但是“價格”這個詞并不準確，我們可以用一個更準確的詞來描述——“性價比”。 什么是性價比？ 性價比是指性能與價格的比。在品質(zhì)相同的情況下，產(chǎn)品越便宜，則性價比越高；或者在價格相同的情況下，產(chǎn)品品質(zhì)越好，則性價比越高。 人類有兩種最基本的購物需求：物美價廉和價廉物美。這兩者有什么區(qū)別？ 舉個例子。上海有個地方叫七浦路，翻譯成英文是“Cheap Road”，意思就是這里的東西很便宜。而在徐家匯，有個很高端的購物中心，叫港匯廣場。 大家一般會在什么情況下去七浦路？通常是在周末空閑的時候去逛一逛，因為七浦路的東西都很便宜，所以大家都去“價廉”里面找“物美”。 那一般會在什么情況下去港匯廣場？比如有個朋友下個星期要結婚了，邀請你去一家很高端的酒店參加婚禮，要求每個人都要穿禮服。但你沒有禮服，這時候你會去港匯廣場，因為這里的物品都很好，但通常都比較貴。你可能會到處逛，試圖從中找到一件比較便宜的，這就叫從“物美”里面找“價廉”。 這兩種需求永遠都不會消失。而不管是價廉還是物美，背后都存在著性價比。 所以，如果你做的是功能型產(chǎn)品，高性價比或許可以成為你的競爭優(yōu)勢。 那怎樣才能做出高性價比？ 最基本的方法是通過規(guī)模效應降低成本，規(guī)模越大，價格越低。但成本降低后會帶來更大的規(guī)模，比到最后就會演變成價格戰(zhàn)，將利潤空間壓榨得越來越小。 還有一種方法是利用技術優(yōu)勢降低成本，比效率。比如，本來一個小時只能生產(chǎn)10件產(chǎn)品，研發(fā)出新技術后，可以一個小時生產(chǎn)50件產(chǎn)品。但比效率的難度很大，只有少數(shù)公司能做成。 那大多數(shù)公司怎么辦？ 大多數(shù)公司都不應該在同一個產(chǎn)品上比價格，而是要給消費者提供更稀缺的價值——體驗價值。

體驗價值 什么是體驗價值？ 我們還是以賣西瓜為例，小販看到賣整個西瓜的銷量不好，于是就推出了新賣法：賣半個西瓜，送一個勺子。在其他人都在賣整個西瓜時，他的賣法就格外不同。這種新賣法為消費者提供了便利，讓他們想什么時候吃西瓜都行。這種差異化就給消費者帶來了體驗價值。 大家都知道，中國經(jīng)濟在過去的一段時間內(nèi)一直存在著一個問題——只要有人做出來的產(chǎn)品賺了錢，全中國的同行或外行就會蜂擁而上、紛紛模仿，導致到處都是山寨品。做便宜產(chǎn)品的人很多，能提供體驗價值的人很少。但其實，每個國家都會經(jīng)歷一個階段——跟隨別人。 在今天，任何商品只要貼上“德國制造”（Made inGermany），價格馬上就會上漲，因為德國商品帶給人們的印象是質(zhì)量可靠。 但是你知道“Made in Germany”這個名稱是怎么來的嗎？ 在18世紀，英國謝菲爾德公司生產(chǎn)的剪刀和刀具非常有名，質(zhì)量很好，在市場上很受歡迎。德國索林根城制造商就“山寨”了這個產(chǎn)品，他們做出來的產(chǎn)品與謝菲爾德公司的產(chǎn)品很像，品質(zhì)也很接近，但是價格卻非常低。 這種模仿和對別人品牌的侵犯導致英國、法國等制造商對德國非常痛恨，當時德國制造聲名狼藉。 為了解決產(chǎn)品被仿冒的問題、維護英國制造商的權利，憤怒的英國人拿起了法律武器。1887年，英國人在國會上通過了一項侮辱性的法案——《商品法》?！渡唐贩ā分杏幸粋€重要的條款，要求所有來自德國的產(chǎn)品都必須貼上“Made in Germany”的標簽，以此將價廉質(zhì)劣的德國貨與優(yōu)質(zhì)的英國產(chǎn)品區(qū)分開來。 從那時開始，德國人意識到，所有的努力和創(chuàng)新都要凝聚在這個標簽上，這是別人選擇他們的標準。后來德國的產(chǎn)品做得越來越好，最終擺脫了“低級貨”的烙印。 許多國家都曾是山寨大國，美國和日本也不例外。但是，比起一味地模仿，更重要的是要懂得建立差異化，給消費者提供更稀缺的體驗價值。 而打造體驗價值的核心方法論，是從產(chǎn)品視角切換為用戶視角。 但用戶會僅僅滿足于此嗎？ 不，還有比體驗價值更稀缺的價值——個性化價值。 個性化價值 什么是個性化價值？ 到了七夕情人節(jié)，賣西瓜的小販又推出了新賣法——“心形”西瓜。只要在半個西瓜上切一刀，再拼一下，一個“心形”西瓜就做成了。消費者在這一天看到這種西瓜，就會聯(lián)想到可以買來送女朋友，表示自己的心意。 個性化是產(chǎn)品銷售中最高級的賣法，它可以讓每個人都能擁有私人定制。 典型的例子是紅領西服公司，這是一家在互聯(lián)網(wǎng)上做個性化衣物定制的公司。他們的定制流程是這樣的：你對自己的身材進行測量后，把尺寸數(shù)據(jù)發(fā)給他們，然后他們找專業(yè)設計師為你設計十幾件衣服，做好之后郵寄給你。同時，他們還會告訴你十幾種搭配方法，你只要按照搭配試穿即可。如果有喜歡的，你可以留下，不喜歡也沒關系，你再郵寄回來就行。 利用這種郵購的方式，紅領西服公司可以在互聯(lián)網(wǎng)上滿足每個人的個性化價值，這樣消費者就不用再到商場做私人定制了。 個性化需求，是這個時代最高級、最昂貴的需求。 個性化產(chǎn)品，是能讓用戶感知到最稀缺價值感的產(chǎn)品。

如果商家既想給顧客一個合理的定價，又想賺取更多的利潤，那么請一定要仔細閱讀今天的文章了。

眾所周知，商品定價太高，雖然可以賺取客觀的利潤，但在持續(xù)一定的周期后，往往會令商品失去競爭能力，因此便不能定價太高。

可有些商家過于極端，又會把價格壓得很低，而這樣的結果往往就會造成利潤過低，甚至很有可能會賠本賺吆喝，得不償失。

那么，究竟如何定價才算合理呢？接下來我們就一起來了解一下這個問題。

想要針對自身商品做出合理的定價，商家一定要仔細了解商品的定價構成。

利潤的產(chǎn)生源自一個公式，（價格-成本）*銷售數(shù)量=利潤，這也恰恰說明了，商品成本和利潤對于定價的影響是極為關鍵的。

而通常情況下，商品的成本包含了如下幾個部分：

1、進貨成本，即：商品進價+物流成本+破損成本的總和；

2、跨境物流成本；

3、跨境電商平臺成本，即：推廣成本+平臺年費+活動扣點的總和

4、售后維護成本；

5、其他綜合成本；

作者：賈格莫漢.拉古是美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院的營銷系主任；

詳解部分：

現(xiàn)代社會，每一種商品都有它的價格，物價的改變會直接影響我們的生活質(zhì)量。對企業(yè)來說，價格更是生命線。研究發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品的價格如果可以提高1%，公司的盈利能力可以提升10.29%?？梢哉f，價格是不是合理，直接決定一家企業(yè)的生死。可很多企業(yè)的管理者卻并不知道應該怎么定價。有人覺得物美價廉、薄利多銷是好策略，還有人覺得沒必要太過操心價格，因為價格由市場決定，自己說了也不算。那么，什么樣的定價策略能讓公司賺到最多錢呢？

本書作者賈格莫漢.拉古是美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院的營銷系主任，也是新產(chǎn)品定價、優(yōu)惠策略、分銷渠道管理方面的專家。他還曾擔任很多知名公司的策略咨詢顧問，比如會是時代華納等等。還未，中信銀行、首都機場集團、新東方等多家中國公司高管講授過定價策略。本書共十章，作者先是給我們分析了常見的傳統(tǒng)定價誤區(qū)，然后在每章中給我們介紹一種創(chuàng)新定價策略以及這些策略的底層邏輯。通過大量真實精彩的案例，作者告訴我們企業(yè)應該如何運用這些策略合理定價，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。下面我將從兩個方面來為你講解這本書。

第一，有哪幾種常見的定價誤區(qū)？

第二，什么是好的定價策略？

先說第一個方面，常見的定價誤區(qū)。很多公司在定價的時候會采用一些傳統(tǒng)簡單的方法。比如成本加成定價法、競爭導向定價法和消費者導向定價法。但實際上，這些定價方法都是錯的，我們來分別說。首先，成本加成定價法。簡單來說，就是先確定銷售目標，基于銷售目標算出平均成本，在這個成本的基礎上增加一定利潤，得出價格。舉個例子，如果一款手機的銷售目標是200萬臺，根據(jù)產(chǎn)量攤薄下來的生產(chǎn)成本是每臺1000元。公司想要把利潤率維持在70%，那么每個手機的售價就是1700元。這個70%的利潤水平可能是公司自己定的，或者參考行業(yè)慣例。成本加成定價法之所以這么流行，主要有三個優(yōu)勢，首先它很簡單，只要會算數(shù)，任何人都能給產(chǎn)品定價。第二，他很公平，至少看起來商家并沒有謀求暴利，只是在成本基礎上賺取一定比例的利潤。第三，從財務角度上說，這種定價方法能確保公司盈利，看上去似乎是個不錯的方法。但作者對這三個理由進行了一一反駁。首先，簡單未必就是好的。成本加成定價法最大的問題是，它是一個封閉的定價方法，把企業(yè)和顧客隔離開。用一個刻板的方法計算價格，卻忽略了消費者真正的需求。書中舉了個例子，在歐美市場，一家中國公司的絲巾定價是大約人民幣200到300元，他們的成本非常低。照理說這個價格在市場上應該很有競爭力，可實際上賣的卻并不好。相反，一家外國公司定價2000到3000元的絲巾卻賣得更好。這是因為很多人買絲巾不是自己用，而是作為禮品送給重要的親戚朋友。標價兩三百的絲巾就會讓人覺得很廉價，拿不出手。其次，公平也并不像想象中那么好。經(jīng)濟學研究發(fā)現(xiàn)，如果一家公司的定價方法是在平均成本上加一個公平的回報，他們就沒有動力把成本降到最低，因為成本總能轉(zhuǎn)嫁給消費者。成本高了，消費者多付錢就行了?？蛇@樣一來，公司的利潤就無法增長，而且公平的定價未必會帶來公平的結果。以制藥行業(yè)為例，如果一家制藥公司制造某種藥的成本很便宜，這種藥是否應該抑制低價賣呢？在作者看來，不應該，因為成本定價法沒有給到藥品研發(fā)創(chuàng)新者獎勵。更高的定價則可以激勵到更多企業(yè)和個人去投入創(chuàng)新，最終為全社會解決更多醫(yī)療難題。再次，成本定價法也未必能保證每筆銷售都是盈利的。成本通常是根據(jù)銷售量計算出來的，但是如果實際銷量低于預期，成本就會高于預期，那么當初所設定的價格就會變得過低。而且這種情況在現(xiàn)實中經(jīng)常發(fā)生。而當銷售不理想的時候，企業(yè)往往會通過降價來提高銷量，但這樣一來，就算實現(xiàn)了銷售目標，公司整體可能也無法盈利。第二個常見的錯誤定價方法是競爭導向定價法，也就是通過效仿競爭對手來定價。有的公司管理者不知道怎么給自己的產(chǎn)品定價，往往就是在市場上看看其他類似產(chǎn)品是怎么定價的，在這個基礎上加一點兒或者減一點兒。這個方法也很簡單，不需要做全面的市場調(diào)研，看起來也比較安全，使用和競爭對手相似的價格，也不容易在競爭中吃虧。但是，競爭導向定價法會造成兩個嚴重的問題，第一是它會讓價格決策者陷入消極被動的狀態(tài)。舉個例子，一款新型自動駕駛汽車，生產(chǎn)商們互相參考對方的定價，誰都沒有考慮到真正的市場需求，以至于這款自動駕駛汽車的定價一直偏高。競爭導向法造成的第二個問題是，他會使得行業(yè)價格下跌。眾所周知，設定低價是獲得市場份額最簡單快捷的方式。因為誰都喜歡買便宜的東西。但這樣一來，整個行業(yè)的價格都會下跌，哪怕是那些已經(jīng)拿到很大市場份額的公司也無法實現(xiàn)盈利。一個典型的例子就是20世紀90年代波音和空客的競爭。當時空客持續(xù)擴張市場份額，而波音決定展開激烈反擊，雙方不惜大幅降價20%。波音為了拿到訂單，甚至虧錢賣飛機。結果可想而知，不因短期贏得了新訂單，提高了市場份額，但這種勝利卻付出了慘重的代價。1997年，波音遭遇了50年來的首次虧損。1996年到1998年期間，波音商務機的利潤率從10%跌到不足1%。第三個常見的錯誤定價方法是消費者導向定價法。按照這種定價法，企業(yè)首先要對消費者進行評估，判斷每個消費者愿意支付的價格，然后按照他們的最大支付一元進行定價。舉個例子，汽車銷售員一般會在汽車上貼一個高價標簽，借此來渲染汽車的價值。他們會帶著潛在購買者去試駕，在這個過程中收集顧客的個人信息，來評估顧客愿意為這輛車花多少錢。如果銷售員覺得某個顧客首先考慮的不是價格，或者顧客不善于討價還價，銷售員就會給出種種不能降價的理由。但如果銷售員覺得顧客對價格很敏感，他就會給出一定折扣。很多人覺得消費者導向定價法有很強的靈活性，可以根據(jù)顧客的購買能力調(diào)整價格，再擴大銷量的同時，還能獲得較好的利潤。但是，顧客導向定價法有兩個很明顯的弊端。首先，隨著價格信息越來越透明，長期來看，這種價格策略會傷害那些被收取高價的顧客，而這些顧客往往是企業(yè)最好的顧客。其次，消費者導向定價法會造成買賣雙方地雙輸局面。買家會想盡辦法砍價，甚至利用競爭者之間的比價來獲得談判優(yōu)勢。比如美林證券的一個前首席信息官就有一個砍價方法，屢試不爽。當IBM的銷售員來拜訪他的時候，他會把IBM競爭對手的馬克杯擺在桌子上，這樣IBM的銷售員就會立刻將每臺大型機器的價格砍掉100萬美元。因為他害怕被競爭對手搶走訂單。這樣的博弈會讓買賣雙方都不開心，買家無法確定自己拿到的是不是最低的價格，而賣家的每一個訂單都會越來越便宜，他們會不斷的削減成本，最終整個市場里沒有人會在為高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務付錢。說完了常見的定價誤區(qū)，我們接下來說說第二個方面，什么是好的定價策略？作者認為，好的定價策略通常要遵循這三個原則，分別是顧客導向、差異化定價和靈活的定價準則。很多人可能覺得奇怪，之前我們也提到過，消費者導向定價法是一種常見的錯誤方法。賣家不應該歧視性定價，見人下菜碟，怎么這里又提到要顧客導向呢？其實作者反對的是簡單粗暴的把顧客分成369等，同樣的東西買不同的價格，這種做法并不聰明。他提倡的顧客導向，說的是企業(yè)在定價的時候，必須足夠了解自己的顧客，在此基礎上讓顧客心甘情愿的掏錢。我們把這三個原則拆解成兩個步驟，分別是了解你的用戶和有針對性的靈活定價。我們先來說第一步，了解你的用戶。從企業(yè)的角度來說，定價的最終目的是通過合理定價來刺激用戶購買，實現(xiàn)利潤的最大化。過去很多企業(yè)的定價策略都是成本導向，用成本推算出定價。但作者認為，好的定價策略應該是顧客導向，針對消費者群體進行調(diào)研，站在顧客的角度去尋找最優(yōu)定價。你的客戶群體中都是什么樣的人，有怎樣的購買行為，將決定你該如何收他們的錢。想要了解用戶，企業(yè)需要關注三點。首先，公司的目標客戶是什么樣的人，比如他們對價格是否敏感，對企業(yè)品牌的忠誠度怎么樣，甚至興趣愛好等等。舉個例子，拼多多的用戶通常更在意價格，所以低價拼團策略就很好用。但京東的用戶更關心商品品質(zhì)、送貨速度等等，所以京東建立初期采用自營模式，還建立了強大的物流和倉儲系統(tǒng)。了解客戶的第二點，誰知道他們希望從你的公司得到什么產(chǎn)品或者服務？一個典型例子就是谷歌的免費戰(zhàn)略。谷歌知道自己的用戶最希望快速找到自己需要的信息，所以谷歌為用戶免費提供強大的搜索引擎，每天有超過10億人使用谷歌搜索信息。谷歌還知道，廣告公司在投放廣告的時候看重效果，所以谷歌按照用戶的實際點擊量向廣告公司收錢，這種業(yè)務模式給谷歌創(chuàng)造了巨大的財富。了解客戶的第三點是要密切關注用戶的購買行為，也就是知道客戶如何做出購買決策，會買什么，在哪里買，多久買一次。比如亞馬遜網(wǎng)站推出的訂購模式，用戶可以在網(wǎng)上購買周期性消費產(chǎn)品，像是咖啡、面包、紙巾、洗衣粉等等。不僅免運費，還能享受15%的優(yōu)惠。通過這種形式，亞馬遜鎖定了有定期消費需求的用戶，了解他們什么時候購買，會花多少錢，從而激發(fā)重復購買行為。制定好的定價策略的第二步是有針對性的靈活定價。作者介紹了三種具體的方法，第一種叫差異化定價，也就是針對不同產(chǎn)品和服務給出不同的定價。我們都知道，不同顧客在消費的時候一定有著不同的支付意愿。如果企業(yè)只是單一定價，風險其實很大。價格太低就會導致利潤無法最大化，價格太高又可能讓大批顧客望而卻步。所以在定價的時候，最好把產(chǎn)品價格分成不同檔位，以確保不同價格敏感度的顧客都能找到自己滿意的商品，而企業(yè)也可以最大程度的獲利。商家普遍的做法就是在基礎產(chǎn)品上增加一些功能面對高端消費者，或者減少一些功能面對低端消費者。比如航空公司在銷售低價機票的時候附加一些限制條件，比如提前14天購買，或者禁止周末使用等等。書中舉了一個自動降價策略的例子。美國佛羅里達州的一位酒店業(yè)大亨哈里斯羅森創(chuàng)立了佛羅里達最大的獨立酒店。創(chuàng)業(yè)之初，哈里斯的事業(yè)并不順利，就在他東拼西湊支付了第一家酒店的首付款后，美國經(jīng)濟遭遇重創(chuàng)，也幾乎毀掉了佛羅里達的旅游業(yè)。危機之中，羅森實行了酒店房價自動降價機制。他覺得只要房間空著就是損失，所以隨著一間房間空著的時間越久，價格就會越低。比如早晨羅森酒店的價格都是全價，到了下午晚些會變成半價。這種機制能夠很好的衡量了不同消費者的支付能力。在羅森酒店的客人中，那些不差錢又不想等的人就會在第一時間鎖定房間。而那些追求性價比的客人就會在下午預定。因為這個政策，不管時局好壞，羅森酒店的業(yè)績一直很高，酒店入住率多年保持在90%以上，利潤率也能打敗對手。如果你想讓不同價格敏感度的用戶都成為你的顧客，那么可以嘗試差異化定價。接下來我們要說的第二種方法，專門針對價格敏感度高的用戶。這類用戶在購物的時候更多關注價格，不大在乎其他因素，所以想要吸引他們，可以采用低價或者績效定價的策略。先說低價，書里舉了個例子。說的是著名機票訂購網(wǎng)站price line的動態(tài)定價策略。動態(tài)定價策略說的是賣家不按照固定價格出售，而是讓消費者自己定價。在price line上訂機票的時候，消費者可以指定日期和目的地，然后自己出一個報價。Price line上的航空公司可以根據(jù)顧客的報價匹配時間和航線，比如紅眼航班或者多次中轉(zhuǎn)的航班。如果顧客的報價太低，航空公司也可以拒絕，而一旦消費者的報價被拒絕，他就只能選擇另一個時間段的航班了。Price line為了吸引價格敏感型用戶，從航空公司和酒店那里匹配到了低價的服務，消費者很容易買到低價機票和酒店。憑借動態(tài)定價策略，Price line創(chuàng)立一年就在美國納斯達克成功上市，短短幾周，股票就從80美元上漲到160美元，最高峰一天能賣6000張機票。如果你的顧客非常看重價格兒，沒那么在乎產(chǎn)品其他方面的信息，那么就可以使用低價策略。除了低價策略，企業(yè)還可以用績效定價，也就是好用再付錢來吸引價格敏感的用戶。