，該企業(yè)從上到下，從管理層到前線業(yè)務(wù)人員，再到中后臺(tái)服務(wù)人員，幾乎都處于一種抱怨?fàn)顟B(tài)。管理層覺得每年向市場(chǎng)投入1億多元，但業(yè)績(jī)不增反降，業(yè)務(wù)人員太不給力！前線業(yè)務(wù)人員則認(rèn)為，一線團(tuán)隊(duì)這么辛苦，管招聘，管培訓(xùn)，管考評(píng)，還要負(fù)責(zé)業(yè)績(jī)，老板還不滿意！

通過對(duì)中后臺(tái)的訪談，我們發(fā)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部人員也很痛苦，因?yàn)樗麄兏静恢榔髽I(yè)中的一些部門為什么而設(shè)立，比如總部設(shè)立了一個(gè)創(chuàng)新部門，而創(chuàng)新是不可能關(guān)起門來(lái)做的，必須深入一線，了解客戶和市場(chǎng)的變化，但前線業(yè)務(wù)部門又不支持，創(chuàng)新業(yè)務(wù)也推不下去。

在我們接到這個(gè)咨詢項(xiàng)目之前，這家企業(yè)的CEO已經(jīng)花了八個(gè)月的時(shí)間進(jìn)行組織架構(gòu)的調(diào)整，但效果并不理想。關(guān)鍵的問題就是，雖然他意識(shí)到了組織的重要性，但完全沒有找到問題的根源所在，所以在這種情況下設(shè)計(jì)出的變革方案，自然推行不下去。

為什么99%的企業(yè)變革是失敗的？

因?yàn)檎嬲钠髽I(yè)變革不僅是表面上業(yè)務(wù)的變革，還有背后組織和文化的變革。企業(yè)要在一個(gè)穩(wěn)定發(fā)展的狀態(tài)下突然實(shí)行變革，而且從文化、使命、愿景，到組織架構(gòu)、人才梯隊(duì)，再到績(jī)效考評(píng)等全都要變革，這必然是一個(gè)痛苦的過程。

在變革中，首先會(huì)遇到文化理念的沖突。一般來(lái)說，企業(yè)的文化形成三年以后，會(huì)逐漸趨于成熟，這時(shí)候文化既是企業(yè)發(fā)展的最大動(dòng)力，也可能成為變革的最大阻礙。組織的衰老和人的衰老是一樣的，剛開始都是不易察覺的，但在這個(gè)過程中會(huì)不斷感受到創(chuàng)新力和活力的喪失，到一定程度就會(huì)引爆。

此外，許多人不愿意變，除了文化影響之外，背后還有什么原因？利益。變革中新的業(yè)務(wù)需要新的架構(gòu)和管理機(jī)制，一定會(huì)改變?cè)械睦娣峙浣Y(jié)構(gòu)，必然會(huì)遇到非常大的阻力。這也是導(dǎo)致絕大多數(shù)企業(yè)變革失敗的重要原因。

三、成熟期企業(yè)如何變革轉(zhuǎn)型

我研究了大量企業(yè)變革的案例，發(fā)現(xiàn)企業(yè)至少需要完成三層變遷，才能真正實(shí)現(xiàn)變革的成功，即文化變遷、人才和知識(shí)結(jié)構(gòu)變遷、組織架構(gòu)變遷。這三層變遷，每一層都相當(dāng)于一場(chǎng)革命（見圖3）。

圖3 企業(yè)變革的三層變遷

1.文化體系：樹立變革的文化

變革的三層變遷是有順序的，第一步是文化的變遷，不同的業(yè)務(wù)要搭配不同的文化。

如圖4所示，我們可以看出阿里巴巴創(chuàng)新文化的變革。淘寶在誕生之初，作為阿里巴巴的一個(gè)創(chuàng)新業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)模式和用戶相對(duì)于B2B都發(fā)生了巨大的變化。B2B是典型的銷售鐵軍文化，而淘寶更側(cè)重于在線的運(yùn)營(yíng)和服務(wù)，因此在“六脈神劍”的文化基礎(chǔ)上，衍生出了淘寶獨(dú)特的創(chuàng)新文化，以適應(yīng)新業(yè)務(wù)的發(fā)展。

圖4 阿里巴巴的變革文化

但文化的變遷往往也是最艱難的。我?guī)秃芏嗉移髽I(yè)做過文化共創(chuàng)會(huì)，每當(dāng)進(jìn)行文化價(jià)值觀的討論時(shí)，高管們都會(huì)爭(zhēng)吵不休，大家誰(shuí)都不想讓別人撼動(dòng)自己的信仰。

文化是企業(yè)中每個(gè)人的信仰，是一種組織慣性，你要進(jìn)行組織升級(jí)，就需要改變這種慣性。否則，你的文化不開放，沒有創(chuàng)新的土壤，員工的新想法就無(wú)法成型，企業(yè)的新業(yè)務(wù)就無(wú)法落地，引進(jìn)的創(chuàng)新人才也留不住。

只有先在思想上達(dá)成共識(shí)，完成文化的變遷，才有可能做其他的改變。很多企業(yè)變革失敗的原因就在于一上來(lái)就轟轟烈烈地調(diào)架構(gòu)、改制度、換人員，而忽略了“文化松土”，思想上沒有達(dá)成共識(shí)，很多人都反對(duì)，那變革自然也就無(wú)法推動(dòng)落地。

微軟的市值一度從6000億美元跌落至3000億美元，其原因就在于微軟沒有找到好的轉(zhuǎn)型方向。直到2014年，微軟開辟了云計(jì)算、大數(shù)據(jù)這條新的業(yè)務(wù)發(fā)展曲線后，市值很快回升，如今已達(dá)到1萬(wàn)多億美元。

微軟的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)是我們能看到的變化，但真正的改變其實(shí)源于其內(nèi)部的變革。微軟以前的文化理念是以Windows為核心，2015年年初薩提亞·納德拉上任后，首先明確了微軟基于成長(zhǎng)型思維的文化理念，并將“以Windows為核心”的理念變?yōu)椤耙钥蛻魹轵?qū)動(dòng)”，重新定義了微軟未來(lái)10年的愿景、使命和價(jià)值觀，這也是微軟成立以來(lái)第一次大規(guī)模地對(duì)內(nèi)、對(duì)外公布自己的文化和價(jià)值觀。納德拉也堅(jiān)持CEO對(duì)文化變革直接負(fù)責(zé)的態(tài)度，無(wú)論是在公司內(nèi)部大會(huì)上，還是在接受外界媒體采訪時(shí)，他都會(huì)一直強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的重要性，并用一些具體事例來(lái)為企業(yè)文化元素進(jìn)行注解。

試想，如果微軟始終堅(jiān)持“以Windows為核心”的思想不改變，那么如何能開發(fā)出不同的創(chuàng)新業(yè)務(wù)？

2.人才梯隊(duì)：搭建創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，引入更高業(yè)態(tài)的“外星人”

變革的第二步是人才和知識(shí)結(jié)構(gòu)的變遷。

新的業(yè)務(wù)，新的領(lǐng)域，意味著企業(yè)的知識(shí)結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行升級(jí)，一些過去我們可能沒有涉及的新知識(shí)領(lǐng)域，會(huì)成為變革成功的關(guān)鍵因素。企業(yè)要改變?nèi)瞬藕椭R(shí)結(jié)構(gòu)，那么勢(shì)必要引進(jìn)新人才，或者提升老員工的能力水平，學(xué)習(xí)新的知識(shí)和技能，打破原有的知識(shí)體系和認(rèn)知邊界。從外部直接引入更高業(yè)態(tài)的“外星人”，補(bǔ)充企業(yè)缺失的商業(yè)基因和知識(shí)結(jié)構(gòu)，就顯得格外重要。一方面是因?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)始人或跟隨企業(yè)成長(zhǎng)起來(lái)的管理者，在變革的過程當(dāng)中，很容易出現(xiàn)“當(dāng)事者迷”的情形；另一方面則是因?yàn)槲覀兯J(rèn)為的新知識(shí)，對(duì)于更高業(yè)態(tài)的外部人才來(lái)說，早已了然于胸。

基于此，企業(yè)引入的高業(yè)態(tài)“外星人”必須具備一定的特質(zhì)，其中最重要的就是要具備企業(yè)變革成功的經(jīng)驗(yàn)。這樣的職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入企業(yè)后，才有可能與原來(lái)的管理團(tuán)隊(duì)繼續(xù)戰(zhàn)略共創(chuàng)，共同探討第二曲線的發(fā)展問題。

同時(shí)，企業(yè)引入的人才還要盡可能與創(chuàng)始人達(dá)成愿景一致和能力互補(bǔ)，換言之，既要志同道合又要能夠相互補(bǔ)位。

比如，2001年谷歌創(chuàng)始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林聘請(qǐng)埃里克·施密特?fù)?dān)任谷歌的CEO。過去在Novell公司任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，負(fù)責(zé)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、管理和技術(shù)發(fā)展的施密特，與專攻技術(shù)的兩位創(chuàng)始人之間產(chǎn)生了良好的化學(xué)反應(yīng)，在2001年至2011年間，三人同心協(xié)力，將谷歌推到了行業(yè)頭部的高位。

3.組織架構(gòu)：建立適應(yīng)變革的組織架構(gòu)

變革的第三步是組織架構(gòu)的變遷。在成熟期，企業(yè)原有的業(yè)務(wù)已經(jīng)逐漸走向巔峰，需要新的創(chuàng)新業(yè)務(wù)來(lái)提供繼續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。前面我們已經(jīng)反復(fù)強(qiáng)調(diào)過，企業(yè)的組織架構(gòu)，實(shí)際上是為了保障企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略能夠順利落地而構(gòu)建的，因此戰(zhàn)略變，架構(gòu)調(diào)。在這個(gè)階段，企業(yè)的組織架構(gòu)，也應(yīng)該向能夠適應(yīng)業(yè)務(wù)變革、快速實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的組織架構(gòu)去演變。

4.戰(zhàn)略工作重心：打造第二曲線

處于成熟期的企業(yè)，固化的不只有文化、組織，還有業(yè)務(wù)。組織需要變革，業(yè)務(wù)同樣需要。所以，在成熟期的戰(zhàn)略重心是繼續(xù)圍繞客戶價(jià)值發(fā)展企業(yè)的第二曲線，從客戶的需求出發(fā)共創(chuàng)創(chuàng)新業(yè)務(wù)，為下一階段的發(fā)展找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

成熟期企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃上需要積極去探索創(chuàng)新業(yè)務(wù)，尋找到新的業(yè)務(wù)賽道。否則，企業(yè)到了成熟期卻沒有新市場(chǎng)可開發(fā)，那么企業(yè)增長(zhǎng)就會(huì)趨緩，原有的業(yè)務(wù)也很容易受到威脅，甚至?xí)苯訉?dǎo)致企業(yè)走向衰退期。

5.HR工作重心：為變革的順利實(shí)現(xiàn)充分賦能

企業(yè)的組織架構(gòu)和文化戰(zhàn)略要實(shí)現(xiàn)變革，必然會(huì)促使HR的工作重心發(fā)生變化。首先，HR應(yīng)該加速營(yíng)造新的變革文化，并推動(dòng)變革文化在企業(yè)當(dāng)中的落地。因?yàn)槌墒炱谄髽I(yè)最大的命題就是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和組織的變革，而作為影響戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，從而引導(dǎo)組織變革的企業(yè)文化，自然要先一步實(shí)現(xiàn)落地。

其次，隨著新的創(chuàng)新業(yè)務(wù)出現(xiàn)，企業(yè)自然也需要新型人才來(lái)運(yùn)營(yíng)。所以，HR要根據(jù)新業(yè)務(wù)發(fā)展所需的人才能力模型，去制訂招聘計(jì)劃，招攬合適的人才，搭建人才梯隊(duì)。

最后，為了幫助創(chuàng)新業(yè)務(wù)更快、更好地落地，HR還需要盡快迭代企業(yè)的組織架構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)，來(lái)適應(yīng)新的業(yè)務(wù)體系。

總之，進(jìn)入成熟期的企業(yè)，平靜的表面下往往暗流涌動(dòng)，企業(yè)必須及時(shí)準(zhǔn)確地診斷出自己所處的生命周期階段，繼而采取相應(yīng)措施實(shí)施組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，強(qiáng)化職業(yè)化管理能力，實(shí)現(xiàn)文化的變革與升級(jí)，激發(fā)組織活力，從而帶領(lǐng)企業(yè)快速破局。

在我們服務(wù)過的企業(yè)中，有一家名叫“沈師傅”的食品企業(yè)。這家企業(yè)的創(chuàng)辦源自父親對(duì)女兒的愛，創(chuàng)始人沈老先生因女兒從小不喜歡吃蛋黃，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)很多家庭都有類似的苦惱，于是產(chǎn)生了要做出每個(gè)孩子都喜歡吃的雞蛋這一想法。歷經(jīng)八年的時(shí)間、上千次試驗(yàn)，他終于通過37道工藝研發(fā)出了美味的雞蛋干，開創(chuàng)了雞蛋方便食品加工的新品類。2019年，沈師傅經(jīng)典單品雞蛋干的市場(chǎng)占有率達(dá)到近30%，成為當(dāng)之無(wú)愧的蛋制品行業(yè)領(lǐng)軍者。

但與此同時(shí)沈師傅也面臨著巨大的挑戰(zhàn)，蛋制品食材是相對(duì)小眾的市場(chǎng)，整個(gè)市場(chǎng)空間只有幾十億元，業(yè)務(wù)的發(fā)展遭遇了天花板，增長(zhǎng)變得異常艱難。2020年年初暴發(fā)的新冠肺炎疫情更是雪上加霜，導(dǎo)致庫(kù)存積壓嚴(yán)重，工廠被迫停工，企業(yè)陷入前所未有的困境。

此時(shí)擔(dān)任CEO的沈強(qiáng)先生，剛剛從父親手中接過企業(yè)的管理權(quán)，正在尋求在線化轉(zhuǎn)型的道路，但轉(zhuǎn)型之路困難重重。原來(lái)沈師傅做的是蛋制品的食材，為餐廳和農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)供貨，極度依賴經(jīng)銷商，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)變?yōu)樾蓍e零食，面向大眾消費(fèi)者直接售賣，整個(gè)業(yè)務(wù)流程都要徹底改變。而業(yè)務(wù)變化的背后正是我們前面提到的變革中的三層變遷。

文化的變遷：從to B轉(zhuǎn)向to C，團(tuán)隊(duì)的思維和理念急需轉(zhuǎn)變。

人才和知識(shí)結(jié)構(gòu)的變遷：原來(lái)主要做經(jīng)銷商管理，現(xiàn)在要做在線運(yùn)營(yíng)，要做電商直播，對(duì)人才的要求完全不一樣了。

組織架構(gòu)的變遷：新的業(yè)務(wù)需要的架構(gòu)、管理機(jī)制和協(xié)同方式與之前完全不同。

面對(duì)這些問題，我們來(lái)看看沈強(qiáng)先生是怎么做的。

第一，想辦法轉(zhuǎn)變團(tuán)隊(duì)的思維。疫情期間我剛好在做關(guān)于在線化轉(zhuǎn)型的直播，他就帶著團(tuán)隊(duì)每天來(lái)直播間學(xué)習(xí)，一步步地給團(tuán)隊(duì)植入新的思想理念。

第二，帶頭做創(chuàng)新業(yè)務(wù)，嘗試新的在線營(yíng)銷模式，并且從各個(gè)崗位抽調(diào)了一些年輕有想法的伙伴組成了一個(gè)創(chuàng)新小分隊(duì)（現(xiàn)在的電商部門的前身），每天研究新業(yè)務(wù)的方法策略。前面我們講過，變革是一把手工程，一把手必須親自帶隊(duì)，躬身入局，否則新業(yè)務(wù)開展不下去。這是成敗的關(guān)鍵。

第三，重新設(shè)計(jì)了在線業(yè)務(wù)流程，一邊開拓新業(yè)務(wù)，一邊總結(jié)新經(jīng)驗(yàn)，累計(jì)總結(jié)出80多條新的管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)在線業(yè)務(wù)做精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管理，比如設(shè)計(jì)了整套直播管理流程。

很快，在線業(yè)務(wù)有了流量，2020年2月剛開始直播時(shí)只有200多人關(guān)注，一個(gè)月后關(guān)注量突破5000人次，之后每個(gè)月都在增加。與流量成正比的就是業(yè)績(jī)，到了4月，營(yíng)收就已超越2019年同期，在疫情最嚴(yán)重的時(shí)候業(yè)績(jī)反而逆勢(shì)增長(zhǎng)。最重要的是，跑通了第二曲線的創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式，徹底從一家極度依賴經(jīng)銷商的傳統(tǒng)線下企業(yè)，轉(zhuǎn)型為線下經(jīng)銷商與在線電商運(yùn)營(yíng)共同發(fā)力的新興企業(yè)，產(chǎn)品也從餐廳食材轉(zhuǎn)變?yōu)榇蟊娦蓍e零食，企業(yè)煥發(fā)出了新的活力，可以說是涅槃重生了。

大多數(shù)企業(yè)都在初創(chuàng)期、快速成長(zhǎng)期和成熟期三個(gè)階段內(nèi)循環(huán)成長(zhǎng)（見圖5）。

圖5 企業(yè)生命周期的發(fā)展路徑

在初創(chuàng)期，企業(yè)跑通商業(yè)模式，解決生存問題，進(jìn)入快速成長(zhǎng)期；在快速成長(zhǎng)期，大量復(fù)制業(yè)務(wù)模式，企業(yè)高速增長(zhǎng)，直至業(yè)務(wù)成熟穩(wěn)定；在成熟期，增長(zhǎng)停滯，很多企業(yè)就此衰落，除非找到第二曲線創(chuàng)新業(yè)務(wù)，成功實(shí)現(xiàn)變革，開啟新的增長(zhǎng)。而成熟期企業(yè)開啟創(chuàng)新業(yè)務(wù)后，將會(huì)重新步入初創(chuàng)期，開始一個(gè)新的輪回，組織將獲得新生。這就是企業(yè)通過開創(chuàng)第二曲線實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青的秘密。

但成熟期企業(yè)的創(chuàng)新業(yè)務(wù)孵化成功率往往很低，為什么？

我們通常認(rèn)為大企業(yè)有錢、有人、有資源，做創(chuàng)新業(yè)務(wù)一定比從0開始的創(chuàng)業(yè)公司要有優(yōu)勢(shì)，其實(shí)不然。大企業(yè)創(chuàng)新業(yè)務(wù)和初創(chuàng)期企業(yè)都面臨同樣的生存挑戰(zhàn)，需要有極濃的生存文化和極強(qiáng)的危機(jī)意識(shí)，老板需要放下身段深入一線，手把手帶團(tuán)隊(duì)，拿結(jié)果。但大企業(yè)通常會(huì)從成熟業(yè)務(wù)中抽調(diào)高管來(lái)掛帥執(zhí)掌新業(yè)務(wù)，如果他沒有足夠的生存意識(shí)，不躬身入局、親自跑新業(yè)務(wù)，而是直接把之前的經(jīng)驗(yàn)套用到新業(yè)務(wù)中，那么是很難成功的。

我發(fā)現(xiàn)很多大企業(yè)的創(chuàng)新業(yè)務(wù)最終會(huì)失敗，根本原因在于它們沒有做過企業(yè)的自我診斷，定位不清晰，認(rèn)為自己在成熟期，就應(yīng)該按照成熟期企業(yè)的管理方法做創(chuàng)新業(yè)務(wù)。事實(shí)上一旦啟動(dòng)新業(yè)務(wù)，企業(yè)就進(jìn)入了初創(chuàng)期，和其他創(chuàng)業(yè)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是一樣的。

而經(jīng)歷過多個(gè)企業(yè)生命周期輪回的企業(yè)，將進(jìn)入鼎盛期。

鼎盛期：跨界與共生

一、什么是鼎盛期

鼎盛期是超大規(guī)模的生態(tài)型企業(yè)，或者經(jīng)歷過多個(gè)企業(yè)生命周期輪回的行業(yè)頭部企業(yè)所處的階段。

只有極少數(shù)企業(yè)，會(huì)因?yàn)樽龀晒α硕鄺l業(yè)務(wù)曲線，并且將這些業(yè)務(wù)曲線組成一個(gè)生態(tài)閉環(huán)，進(jìn)入這個(gè)階段——鼎盛期，也就是成為生態(tài)型的平臺(tái)企業(yè)。

關(guān)鍵詞：生態(tài)

二、鼎盛期企業(yè)如何構(gòu)建生態(tài)圈

我們?cè)?jīng)幫助過很多鼎盛期企業(yè)，也總結(jié)了一些經(jīng)驗(yàn)，具體來(lái)說，我認(rèn)為鼎盛期企業(yè)需要從以下五個(gè)方面做出組織調(diào)整。

1.組織架構(gòu)：構(gòu)建生態(tài)型組織架構(gòu)

生態(tài)型組織架構(gòu)，不再是部門和職能的組合，而是不同商業(yè)的協(xié)同生態(tài)。如圖6所示，阿里巴巴的生態(tài)架構(gòu)，底層是數(shù)據(jù)流、資金流、物流等串聯(lián)在一起，構(gòu)成了整個(gè)生態(tài)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，上面衍生出了商業(yè)、服務(wù)、娛樂等多個(gè)商業(yè)板塊。

圖6 阿里巴巴生態(tài)型組織架構(gòu)示意圖

2.人才梯隊(duì)：平凡人做非凡事，非凡人做非凡事

當(dāng)發(fā)展到鼎盛期時(shí)，企業(yè)不僅需要構(gòu)建新的生態(tài)型組織架構(gòu)，還需要相應(yīng)的人才梯隊(duì)與之匹配，所以此階段對(duì)人才的要求也會(huì)更高，人才梯隊(duì)的建設(shè)也會(huì)更難。這時(shí)，你既要讓企業(yè)內(nèi)部原來(lái)的老員工盡可能地發(fā)揮出最大潛力，還要保證新加入的人才能夠留存并獲得良性發(fā)展。所以，對(duì)于這一階段的人才梯隊(duì)建設(shè)，我認(rèn)為可以用阿里巴巴提出的“平凡人做非凡事”和“非凡人做非凡事”這樣兩句話來(lái)詮釋。

（1）平凡人做非凡事

在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，會(huì)有一部分人跟著創(chuàng)始人一起創(chuàng)業(yè)，這些人可能都是很平凡的人，每天跟著老板四處跑客戶、拉業(yè)務(wù)，維持公司的運(yùn)轉(zhuǎn)，讓公司生存下來(lái)。

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，甚至跨過快速成長(zhǎng)期和成熟期時(shí)，就必須通過一套培養(yǎng)系統(tǒng)將這些人變成非凡的人。不管是他們的知識(shí)水平、管理能力，還是戰(zhàn)略眼光、胸懷格局等，都需要相應(yīng)地得到提升，否則就無(wú)法適應(yīng)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。

在阿里巴巴，“平凡人做非凡事”曾經(jīng)就是企業(yè)最大的價(jià)值觀和文化激勵(lì)。在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里，阿里巴巴都很排斥所謂的“精英文化”，反而特別強(qiáng)調(diào)對(duì)普通人、平凡人的重視，因?yàn)檫@是阿里巴巴之前成功的經(jīng)驗(yàn)。阿里巴巴早期創(chuàng)業(yè)時(shí)，招來(lái)的大多是平凡人，正是這條價(jià)值觀，激勵(lì)了所有平凡人，鑄就了阿里巴巴20多年的輝煌。

（2）非凡人做非凡事

今天，阿里巴巴已經(jīng)是一家平臺(tái)型生態(tài)公司，對(duì)人才的要求也更高了。無(wú)論是平凡人還是非凡人，都要做非凡事，都必須有統(tǒng)一的文化，共生共榮。在這個(gè)階段，企業(yè)的招聘標(biāo)準(zhǔn)很高，招進(jìn)來(lái)的都是很優(yōu)秀的人，這些新加入的人才怎么在公司發(fā)展呢？你需要一套人才融入和保障系統(tǒng)，來(lái)幫助他們?cè)诠旧媛涞?，?shí)現(xiàn)“非凡人做非凡事”。

馬云在接受采訪時(shí)說過：“我對(duì)技術(shù)一無(wú)所知，也不懂管理，我只尋找聰明的人，我唯一要做的事情就是確保這些聰明人能一起工作?！笨偠灾?，對(duì)于鼎盛期企業(yè)來(lái)說，人才梯隊(duì)建設(shè)需要兩套系統(tǒng)：人才培養(yǎng)系統(tǒng)，聚焦在如何把老人變得越來(lái)越優(yōu)秀，能夠適應(yīng)企業(yè)不斷變化的新業(yè)務(wù)；人才融入系統(tǒng)，聚焦在如何把優(yōu)秀的人留下來(lái)并且生根發(fā)芽。這是鼎盛期人才梯隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵任務(wù)。

3.文化體系：文化多元化，求大同，存大異

鼎盛期企業(yè)，業(yè)務(wù)會(huì)跨越很多領(lǐng)域，這時(shí)候文化體系也一定是在生存的基礎(chǔ)上追求多元化的。

所謂多元化，其實(shí)就是我們?cè)?jīng)提到的“求大同，存大異”。求大同，指的是有共同的使命、愿景和價(jià)值觀作為基礎(chǔ)；存大異，指的是在大同的文化之下，能夠兼容并包，不同子業(yè)務(wù)可以根據(jù)自己的用戶和業(yè)務(wù)場(chǎng)景有適合自己的子文化。

這時(shí)候的文化應(yīng)該是兼容并包、百花齊放的，只有足夠包容，才能讓不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域、不同身份背景的人才在一個(gè)大的生態(tài)中協(xié)同共生。

在2019年阿里巴巴20周年紀(jì)念日，阿里巴巴發(fā)布了“新六脈神劍”。作為一個(gè)老阿里人，當(dāng)我看到新發(fā)布的“新六脈神劍”時(shí)，我被深深觸動(dòng)了。如果說阿里巴巴以前有強(qiáng)大的企業(yè)文化，那么“新六脈神劍”的發(fā)布，才真正體現(xiàn)了阿里巴巴作為一個(gè)大的生態(tài)型組織的文化。

舉個(gè)直觀的例子，阿里巴巴在“新六脈神劍”的價(jià)值觀中加入了“認(rèn)真生活，快樂工作”的內(nèi)容。這體現(xiàn)了其更加開放和包容的文化，視人為人。當(dāng)一個(gè)組織逐漸發(fā)展到鼎盛期的時(shí)候，其所倡導(dǎo)的文化，既包含拼搏文化，也包含人性化的關(guān)懷文化，這樣百花齊放的文化，才能支持處于不同階段的不同業(yè)務(wù)板塊的子業(yè)務(wù)發(fā)展。

阿里巴巴CEO張勇曾說：“最重要的是尋找我們的同路人，走向未來(lái)、走向102年，走好未來(lái)5年、10年、20年的同路人?！备邪菪缘奈幕w系，才能幫助企業(yè)達(dá)成這樣的愿景。

其實(shí)，這也是眾多處于鼎盛期的企業(yè)在未來(lái)發(fā)展中最重要的事情。有了足夠包容、足夠開放的文化體系，企業(yè)才能吸收更多的優(yōu)秀人才；有了生態(tài)型的組織架構(gòu)，人才才能在其中盡情發(fā)揮自己的能力，繼而推動(dòng)企業(yè)向著更長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來(lái)前行。

4.戰(zhàn)略工作重心：分階段構(gòu)建生態(tài)協(xié)同系統(tǒng)

（1）看十年，干一年

鼎盛期的戰(zhàn)略比較復(fù)雜，在這個(gè)階段不僅要看得比較遠(yuǎn)，看產(chǎn)業(yè)終局，還要關(guān)注長(zhǎng)期的戰(zhàn)略怎么分階段完成，我稱之為“看十年，干一年”。

為什么看十年，干一年？因?yàn)樵谶@個(gè)階段企業(yè)往往處于引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的最前沿位置，沒有人會(huì)告訴你路要怎么走，所以你必須去研究未來(lái)十年的發(fā)展趨勢(shì)，研究未來(lái)十年客戶的需求會(huì)發(fā)生哪些變化，什么事情對(duì)客戶最有價(jià)值。以前阿里巴巴開戰(zhàn)略會(huì)時(shí)，通常都會(huì)拿出一半的時(shí)間來(lái)探討未來(lái)，為什么？因?yàn)樽兓欤覀円翱词?，干一年”，確定未來(lái)戰(zhàn)略新的定位，然后拆解，分階段實(shí)施。

（2）生態(tài)協(xié)同：“達(dá)摩五指”

鼎盛期企業(yè)，通常已經(jīng)發(fā)展成為集團(tuán)型企業(yè)，擁有多種不同類型的業(yè)務(wù)。當(dāng)每條業(yè)務(wù)線價(jià)值和定位各不相同，處于不同發(fā)展階段時(shí)，增長(zhǎng)也是不均衡的，這種現(xiàn)象其實(shí)也進(jìn)一步證明了增長(zhǎng)是多維度的。像這種業(yè)務(wù)板塊并駕齊驅(qū)，各自發(fā)揮自身作用，賦能企業(yè)綜合成長(zhǎng)的模式，我稱之為“達(dá)摩五指”。這是特別適合有多元化業(yè)務(wù)的鼎盛期企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒的一種增長(zhǎng)模式。

企業(yè)發(fā)展到這個(gè)階段，它的業(yè)務(wù)實(shí)際上會(huì)像五個(gè)手指一樣有長(zhǎng)有短。而業(yè)務(wù)成熟度不同，戰(zhàn)略重心也不同。成熟的業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略重心在現(xiàn)金流上；新業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略重心則略有不同，有的主要在開拓市場(chǎng)上，有的主要在用戶增長(zhǎng)上，有的主要在技術(shù)引領(lǐng)上。

比如從阿里巴巴2020年的財(cái)報(bào)中可以看到，每個(gè)業(yè)務(wù)板塊的子戰(zhàn)略在集團(tuán)內(nèi)部的增長(zhǎng)定位和價(jià)值都是不同的（見圖7）。淘寶和阿里云是成熟業(yè)務(wù)，定位是現(xiàn)金流“奶?！?，增長(zhǎng)目標(biāo)主要是GMV和營(yíng)收；盒馬是創(chuàng)新業(yè)務(wù)，定位是行業(yè)布局，增長(zhǎng)目標(biāo)主要是門店數(shù)量；釘釘也是創(chuàng)新業(yè)務(wù)，定位是市場(chǎng)占有率，增長(zhǎng)目標(biāo)是用戶覆蓋數(shù)。

面對(duì)這種多業(yè)務(wù)共存，且發(fā)展并不均衡的業(yè)務(wù)體系，鼎盛期企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略的時(shí)候，自然也要分階段、有所側(cè)重地推動(dòng)均衡發(fā)展。比如在2020年年初，由于受新冠肺炎疫情的影響，釘釘用戶數(shù)量飛速增長(zhǎng)，呈現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。所以現(xiàn)階段在保障其他成熟業(yè)務(wù)穩(wěn)定發(fā)展的同時(shí)，釘釘已經(jīng)成為阿里巴巴集團(tuán)戰(zhàn)略布局第一梯隊(duì)的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，而淘寶則承擔(dān)著現(xiàn)金流業(yè)務(wù)的角色，阿里云承擔(dān)著技術(shù)創(chuàng)新與引領(lǐng)的角色。

圖7 阿里巴巴2020年財(cái)報(bào)部分內(nèi)容

這種分階段、有側(cè)重的發(fā)展戰(zhàn)略，最終的目的就是將所有業(yè)務(wù)整合在一起，形成一個(gè)既能內(nèi)部互相促進(jìn)，又能保持開放，從外界吸取新養(yǎng)分的良性生態(tài)協(xié)同系統(tǒng)。

5.HR工作重心：圍繞戰(zhàn)略優(yōu)化組織架構(gòu)、協(xié)同機(jī)制，激活組織活力

鼎盛期企業(yè)，業(yè)務(wù)的發(fā)展會(huì)呈現(xiàn)多樣化的趨勢(shì)，此時(shí)HR有三個(gè)工作重心。

第一，打造開放的生態(tài)文化，兼容并包，求大同，存大異。

第二，搭建協(xié)同生態(tài)。公司超過1000人后，最大的問題永遠(yuǎn)在于協(xié)同，如集團(tuán)與分公司的協(xié)同、業(yè)務(wù)前線的協(xié)同、前中后臺(tái)的協(xié)同、集團(tuán)生態(tài)與外部生態(tài)的協(xié)同，都是協(xié)同的問題，HR需要建立協(xié)同機(jī)制，推動(dòng)生態(tài)中各業(yè)務(wù)板塊高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

第三，激活組織活力。這也是此時(shí)企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)，如何始終保持活力，永立潮頭？企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大、層級(jí)越來(lái)越多，如何讓每個(gè)層級(jí)的活力都發(fā)揮出來(lái)？如何激活組織中最小的細(xì)胞，激活每個(gè)核心崗位的關(guān)鍵人才？這些都是這個(gè)階段HR最重要的課題。此時(shí)，HR的工作重心應(yīng)該是鼓勵(lì)創(chuàng)新，給年輕人更多的機(jī)會(huì)和更廣的舞臺(tái)，重新激活組織。

實(shí)際上，鼎盛期是企業(yè)發(fā)展的高級(jí)階段，現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)能夠進(jìn)入鼎盛期的企業(yè)并不多。因?yàn)椴⒉皇撬械某墒炱谄髽I(yè)都能夠最終完成跨越進(jìn)入鼎盛期，想要做到業(yè)務(wù)自成體系，能夠形成穩(wěn)定的內(nèi)部生態(tài)系統(tǒng)，是很難的，而只有這樣的企業(yè)才可以稱得上是鼎盛期企業(yè)。

處于鼎盛期的企業(yè)，作為一個(gè)組織，僅憑內(nèi)部的活力已經(jīng)不足以推動(dòng)自身更進(jìn)一步。因此在這個(gè)階段，企業(yè)最重要的就是加強(qiáng)自身的開放性，從內(nèi)部封閉走向跨界與共生，以更新鮮的業(yè)態(tài)和市場(chǎng)，來(lái)刺激組織持續(xù)保持活力，推動(dòng)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)。

也就是你的產(chǎn)品只服務(wù)極小眾的人，看看反應(yīng)如何，不斷的改進(jìn)與折騰，確認(rèn)產(chǎn)品得到消費(fèi)者認(rèn)可并且可以贏利，也就是必須有經(jīng)營(yíng)性利潤(rùn)，在這個(gè)階段需要大量創(chuàng)新型的人才。

【2】市場(chǎng)復(fù)制啟動(dòng)階段——這個(gè)階段的工作重點(diǎn)也是兩個(gè)字，占領(lǐng)。一切以市場(chǎng)開發(fā)為核心，占領(lǐng)多少市場(chǎng)決定企業(yè)能發(fā)展多大，作為老板都得半夜三更打電話干營(yíng)銷。

就是開始擴(kuò)大規(guī)模了，團(tuán)隊(duì)也快速的放大，這個(gè)階段需要大量開拓型的人，以渠道開拓為主。

【3】管理規(guī)范階段——這個(gè)階段的工作重點(diǎn)是提高效率。經(jīng)過市場(chǎng)無(wú)序擴(kuò)張，打開了業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的空間，這個(gè)時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)，成本高的嚇人，必須通過管理來(lái)降低成本，提升效率，但管理初期是增加成本的，這個(gè)階段，很多游擊性質(zhì)的人漸漸的被淘汰，這個(gè)階段管理型的人才需求增加。

【4】生態(tài)鏈階段——這個(gè)階段的重點(diǎn)工作就是降低綜合成本。

最大的特點(diǎn)就是上下游開始對(duì)公司產(chǎn)生影響了，生態(tài)鏈的管理就成了公司發(fā)展的瓶頸。這個(gè)階段最需要的是整合性人才，包括供應(yīng)鏈整個(gè)人才等等。

【5】滯漲階段——這個(gè)階段重點(diǎn)工作是找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)，尋求公司的二次增長(zhǎng)曲線。

經(jīng)過前面的折騰與發(fā)展，終于從某年的年底算賬發(fā)現(xiàn)，公司的業(yè)務(wù)不再增長(zhǎng)了，甚至出現(xiàn)了下滑，這個(gè)時(shí)候，公司必須盡快找到新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，否則的話，會(huì)有非常大的風(fēng)險(xiǎn)，公司隨時(shí)公倒下。

之前寫過一篇關(guān)于企業(yè)宏觀分析的文章：穿越行業(yè)的周期，企業(yè)永生的秘密（上）——企業(yè)的宿命，討論并提出了對(duì)一家企業(yè)分析的框架。

本文是我近年來(lái)對(duì)行業(yè)發(fā)展的宏觀研究心得，站在巨人的肩膀上，融入個(gè)人的認(rèn)知與思考，用時(shí)一周匯報(bào)而成，為方便閱讀，特劃分為上、下兩篇，本篇為上。

穿越行業(yè)的周期，企業(yè)永生的秘密（上）

——企業(yè)的宿命

近年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)風(fēng)云變幻，先是房地產(chǎn)行業(yè)被劃出“三條紅線”、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)受到反壟斷調(diào)查，后是教育行業(yè)遭到幾乎滅頂式政策指導(dǎo)。加之疫情反復(fù)、碳達(dá)峰碳中和的大背景，企業(yè)的日子似乎越來(lái)越艱難。

但其實(shí)，每一段時(shí)期，總有過得不好的行業(yè)，也總有過得好的行業(yè)。萬(wàn)物皆有周期，不是不來(lái)，時(shí)候未到。

比如在疫情最嚴(yán)重的2020年，所有企業(yè)都停工，但口罩、醫(yī)療行業(yè)的企業(yè)還在加班加點(diǎn)生產(chǎn)；線下的商超都暫停營(yíng)業(yè)，但淘寶、京東、美團(tuán)都在正常提供服務(wù)。 但也有無(wú)數(shù)企業(yè)因此倒閉，為這輪疫情殉葬。

企業(yè)家都想把自己的企業(yè)做成百年企業(yè)，馬云曾說希望阿里巴巴至少活102年，這樣就能橫跨三個(gè)世紀(jì)（阿里是99年成立），而現(xiàn)實(shí)里百年企業(yè)鳳毛麟角，企業(yè)的生命周期注定就那么短嗎？

企業(yè)的宿命

我認(rèn)為，消亡并不是企業(yè)最終注定的宿命。

企業(yè)所在的行業(yè)有生命，但企業(yè)的理論生命可以是無(wú)限的。因?yàn)樾袠I(yè)只是一種死的概念，但企業(yè)是活的，它本質(zhì)上是一個(gè)有機(jī)的且開放的系統(tǒng)。

就像人類的進(jìn)化一樣，春夏秋冬、風(fēng)霜雨雪，只要地球不毀滅，人類就可以一直繁衍生息。 它可以根據(jù)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的感受，進(jìn)化調(diào)整自己，以適應(yīng)新市場(chǎng)的變化。 這也是企業(yè)無(wú)限生命論的基礎(chǔ)。

曾經(jīng)作為主要交通工具的自行車，看似正在消亡，但在前幾年共享單車火爆的時(shí)候，給那幾家共享單車供貨的又有幾家是老牌自行車廠呢？我們總覺得自行車已經(jīng)快被電動(dòng)車、平衡車取代了，但其實(shí)它一直隱匿在騎友的世界里不曾遠(yuǎn)去。

我上周去周至騎行了兩天，在順著秦嶺的關(guān)中環(huán)線上享受騎行的快樂。一路上我遇到不少騎行愛好者，他們意氣風(fēng)發(fā)，裝備齊全，專業(yè)且精良。

盡管行業(yè)正在沒落，但只要足夠用心，總有企業(yè)脫穎而出，活得滋潤(rùn)。就比如在騎友的世界里，最受歡迎的山地車品牌包括捷安特、美利達(dá)、喜德盛等，他們長(zhǎng)期占據(jù)高端自行車的市場(chǎng)，被那些喜歡騎行的朋友堅(jiān)定地選擇。

對(duì)于這些自行車廠商來(lái)說，自行車出行行業(yè)（指原來(lái)個(gè)人消費(fèi)者購(gòu)買自行車用于出行，不包括共享單車出行）消失了，但騎行行業(yè)一直都在，而且這個(gè)看似小眾的市場(chǎng)足夠養(yǎng)活企業(yè)的生存。

如果你一直堅(jiān)守個(gè)人自行車出行市場(chǎng)，那你會(huì)被共享單車逼到死角，但如果你調(diào)整方向重點(diǎn)深耕像山地車、公路車這樣的細(xì)分市場(chǎng)，或許你就進(jìn)入了自行車行業(yè)的藍(lán)海。

為什么企業(yè)活幾十年大多就開始走下坡路？不是未來(lái)太飄渺，而是過去太輝煌。放不下過去，就把握不了未來(lái)。沒有一個(gè)行業(yè)永遠(yuǎn)一塵不變，安心吃行業(yè)成長(zhǎng)的紅利，企業(yè)注定走不長(zhǎng)遠(yuǎn)。

世界千變?nèi)f化，行業(yè)起起伏伏。要想讓企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青，我們?nèi)绾尾拍艽_保企業(yè)穿越行業(yè)的發(fā)展周期，而不是隨行業(yè)的沒落而衰退？比如已經(jīng)遠(yuǎn)去的柯達(dá)膠卷、諾基亞功能機(jī)。

行業(yè)生命周期

學(xué)過企業(yè)管理的都知道，行業(yè)生命周期包括四個(gè)發(fā)展階段：幼稚期，成長(zhǎng)期，成熟期，衰退期。這樣劃分確實(shí)體現(xiàn)了“生命周期”的特征，但太籠統(tǒng)了，體現(xiàn)不了行業(yè)各發(fā)展階段的本質(zhì)。

我希望能有一種劃分方式，幫我們看清行業(yè)向前發(fā)展的驅(qū)動(dòng)因素，從而幫助企業(yè)找到不同發(fā)展階段的側(cè)重點(diǎn)和發(fā)力點(diǎn)，在這紛繁復(fù)雜的商業(yè)世界里抽絲剝繭，找出脈絡(luò)。

一個(gè)行業(yè)的從生到死，表面看是經(jīng)過了這四個(gè)階段，背后實(shí)則是不同的驅(qū)動(dòng)因素接棒發(fā)揮著作用，這些驅(qū)動(dòng)因素包括：市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)→技術(shù)驅(qū)動(dòng)→管理驅(qū)動(dòng)→創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，這個(gè)鏈條能讓我們更加深刻地看到，處于不同行業(yè)發(fā)展階段下主導(dǎo)的驅(qū)動(dòng)因子是什么，從而明確了企業(yè)不同行業(yè)發(fā)展階段的發(fā)力點(diǎn)。

幼稚期——市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)

幼稚期是一個(gè)新行業(yè)的起步階段，這個(gè)階段產(chǎn)品稀缺，完全屬于賣方市場(chǎng)。市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，就是指行業(yè)發(fā)展主要依靠巨大的需求拉動(dòng)，企業(yè)只需要拿出產(chǎn)品，就能銷售賺錢。

這個(gè)階段的需求，可能是企業(yè)發(fā)明出新產(chǎn)品挖掘和創(chuàng)造出來(lái)的（比如鉆戒、手機(jī)自拍桿），也可能是政策催生出來(lái)的（比如曾經(jīng)的光伏行業(yè)、現(xiàn)在的新能源汽車）。

市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)階段，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量不那么在乎，因?yàn)?/span>這個(gè)階段的痛點(diǎn)是“有”和“無(wú)”的問題，只要有產(chǎn)品，市場(chǎng)就能消化。

比如八九十年代的“大哥大”手機(jī)，那時(shí)候“手提電話”剛出現(xiàn)，盡管在現(xiàn)在看來(lái)“大哥大”丑爆了，但在那時(shí)人們依然是以擁有一部大哥大為榮。

再比如QQ，剛出來(lái)時(shí)的QQ頁(yè)面簡(jiǎn)單，功能單一，但它滿足了人們渴望與外面世界溝通的需求。QQ沒出現(xiàn)前，并不是人們沒有交際的需求，而是沒有哪種工具可以如此便捷。

QQ的出現(xiàn)，引爆了人們對(duì)社交的需求，彼時(shí)也沒有其他同類產(chǎn)品供人們選擇，因此QQ驟然生長(zhǎng)，最終成長(zhǎng)為一家互聯(lián)網(wǎng)巨頭——騰訊。可見市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的力量之大。

在行業(yè)的幼稚期，市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)因素發(fā)揮了很大的作用。正是市場(chǎng)的力量培育了行業(yè)里的千百家企業(yè)，使得那些幼弱的企業(yè)得以生存下來(lái)，驅(qū)動(dòng)著企業(yè)茁壯成長(zhǎng)。

處于市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的階段，企業(yè)最重要的一件事，就是快速開發(fā)產(chǎn)品，加大馬力把產(chǎn)品投到市場(chǎng)，覆蓋盡可能廣的消費(fèi)者，跑馬圈地，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，這個(gè)時(shí)候，做大是第一位，因?yàn)樽龃笫菫榱撕竺娓玫刈鰪?qiáng)。

如果過于在產(chǎn)品上死磕，那必將貽誤戰(zhàn)機(jī)，被對(duì)手超越，一旦對(duì)手建立起自己的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位，那么在消費(fèi)者心智中就建立起了牢不可破的認(rèn)知壁壘，這時(shí)候再想扳回局面難于登天。這世上最難的就是把自己的理念裝進(jìn)別人的腦袋，而且還是成千上萬(wàn)消費(fèi)者的腦袋更是難上加難。

比如可口可樂在消費(fèi)者心智中建立起行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者形象后，其他“類可樂”產(chǎn)品就沒機(jī)會(huì)了，因?yàn)橹灰M(fèi)者想買可樂，腦子里第一想到的就是可口可樂，頂多再多想一步，才會(huì)想到還有百事可樂。

對(duì)于企業(yè)來(lái)說，最寶貴的資源不是產(chǎn)品線，甚至也不是技術(shù)，而是消費(fèi)者心智。消費(fèi)者心智空間是有限的，一旦對(duì)某一個(gè)品類建立認(rèn)知概念，其他后來(lái)者就失去了機(jī)會(huì)。

就像買空調(diào)就會(huì)想到格力，怕上火就會(huì)想到喝涼茶加多寶，但其實(shí)空調(diào)品牌除了格力還有很多家，市面上涼茶也不止加多寶，但你沒辦法改變消費(fèi)者的第一認(rèn)知。

因此說，在市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)階段，企業(yè)首先要樹立的戰(zhàn)略就是快速占領(lǐng)市場(chǎng)，萬(wàn)不可輕易將市場(chǎng)份額拱手于人，這是企業(yè)成就百年基業(yè)的第一步。

這其實(shí)和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)產(chǎn)品思維是一樣的道理，不是讓產(chǎn)品盡善盡美后才推出，那時(shí)黃花菜都涼了，而是先推出第一版產(chǎn)品，然后根據(jù)市場(chǎng)的反饋進(jìn)行快速迭代。

成長(zhǎng)期——技術(shù)驅(qū)動(dòng)

經(jīng)過市場(chǎng)培育，產(chǎn)品在消費(fèi)者群體中已經(jīng)建立起了基礎(chǔ)認(rèn)知，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)可度和接受度越來(lái)越高，同時(shí)行業(yè)里擠滿了進(jìn)場(chǎng)掘金的競(jìng)爭(zhēng)者。

不像幼稚期產(chǎn)品稀缺，求大于供。在成長(zhǎng)期，看似市場(chǎng)潛力仍然十分可觀，但消費(fèi)者開始了自己選擇，在性能、質(zhì)量，甚至外觀上稍差于競(jìng)品，可能就會(huì)失去消費(fèi)者的關(guān)注。

因此在成長(zhǎng)期，重視產(chǎn)品研發(fā)升級(jí)迭代的時(shí)候到了。誰(shuí)的技術(shù)更優(yōu)，產(chǎn)品更好，獲得消費(fèi)者的認(rèn)可就越好，口碑越好，銷量就越好。這時(shí)才到了“做強(qiáng)比做大更重要”的時(shí)候了。不要再埋頭擴(kuò)張了，要提高技術(shù)，增加研發(fā)投資，加快產(chǎn)品更新迭代。

如果市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)階段，打造單品爆品戰(zhàn)略取勝的話，那么技術(shù)驅(qū)動(dòng)階段，一定要充分發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢(shì)，增加新品品類，搶占細(xì)分賽道高地，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)全面占領(lǐng)。

比如農(nóng)夫山泉先做成功“農(nóng)夫山泉”飲用天然水這一單品之后，隨后幾年相繼推出“農(nóng)夫果園”混合果汁飲料、功能性飲料——“尖叫”等爆品。

再如小米乘著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的東風(fēng)，先做出小米手機(jī)這一爆品，后面相繼拓展出紅米、小米盒子、小米電視等多品，以滿足粉絲的多元化需求。

成熟期——管理驅(qū)動(dòng)

隨著市場(chǎng)的發(fā)展，進(jìn)入行業(yè)掘金的競(jìng)爭(zhēng)者越來(lái)越多，就到了行業(yè)的成熟期。成熟期的行業(yè)特點(diǎn)是，消費(fèi)者的選擇更多，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，價(jià)格戰(zhàn)此起彼伏，這時(shí)候的競(jìng)爭(zhēng)是全方位的。

如果說市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)階段，是企業(yè)的野蠻生長(zhǎng)期，那么企業(yè)要想在成熟期活得更好，就一定要在經(jīng)營(yíng)管理上補(bǔ)短板，尤其做好營(yíng)銷和成本管理，這就是我所說的管理驅(qū)動(dòng)階段。

管理的方向和目的是什么呢？一是要做好產(chǎn)品辨識(shí)度，也就是差異化，確保自己的產(chǎn)品成為消費(fèi)者的第一選擇，做好產(chǎn)品定位，與其他競(jìng)品做出區(qū)分。就如某位管理學(xué)大師所說，“最好的競(jìng)爭(zhēng)策略，是避開競(jìng)爭(zhēng)。”

避開同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，才是避開價(jià)格戰(zhàn)的唯一途徑。價(jià)格戰(zhàn)的本質(zhì)是消耗戰(zhàn)，誰(shuí)把誰(shuí)耗死誰(shuí)就贏了，但也只是傷敵一千、自損八百的慘贏。但通過差異化上升一個(gè)維度，跳出價(jià)格戰(zhàn)的企業(yè)，就逃出了“紅?！?，駛?cè)肓恕八{(lán)?！薄?/span>

降價(jià)誰(shuí)不會(huì)？真正正確而難的事情是如何不降反升？答案就是差異化+高端化。這就對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力提出了挑戰(zhàn)。

比如手機(jī)行業(yè)，蘋果做高端，小米突出性價(jià)比，“O&V”渠道下沉，華為主打商務(wù)，占其中任何一個(gè)山頭，都足以稱王。

另一個(gè)重要的管理方向和目的，在于成本控制。無(wú)論是價(jià)格戰(zhàn)，還是差異化，對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)能力要求都很高，誰(shuí)能讓邊際成本最低，誰(shuí)就掌握了競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)，就活得更淡定、更滋潤(rùn)。

這就是為什么世界上最大的電商公司亞馬遜產(chǎn)品那么便宜，還能有那么高的盈利。低成本戰(zhàn)略是成熟期的企業(yè)不得不采取的策略，除非企業(yè)死于安樂。

處于行業(yè)成熟期的企業(yè)，只要做好差異化和成本領(lǐng)先任何一項(xiàng)，都可以立于不敗之地。

一般來(lái)看，行業(yè)第一、第二的企業(yè)優(yōu)先會(huì)走成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，因?yàn)樗氖袌?chǎng)規(guī)模足夠支撐他，第三到第N的企業(yè)只有通過差異化占領(lǐng)細(xì)分賽道，做區(qū)隔的王者才有生存的空間。

衰退期——?jiǎng)?chuàng)新驅(qū)動(dòng)

物極必反，否極泰來(lái)。行業(yè)的衰退往往在技術(shù)長(zhǎng)期沒有突破和升級(jí)時(shí)到來(lái)，產(chǎn)品的更廣普及，伴隨著長(zhǎng)期同質(zhì)化，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品已經(jīng)不報(bào)有不切實(shí)際的幻想，對(duì)產(chǎn)品的功能開始習(xí)以為常。

這時(shí)候只要有一個(gè)更便利的產(chǎn)品出現(xiàn)，行業(yè)切換就開始了。就像黎明前漫長(zhǎng)的黑夜，在世界的某個(gè)角落，一項(xiàng)劃時(shí)代產(chǎn)品的出現(xiàn)，加速傳統(tǒng)行業(yè)退去，新的行業(yè)從中破曉而出。

就像微信的出現(xiàn)，使三大運(yùn)營(yíng)商短信業(yè)務(wù)漸漸成為雞肋。再如新能源汽車的出現(xiàn)，使得替代傳統(tǒng)燃油車變?yōu)榱爽F(xiàn)實(shí)，汽車的智能化也有個(gè)更大的想象空間。

如果企業(yè)在成熟期沒有開始做出新的轉(zhuǎn)型嘗試，那么衰退期就是最后掙扎的機(jī)會(huì)。只有跨越衰退期的企業(yè)，最終才能獲得重生。

衰退期的特點(diǎn)是產(chǎn)品的嚴(yán)重同質(zhì)化，產(chǎn)品雖然仍然有更新?lián)Q代，但變化的都是一些細(xì)節(jié)上的新功能，沒有從底層上改變產(chǎn)品的原始架構(gòu)，且市場(chǎng)趨于飽和，此時(shí)的行業(yè)急需一場(chǎng)高維且深刻的變革，以推動(dòng)社會(huì)向前邁一大步。

比如電腦的PC化，使得電腦走進(jìn)千家萬(wàn)戶，電商有了發(fā)展的基礎(chǔ)，淘寶就生長(zhǎng)于PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。手機(jī)的出現(xiàn)與普及，又促進(jìn)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的演變，替代了PC端互聯(lián)網(wǎng)，使得APP商業(yè)模式風(fēng)靡起來(lái)。

當(dāng)成千上萬(wàn)家企業(yè)各式各樣的APP被下載在用戶端的手機(jī)上時(shí)，APP數(shù)量終于達(dá)到了消費(fèi)者極限忍耐的閾值，那些還沒做起來(lái)的APP被用戶青睞的機(jī)會(huì)越來(lái)越小，直到微信這一航空母艦級(jí)APP上架了各式小程序，企業(yè)的機(jī)會(huì)看似又平等了些。

想要在衰退期重啟輝煌的企業(yè)，就不要在原行業(yè)做無(wú)謂的垂死掙扎了，應(yīng)該把資源投向更高維的顛覆式創(chuàng)新上，這一步很難很難，跨過去就是開啟了一輪新的行業(yè)周期，跨不過去就將泯然眾人。

就像柯達(dá)公司死守著給自己創(chuàng)造巨額利潤(rùn)的膠卷不放，生生讓自己錯(cuò)過數(shù)碼相機(jī)的歷史機(jī)遇。哪怕在膠卷上再怎么優(yōu)化更新，終歸和數(shù)碼相機(jī)不是同一維度的事物，被取代是早晚的事。如果當(dāng)時(shí)柯達(dá)最高經(jīng)營(yíng)者有主動(dòng)革命的勇氣和魄力，或許柯達(dá)的輝煌將延續(xù)至今。

正如我前文所說。為什么大多企業(yè)活幾十年后就開始走下坡路？不是未來(lái)太飄渺，而是過去太輝煌。放不下過去，就把握不了未來(lái)。

這里有個(gè)很偉大的例子我想提到英特爾（Inter）,它第一次轉(zhuǎn)型是從存儲(chǔ)業(yè)務(wù)到聚焦微處理器，成就了一家世界級(jí)芯片公司，盡管在移動(dòng)端轉(zhuǎn)型未果，但I(xiàn)nter深諳要想跨越行業(yè)周期，不被時(shí)代淘汰，就得一直在路上，它正從最巔峰的處理器業(yè)務(wù)向“以數(shù)據(jù)為中心的業(yè)務(wù)”轉(zhuǎn)型。

對(duì)于處在行業(yè)衰退期的企業(yè)來(lái)說，雖然轉(zhuǎn)身很艱難，但不轉(zhuǎn)身就相當(dāng)于慢性死亡。而一旦突破顛覆式創(chuàng)新轉(zhuǎn)型成功，企業(yè)將會(huì)迎來(lái)第二次行業(yè)上升周期，這也就是下篇要講的“第二曲線”。

總結(jié)

一個(gè)行業(yè)的發(fā)展從驅(qū)動(dòng)力角度來(lái)說，會(huì)經(jīng)歷一個(gè)“市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)（需求、政策、搶占市場(chǎng)）→技術(shù)驅(qū)動(dòng)（產(chǎn)品升級(jí)、多品戰(zhàn)略）→管理驅(qū)動(dòng)（營(yíng)銷、成本管理）→創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)（顛覆式創(chuàng)新、變革轉(zhuǎn)型）”的過程，但實(shí)際上這個(gè)過程并不是嚴(yán)格線性的，而是融合并存的，只是在哪個(gè)階段誰(shuí)占主導(dǎo)的問題。

市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)階段的過去，意味著被動(dòng)盈利的日子一去不返，靠巨量需求躺贏的生活將不復(fù)存在，這時(shí)管理和技術(shù)對(duì)企業(yè)發(fā)展的邊際效益正在漸漸放大。這個(gè)階段，野蠻生長(zhǎng)已經(jīng)沒有多大的空間，更有效的或許是，借助管理和技術(shù)的杠桿，撬動(dòng)組織的生產(chǎn)力和潛力，有策略的區(qū)隔市場(chǎng)，分而治之。

但管理和技術(shù)在不停做加法的過程中，一定會(huì)到達(dá)一個(gè)閾值（轉(zhuǎn)折點(diǎn)，即邊際效益為0的那個(gè)點(diǎn)），這時(shí)候管理和技術(shù)驅(qū)動(dòng)的效益達(dá)到最大后開始掉頭向下，就意味著進(jìn)入了行業(yè)的衰退期，這時(shí)候要想讓企業(yè)活得更久，就不得不探索企業(yè)發(fā)展的第二曲線。

文中我以一個(gè)隨著行業(yè)發(fā)展而發(fā)展的企業(yè)作為假設(shè)主體，在其階段用何策略做出了分析與建議。但現(xiàn)實(shí)中在不同行業(yè)發(fā)展階段，都有新的入局者，其實(shí)面對(duì)的行業(yè)發(fā)展階段的特點(diǎn)是不變的，文中所提策略仍然有效。

—— E N D ——

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下篇預(yù)告：

穿越行業(yè)的周期，企業(yè)永生的秘密（下）

企業(yè)重生的第二曲線

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關(guān)于作者：星明鑒，左手培訓(xùn)，右手HRBP，雙維推動(dòng)人才與組織協(xié)同發(fā)展。

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一、企業(yè)為什么會(huì)誕生？

其實(shí)很少有人會(huì)去思考這樣的一個(gè)問題，認(rèn)為一家企業(yè)的存在是當(dāng)然的。書中舉了一個(gè)很容易理解的例子，說到一個(gè)創(chuàng)業(yè)者在一個(gè)炎熱的夏日走在熱鬧的大街上，有想吃冰淇淋的沖動(dòng)，但在街上沒有找到冰淇淋店，于是想到自己可以開家冰淇淋店，這個(gè)念頭的形成，公司實(shí)際上就開始孕育了，等到簽署租約并支付租金，就開始承擔(dān)經(jīng)營(yíng)公司的風(fēng)險(xiǎn)了，公司誕生。在這里，這個(gè)創(chuàng)業(yè)者形成想法前，首先要有條件能讓他在腦海中形成想法，他覺察并意識(shí)到周圍的環(huán)境，并與環(huán)境建立聯(lián)系、互依性，最終融入環(huán)境，就是覺察到自己很熱，想吃冰淇淋，但街上沒有，他還要有足夠的同理心，想到其他人也可能在炎熱夏日想吃冰淇淋。如果一個(gè)人自閉、冷漠，無(wú)論是自身還是周圍環(huán)境都尚未實(shí)現(xiàn)整合，根本就不會(huì)形成人們需要在炎熱夏日需要冰淇淋或其他產(chǎn)品的想法。在這里這些想法實(shí)際上是一種住于自己內(nèi)心的精神追求（意識(shí)），而由這些精神意識(shí)激發(fā)出來(lái)的想要開公司滿足人們對(duì)冰淇淋的需求，就是創(chuàng)業(yè)精神了。

一家企業(yè)就是這么誕生的。簡(jiǎn)要概括就是創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)了市場(chǎng)上沒有被滿足的需求，他能滿足這種需求，企業(yè)存在的目的是服務(wù)目標(biāo)客戶、員工、管理層和社會(huì)。

二、企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)背后的本質(zhì)

作者愛迪思通過幾十年服務(wù)無(wú)數(shù)不同階段的企業(yè)，總結(jié)出了一套分析模型，如下圖。

投入/管理功能 產(chǎn)出/公司成果 時(shí)間范圍

目標(biāo)管理（Purposeful） 效益 短期

行政管理（Administrtive） 效率 短期

創(chuàng)業(yè)精神（Entrepreneurial） 效益 長(zhǎng)期

整合（Integrative） 效率 長(zhǎng)期

企業(yè)經(jīng)營(yíng)中在面臨需要人們互相依賴才能完成的任務(wù)時(shí)，管理過程就產(chǎn)生了。企業(yè)管理的過程就是投入不同功能的過程，而不同功能產(chǎn)出的成果是不一樣的，并且作用的時(shí)間范圍也不同。這四種不同功能的含義書中有大篇幅的詳細(xì)介紹。

基于本書，我做一下自己對(duì)企業(yè)生命周期的理解。企業(yè)投入的不同功能實(shí)際上是由人來(lái)完成的，而人的本性決定了人有不同的利益訴求，有的職能要求產(chǎn)出效益（比如增加收入、增加利潤(rùn)、增加市場(chǎng)占有率，產(chǎn)出研發(fā)成果等），有的職能要求產(chǎn)出效率（工作效率的提高）；而居于不同職位的人對(duì)利益的訴求有長(zhǎng)期和短期之分。企業(yè)發(fā)展的過程中四種功能在不同階段所發(fā)揮的作用是完全不同的，是有遞進(jìn)順序的，而完成各項(xiàng)功能的人，因?yàn)轱L(fēng)格不同，以及效益與效率、短期和長(zhǎng)期本身都存在沖突，所以，企業(yè)的發(fā)展過程就是一個(gè)波動(dòng)的過程，正如書中所說“平衡不是一個(gè)狀態(tài)，而是一個(gè)過程”。作者其實(shí)也指出了“每個(gè)系統(tǒng)的目的，都是在短期和長(zhǎng)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)效益與效率，這是天然的?！?/p>

所以企業(yè)的生命周期表面看來(lái)是不同階段需要不同職能造成的，本質(zhì)上是由人引起的，因?yàn)槿绻瓿晒δ艿乃腥硕寄苷J(rèn)識(shí)到自己應(yīng)該出現(xiàn)的順序以及應(yīng)該完成的職能，那么企業(yè)一開始就應(yīng)該處于成熟期。即企業(yè)的不同功能也需要時(shí)間生長(zhǎng)與成熟，跟人一樣。企業(yè)投入的功能形成公司的組織結(jié)構(gòu)，而滿足市場(chǎng)的不同的需求，也會(huì)體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)上。

說領(lǐng)導(dǎo)公司是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，實(shí)際上就是帶領(lǐng)公司從一個(gè)覺悟水平過渡到下一個(gè)覺悟水平，從生命周期的一個(gè)階段過渡到下一個(gè)階段。不是帶領(lǐng)公司從一個(gè)有問題的階段進(jìn)展到?jīng)]有問題的階段，是進(jìn)展到下一層級(jí)或下一代問題。領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)力和水平?jīng)Q定了面對(duì)什么樣的問題。

與本書的譯者王玥先生做交流，王玥先生對(duì)該模型有更簡(jiǎn)潔清晰的理解，如下圖：

（1）企業(yè)具有四種行為基因即PAEI，才能正常的發(fā)育，因EI而生，因PA而成；

（2）與生物體相似，各個(gè)基因在不同生長(zhǎng)階段發(fā)揮作用的程度是不同的；

（3）與生物體不同，企業(yè)能夠在成長(zhǎng)過程中改變自己的基因（雖然很困難）；

（4）有企業(yè)基因組合決定的企業(yè)個(gè)性與行為方式的總和，就是企業(yè)文化。

三、對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的幾點(diǎn)思考

1、多元化還是專業(yè)化

長(zhǎng)期以來(lái)我是非常推崇專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的，在五年前經(jīng)常關(guān)注到底是專業(yè)化經(jīng)營(yíng)更長(zhǎng)久還是多元化經(jīng)營(yíng)更長(zhǎng)久，曾經(jīng)做過系統(tǒng)的格力、美的、海爾三大白電企業(yè)的對(duì)比，當(dāng)時(shí)得出結(jié)論還是格力的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)更勝一籌，但隨著2016年傳統(tǒng)家電業(yè)出現(xiàn)了增長(zhǎng)的困境，各家企業(yè)都在尋找途徑走出困境，至今結(jié)果顯示美的的多元化更勝一籌，主要體現(xiàn)在營(yíng)業(yè)收入、凈利潤(rùn)、市值等方面全面超越了格力。但仔細(xì)研究發(fā)現(xiàn)格力也曾經(jīng)嘗試過做多元化，比如曾經(jīng)試圖制造手機(jī)、曾經(jīng)計(jì)劃收購(gòu)珠海銀隆、，但以失敗告終，我曾經(jīng)寫過一篇論文，從進(jìn)化博弈的視角分析了格力電器收購(gòu)朱海銀隆失敗的必然性。而反觀美的，做的多元化業(yè)務(wù)基本全都是跟主業(yè)相關(guān)的家電產(chǎn)品。而再深度思考其它相關(guān)案例，比如近期的恒大，過去的樂視，都是時(shí)而搞地產(chǎn)、時(shí)而搞汽車，還有諸多企業(yè)搞著搞著地產(chǎn)一看搞礦賺錢，就去搞礦了，最終基本全都以破產(chǎn)告終。這時(shí)候就要對(duì)多元化加以區(qū)分，分為相關(guān)多元化和無(wú)關(guān)多元化，諸多案例已經(jīng)表明，相關(guān)多元化成功者眾，無(wú)關(guān)多元化成功者寡。

為何？仔細(xì)思考，能在書中能找到底層答案，就是企業(yè)四種功能中的兩種在起不同的作用，無(wú)關(guān)多元化大都是E起了主導(dǎo)作用，這個(gè)E就是創(chuàng)始人本身由于在某個(gè)領(lǐng)域做的一直很成功，所取得的成功越大，越覺得自己了不起，于是很自信地認(rèn)為在其它領(lǐng)域照樣會(huì)成功，究其根源就是落入了“創(chuàng)始人陷阱”，無(wú)關(guān)多元化根源上大體都是這種情況，有一種創(chuàng)始人的“強(qiáng)制、強(qiáng)迫”的意志在里面，該行使P、A功能的人或處于附和或出于權(quán)威壓迫，而沒有行使職能。相關(guān)多元化是I在起作用，I是人的本能的意識(shí)，不需要能量，先于E存在，有一種“理性、緩和”的意志在里面。

結(jié)論就是如果到了必須多元化的時(shí)候一定要按照相關(guān)多元的路子去走。

2、第二增長(zhǎng)曲線問題

無(wú)論是無(wú)關(guān)多元化還是相關(guān)多元化，說到底都是要尋找一個(gè)第二增長(zhǎng)曲線的問題。專業(yè)化或者說單一產(chǎn)品發(fā)展到一定程度，一定有一個(gè)天花板的問題，這時(shí)候企業(yè)要想繼續(xù)存在下去必須要尋找一個(gè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)，相關(guān)多元化一定是建立在深厚的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)之上。在我們研究一些股權(quán)投資項(xiàng)目的時(shí)候，在沒看此書之前，我總結(jié)出一套自適用的理論叫“吃著碗里的、看著鍋里的、想著田里的”，碗里的就是現(xiàn)在提供收入利潤(rùn)的產(chǎn)品，鍋里的是中短期比如兩三年可見效的產(chǎn)品，田里的是較長(zhǎng)期的規(guī)劃，其實(shí)就是產(chǎn)品梯度的問題。優(yōu)秀的企業(yè)一定有優(yōu)秀的產(chǎn)品梯度，前文講過市場(chǎng)需求的產(chǎn)品會(huì)通過企業(yè)的組織架構(gòu)體現(xiàn)出來(lái)，說明企業(yè)的PAEI處于健康狀態(tài)。

看完此書，從理論上有一種豁然開朗的感覺，即感受到了后來(lái)補(bǔ)充進(jìn)來(lái)的理論支持了之前的實(shí)踐。理論上的表述就是健康的公司應(yīng)該由多個(gè)業(yè)務(wù)單元組成，每個(gè)業(yè)務(wù)單元處于不同的生命周期，一些業(yè)務(wù)單元衰老了，其它新的業(yè)務(wù)單元出生了。嬰兒期單元會(huì)成長(zhǎng)為學(xué)步期單元，學(xué)步期單元發(fā)展為壯年期單元，壯年期單元演變?yōu)橘F族期單元，每個(gè)單元都在成長(zhǎng)變老，但公司整體卻沒有變老。

需要注意的是一定要做相關(guān)多元化，而不同行業(yè)不同公司情況不同，需要遵循各自行業(yè)的規(guī)律。

3、接班人問題

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展幾十年，接班人問題逐漸成為了一個(gè)重要的問題，很多企業(yè)因?yàn)榻影嗳藳]有規(guī)劃好而出現(xiàn)了較大的問題，有些甚至是致命的。有些企業(yè)董事長(zhǎng)“能活到老、干到老”，有些企業(yè)董事長(zhǎng)卻能在非常年輕的時(shí)候就退休，個(gè)人有一個(gè)認(rèn)識(shí)，即企業(yè)即使經(jīng)歷了接班人的更換，仍然能保持著良好的發(fā)展勢(shì)頭，這樣的企業(yè)肯定差不了，也能更長(zhǎng)久。如果有些企業(yè)的董事長(zhǎng)能在很年輕的時(shí)候（比如45歲左右）就退休，說明企業(yè)的四種職能PAEI一定調(diào)試到了非常健康的狀態(tài)。如書中所講，企業(yè)生命周期會(huì)經(jīng)歷孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、壯年早期、壯年后期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚早期、官僚期、死亡。從一個(gè)時(shí)期過渡到另一個(gè)時(shí)期，企業(yè)都存在著因PAEI調(diào)適不佳而死亡的可能，接班人更換實(shí)際上就是如何讓企業(yè)的PAEI繼續(xù)保持合理健康的狀態(tài)，很難，但相當(dāng)重要，尤其是現(xiàn)在諸多企業(yè)都正在遭遇這個(gè)問題，值得長(zhǎng)期關(guān)注。

2021年10月11日

壹點(diǎn)號(hào)齊魯金融茶座

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　　根據(jù)傳統(tǒng)的企業(yè)生命周期理論，企業(yè)發(fā)展要經(jīng)歷企業(yè)創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期。本文以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為前提，將企業(yè)發(fā)展分為創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、成熟期、持續(xù)成長(zhǎng)期四個(gè)階段。

　　一、企業(yè)發(fā)展的四個(gè)時(shí)期和管理問題

　　根據(jù)傳統(tǒng)的企業(yè)生命周期理論，企業(yè)發(fā)展要經(jīng)歷企業(yè)創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期。本文以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為前提，將企業(yè)發(fā)展分為創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、成熟期、持續(xù)成長(zhǎng)期四個(gè)階段。

　　企業(yè)在四個(gè)不同的發(fā)展時(shí)期具有不同的特點(diǎn)，特別是面臨不同的管理問題，集中在市場(chǎng)產(chǎn)品、內(nèi)部組織和流程、人員和文化四個(gè)方面。

　　創(chuàng)業(yè)者設(shè)立企業(yè)的基本原因是對(duì)市場(chǎng)需求的把握和預(yù)測(cè)，以及組織資源開發(fā)適合市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品。在此期間，新產(chǎn)品剛剛上市，甚至市場(chǎng)上也沒有新產(chǎn)品，顧客對(duì)產(chǎn)品了解甚少，市場(chǎng)前景也不明朗，競(jìng)爭(zhēng)者也很少，很少互相直接交鋒。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)雖然辛苦，但大家目標(biāo)一致，高度團(tuán)結(jié)。組織非常正式，沒有明確的分工，采用個(gè)人獨(dú)立工作或分散團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營(yíng)方式，但效率很高，大家互相合作，創(chuàng)業(yè)的靈魂人物影響到每個(gè)人。

　　創(chuàng)業(yè)期企業(yè)面臨的主要問題是市場(chǎng)和產(chǎn)品的創(chuàng)新問題。

　　隨著新產(chǎn)品開放市場(chǎng)局面，企業(yè)業(yè)務(wù)迅速發(fā)展，企業(yè)進(jìn)入了成長(zhǎng)期。在此期間，客戶的產(chǎn)品知識(shí)日益豐富，對(duì)質(zhì)量、價(jià)格、交貨等提出了更高的要求。競(jìng)爭(zhēng)者增加，競(jìng)爭(zhēng)范圍擴(kuò)大，企業(yè)對(duì)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的壓力越來(lái)越大。為了擴(kuò)大規(guī)模，占據(jù)有利的市場(chǎng)地位，企業(yè)不再滿足于單一產(chǎn)品的發(fā)展，而是轉(zhuǎn)向了產(chǎn)品的多樣化開發(fā)。

　　在人力方面，新員工的流入對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的價(jià)值和行為規(guī)范有很大影響。領(lǐng)導(dǎo)再也不能控制所有人了。中層管理者想要更多的權(quán)力和權(quán)威。人力的素質(zhì)和水平越來(lái)越不能滿足公司發(fā)展的要求。

　　在組織和流程方面，責(zé)任沒有明確區(qū)分，流程運(yùn)行不順暢的問題導(dǎo)致效率下降。部門間的協(xié)調(diào)越來(lái)越多，出現(xiàn)了大量的新業(yè)務(wù)、新問題，大家看、商量、評(píng)價(jià)，但不解決，部門本位主義就越來(lái)越明顯。

　　一般來(lái)說，進(jìn)入成熟期的企業(yè)面臨寡頭市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局，競(jìng)爭(zhēng)變得更加激烈和多樣化。顧客不僅要求產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)良，價(jià)格低廉，而且在某些方面能給他們帶來(lái)獨(dú)特的價(jià)值。品牌在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中變得越來(lái)越重要。企業(yè)很難擴(kuò)大市場(chǎng)份額，要付出沉重的代價(jià)，但如果不努力一點(diǎn)，將面臨市場(chǎng)份額的喪失和下降趨勢(shì)。

　　在員工層面，創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的精神越來(lái)越淡薄，取而代之的是有規(guī)律的思維和循序漸進(jìn)的節(jié)奏，官僚主義形成，越來(lái)越嚴(yán)重。

　　組織和流程的僵化問題也日益嚴(yán)重，組織結(jié)構(gòu)臃腫繁雜，組織內(nèi)部聽不到顧客的要求和不滿。流程運(yùn)營(yíng)困難、效率低下，文件“旅行”現(xiàn)象隨處可見。如果企業(yè)能在成熟期后避免衰退期，也就是進(jìn)入持續(xù)發(fā)展期，實(shí)現(xiàn)永久的經(jīng)營(yíng)追求。

　　進(jìn)入持續(xù)增長(zhǎng)期的企業(yè)一般都在經(jīng)歷急劇的變化，包括IBM和通用電氣、如何為企業(yè)文化注入新的理念和活力、如何克服巨大的成本壓力、如何快速響應(yīng)客戶的各種需求、如何整合現(xiàn)有業(yè)務(wù)以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)變革等。這是企業(yè)在這個(gè)時(shí)期面臨的巨大挑戰(zhàn)。

　　二、管理創(chuàng)新戰(zhàn)略的不同發(fā)展階段

　　企業(yè)能否持續(xù)增長(zhǎng)和實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵在于經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新。圍繞政策、組織、流程、信息技術(shù)四個(gè)管理要素，企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的發(fā)展階段，針對(duì)不同的管理問題采取不同的管理創(chuàng)新戰(zhàn)略。

　　1.企業(yè)家精神管理創(chuàng)新戰(zhàn)略

　　創(chuàng)新側(cè)重于市場(chǎng)和產(chǎn)品戰(zhàn)略，其本質(zhì)是圍繞市場(chǎng)需求的技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新。市場(chǎng)調(diào)查、目標(biāo)市場(chǎng)選擇和分析、產(chǎn)品定位、技術(shù)平臺(tái)選擇。這些工作的好壞都直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。創(chuàng)業(yè)期企業(yè)工作量不大，但要特別注意建立銷售渠道。銷售渠道可以為企業(yè)提供充分的客戶需求和反饋，有效地指導(dǎo)公司的市場(chǎng)和產(chǎn)品戰(zhàn)略，一旦產(chǎn)品具有市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，就可以通過現(xiàn)有渠道形成規(guī)模，搶占市場(chǎng)機(jī)會(huì)，擴(kuò)大與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離。

　　2.長(zhǎng)期管理創(chuàng)新戰(zhàn)略

　　創(chuàng)新要以組織成長(zhǎng)為重點(diǎn)，其核心是人力資源管理。隨著企業(yè)在事業(yè)上逐漸走上正軌，組織問題成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。在英國(guó)讀MBA期間，對(duì)導(dǎo)師和英國(guó)私營(yíng)企業(yè)進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果顯示，如果這些企業(yè)的規(guī)模達(dá)到4000萬(wàn)英鎊，就會(huì)出現(xiàn)瓶頸，只有不到5%的企業(yè)能夠克服這一瓶頸，繼續(xù)增長(zhǎng)，而其余企業(yè)則停滯不前或倒閉。這個(gè)瓶頸是組織管理問題。

　　為了解決組織增長(zhǎng)問題，企業(yè)必須形成自己的使命、愿景和核心價(jià)值，并得到組織成員的認(rèn)可，在此基礎(chǔ)上建立公司的組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理系統(tǒng)。人力資源管理中最重要的是績(jī)效管理體系、薪酬激勵(lì)、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)體系。

　　成長(zhǎng)期企業(yè)要防止“投資”陷阱——?jiǎng)?chuàng)業(yè)的“夢(mèng)想成真”誘惑和外部誘惑容易促使企業(yè)投資到不相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而防止能源和資源分散。因此，企業(yè)在商業(yè)戰(zhàn)略中的明智選擇是有限的相關(guān)多樣化，特別是基于核心技術(shù)和核心能力的產(chǎn)品多樣化發(fā)展。

　　管理和業(yè)務(wù)活動(dòng)的控制力必須逐步加強(qiáng)。企業(yè)要逐步建立規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和制度，企業(yè)要設(shè)計(jì)有效的管理信息系統(tǒng)，加強(qiáng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的建設(shè)，以支持管理和業(yè)務(wù)的發(fā)展。

　　3.成熟的管理創(chuàng)新戰(zhàn)略

　　創(chuàng)新的重點(diǎn)是業(yè)務(wù)流程的重組。目標(biāo)是通過企業(yè)價(jià)值鏈的創(chuàng)新創(chuàng)造與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的價(jià)值，提高客戶滿意度，以保持客戶忠誠(chéng)度，保持和提高公司產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)份額。

　　業(yè)務(wù)流程重組必須有組織的合作和信息技術(shù)支持。組織方面，最重要的是打破部門間的“墻”，成立部門間團(tuán)隊(duì)，提倡以客戶為中心、注重整體成果的企業(yè)文化。業(yè)務(wù)應(yīng)用程序信息系統(tǒng)是業(yè)務(wù)流程重組的原動(dòng)力，它是圍繞業(yè)務(wù)流程構(gòu)建的，有助于實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)。

　　4.管理創(chuàng)新戰(zhàn)略的可持續(xù)發(fā)展期

　　創(chuàng)新側(cè)重于以it為中心的業(yè)務(wù)變革，從而實(shí)現(xiàn)組織變革和業(yè)務(wù)流程的整合。

　　滿足顧客的需求，特別是滿足顧客不斷變化和個(gè)性化的需求，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的永恒主題。進(jìn)入成熟期的企業(yè)由于組織和運(yùn)營(yíng)的僵化，不能適應(yīng)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)的變化，最終走向衰退。信息技術(shù)的發(fā)展，特別是互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，為規(guī)模化的企業(yè)保持高度的靈活性、適應(yīng)市場(chǎng)、適應(yīng)變化創(chuàng)造了條件。敏捷制造、虛擬組織、供應(yīng)鏈管理、電子商務(wù)。當(dāng)今流行的it應(yīng)用熱點(diǎn)和方向不僅是為了提高業(yè)務(wù)效率，而且是為了改變企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，使企業(yè)在持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

　　以上根據(jù)一般情況，簡(jiǎn)要說明了企業(yè)在不同發(fā)展階段的經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新戰(zhàn)略。對(duì)于具體企業(yè)，為了確定企業(yè)的新管理戰(zhàn)略，需要根據(jù)更多的因素進(jìn)行深入的調(diào)查研究。特別是企業(yè)面臨的市場(chǎng)環(huán)境變化周期越來(lái)越短，這四個(gè)發(fā)展時(shí)期的界限越來(lái)越模糊，重疊的可能性越來(lái)越大，企業(yè)面臨的管理問題變得更加復(fù)雜和多樣化，這也是企業(yè)制定管理創(chuàng)新戰(zhàn)略時(shí)需要注意的問題。

企業(yè)在不同發(fā)展階段的管理創(chuàng)新戰(zhàn)略

　　大企管理針對(duì)企業(yè)高層經(jīng)營(yíng)、中層管理、基層執(zhí)行，輸出一系列咨詢項(xiàng)目服務(wù)，真正做到了為成長(zhǎng)型企業(yè)普及必修管理服務(wù)。

　　多年來(lái)，大企管理集團(tuán)一直堅(jiān)持不斷提升產(chǎn)品品質(zhì)和客戶價(jià)值，構(gòu)建了完善的產(chǎn)品體系：

　　管理教育：包含大企私董會(huì)、商業(yè)總裁班3.0、企業(yè)賦能中心、超級(jí)經(jīng)理人5.0、企業(yè)定制內(nèi)訓(xùn)、線上企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)基地等；

　　管理咨詢：包含戰(zhàn)略、組織、人力資源、薪酬、績(jī)效、股權(quán)再造、流程制度梳理、財(cái)稅管控和精益生產(chǎn)、企業(yè)文化等；

　　管理托管：包含產(chǎn)業(yè)園區(qū)托管、企業(yè)經(jīng)營(yíng)對(duì)賭、職業(yè)經(jīng)理人植入及股權(quán)投資等；

　　我們將進(jìn)一步發(fā)揮多年積累的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，致力于成為中國(guó)民營(yíng)（成長(zhǎng)型）企業(yè)管理咨詢項(xiàng)目服務(wù)的引路者，為客戶提供高品質(zhì)、高價(jià)值的管理培訓(xùn)與咨詢服務(wù)，成為幫助中國(guó)民營(yíng)企業(yè)做大做強(qiáng)的綜合服務(wù)商。