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導語：刷新欄目進行到了第四期，世界都在變，所以我們要用全新的視角去看新商業(yè)時代，第四期隆重推薦的嘉賓是酵母組織創(chuàng)新大課第五期學員新潮傳媒董事長張繼學（以下簡稱為張總）。

我認識張總的時候，新潮傳媒剛剛到1000人規(guī)模，酵母一路親眼見證著新潮傳媒的成長。如今新潮傳媒融資累計超過80億，投資方包括京東集團、百度、顧家家居、養(yǎng)元股份、好未來產業(yè)基金、紅星美凱龍等。最新一筆融資是2021年9月新潮傳媒新增4億美元戰(zhàn)略投資，京東領投。

在13日晚的直播中，我們從企業(yè)經營的產品力、銷售力、渠道力、組織力、資本力、領導力各個維度展現一個公司的經營狀況，張總給我們帶來了他在組織和經營等方面的獨特見解，以下為整理的文字版，以饗讀者。內容很長，可先“點贊”“在看”“收藏”后閱讀。

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為什么選擇梯媒賽道？

Cherry：第一個部分，我想跟張總請教一下，為什么新潮在創(chuàng)業(yè)的時候選擇梯媒廣告？這個行業(yè)基本上都是巨頭的天下，同時在梯媒賽道，有分眾傳媒這一巨大的競爭對手，是什么樣的勇氣讓你毅然地選擇了此賽道？

張繼學：第一個，要活下去。

以前我是做新潮生活周刊的，是全國前五大的城市周報，周報在成都市場份額一度超過60~70%。但是到2012年之后，紙媒就不行了，面臨著轉型，實際上不是轉型，而是轉行。

當時有200多位員工，得找活讓大家活下去，于是就在媒體賽道中重新選擇新的方向。

第二個，看到了技術變革的窗口期。

我去美國的時候，看到納斯達克外的廣告屏已經被谷歌拿下，做了一個智能化的數據投放，我覺得這是未來線下廣告數字化的空間。

分析中國，發(fā)現當時線下的廣告仍然在手工時代，靠創(chuàng)始人或者老板帶著所謂成功案例，去跟別人說我的媒體效果很好，你投我吧，一個成功案例忽悠三年，并沒有做到像美國的數字化投放和數字化的效果。

當一個行業(yè)發(fā)生技術變革的時候，就會產生新企業(yè)。線下的媒體上百年都是手工化的，一旦數字化的時候，就會出現優(yōu)秀的創(chuàng)新企業(yè)，我認為這是技術變革帶來的窗口期。

第三點，整個賽道就只有分眾一家。

分眾是一家很優(yōu)秀的公司，當時已經快私有化回來了，國內都認為，分眾回來之后就是千億市值的公司。我們認為每個行業(yè)都會有雙巨頭或者三巨頭，為這個行業(yè)中做主要的基礎貢獻。

比如有奔馳就有寶馬，有可口可樂，就有百事可樂。原來分眾特別優(yōu)秀，把第二名第三名乃至第四、第五、第六名收購了，換得了10年的壟斷。技術變革發(fā)生時，假如只有一家新企獨大，那天然就有成為老二的機會。

城市化進程在中國非?？?，每年一個多點，當年在中國的電梯總數是280萬部，分眾傳媒不到10%，有20多萬部電梯。而當年賣掉的電梯數超過80萬部，增量市場非常大。我認為每年帶來的增量是分眾一家做不完的，我覺得我們有機會。

Cherry ：我總結一下，為什么張總有這個勇氣進入到巨頭已經很大的行業(yè)里面。

第一個，必須要轉型，否則公司這200個兄弟活不下去。

第二個，就是技術的迭代帶來了機會。技術的革新帶來了新的商業(yè)浪潮，媒體到了數字化階段，一定會出現新的機會。

第三個，時勢造英雄。每一個大的行業(yè)不可能被一家企業(yè)壟斷，星巴克的對面總有COSTA，現在中國市場又多了一個瑞幸。所以張總看到龐大的梯媒市場，線下數字化的場景里面只有一個分眾傳媒，一定會誕生一家新的同行。

新潮傳媒做到行業(yè)第二？

Cherry：我的第二個問題，廣告行業(yè)是一個極為紅海的行業(yè)，巨頭不僅有分眾，還有很多互聯網的大的平臺。在這個過程中，你是怎么做到行業(yè)第二的？

張繼學：李善友教授有一句話對我影響很深：與其更好不如不同。

克里斯坦森曾在《創(chuàng)新者的窘境》中提出，初創(chuàng)企業(yè)如果和現有巨頭直接競爭，成功幾率只有6%。而如果和巨頭錯開，跳到新的價值網，創(chuàng)業(yè)成功幾率則將提升至37%。

與其更好不如不同，因此要用優(yōu)勢去打競對的劣勢。

分眾在寫字樓是第一名，他在社區(qū)做的是平面海報，如果我也去寫字樓，會被它淹沒。

我們發(fā)現到寫字樓上班的人不到總上班人數的20%，80%的人主要在工廠、醫(yī)院、學校、商鋪、政府大樓、綜合體這些地方上班。于是我選擇到社區(qū)，因為上班的人晚上都會回家的。

所以他做寫字樓，我就做社區(qū)。他做平面海報，我就做電梯屏。他做手工投放，我就做智能投放。他做高毛利，我就做一個平臺開放式的低毛利的商業(yè)模式。我要用成本和規(guī)模去取得優(yōu)勢。

從這個角度來看，凡是一個行業(yè)優(yōu)秀的兩家公司，戰(zhàn)略都是對的，你可以和第一名反著做。新潮創(chuàng)新點就是和行業(yè)老大反著走，行業(yè)老大看不上的或者不做的我就去做，慢慢我們就有了今天的差異化，當差異化成功之后，你還得長出和行業(yè)老大一樣的產品線。比如，今天的奔馳有越野車、跑車、轎車、商務車，寶馬也全都有。

中國目前今年大概有接近1,000萬部電梯，分眾做了80多萬部，我們做了近70萬部，差距越來越小的時候，新潮也必須得進寫字樓，也得做電梯海報。只有這樣，才能真正滿足客戶的需求。

我們始終堅信一個創(chuàng)業(yè)的本質，技術會把每個行業(yè)分為三個風口期：藍海、紅海、血海。

第一個風口期，藍海。新技術來了誰先做誰先領先。很快大家就開始內卷了，卷到紅海。

第二個，紅海。就是技術紅利期，你的技術跟別人不一樣，你要么更領先，要么有差異化。

第三個，血海。兩三年之后，就到了血海，就是管理紅利期，別人花三天干的事兒，你兩天就干完了。別人花100塊錢干的事，你80塊錢就干完了，你把別人耗死或者被別人耗死。

這個時候，巨頭開始壟斷了。壟斷之后產生利潤，然后就等到下一輪技術變革重新到來，所以產品最后都是差不多的，競爭最后靠的是管理能力、組織能力，通過成本和效率去競爭，贏在組織上。

Cherry ：我替張總總結一下，在紅海同行競爭的情況下，怎么殺到第二名？張總說是要找到差異化。

第一個，分眾客戶定位是大客戶，張總定位就是中小客戶。

第二個，客戶場景不同，分眾大量的在做寫字樓，新潮就做社區(qū)。

第三個，產品不同。做數字化的產品，分眾做框，新潮傳媒做屏。

第四個，銷售能力的不同。張總打的打法跟美團打大眾點評很像，叫做農村包圍城市。

這些都是差異化，差異化也是商業(yè)的第一步，有了差異化才有生存點。公司做到后面，差異化沒有那么多了，就要進入巷戰(zhàn)。

美團跟大眾在打的時候，戰(zhàn)略差異化是一城一策略，每個城市的策略都不一樣。美團打的核心就是農村包圍城市，在三四線城市，美團必須有絕對的占有率，它放棄了上海北京這樣的第一線城市。但是打到后面的時候，兩家體量差不多的時候，就要進入巷戰(zhàn)。

今天在很多寫字樓的樓宇當中也能看到新潮傳媒，說明新潮傳媒的梯媒覆蓋非常廣，這種情況全靠打巷戰(zhàn)。

巷戰(zhàn)靠什么贏？就靠組織的力量，狹路相逢勇者勝。

前期都是靠戰(zhàn)略的差異性切進去，走到后面都是靠組織的勝利，這就是差異化創(chuàng)新打天下，但是組織的力量贏天下。

創(chuàng)業(yè)中摔過的6個跟頭

Cherry：我想請問張總，我認識你的時候你1000人，后面到5000、6000人，這一路高歌猛進的時候，你摔過哪些跟頭？

張繼學：一個企業(yè)的成功靠產品成功、渠道成功（線上線下雙渠道）、品牌成功（流量和品牌的協同效應），最后你要長期成功，你還得靠組織成功，因為組織是保證一個企業(yè)各方面綜合發(fā)展的基本關鍵。

我們是摔過很多坑的，當初我們自己認為可能不是坑，但是走著走著發(fā)現沒有帶來好的結果，沒有帶來好的結果說明做錯了。

管理有一個特點，就是管理是用結果來衡量的，能帶來好的結果的管理就是好的管理，不能帶來好的結果的管理，說的天花亂墜都沒用。

總的來說，我摔過六個坑。

摔過的第一個坑，就是目標定得太高。

當你看到機會、風口的時候，你的團隊會自嗨。我們最先發(fā)現這個生意，2017年5月24號我們在北京開了新聞發(fā)布會，說中國線下媒體數字化元年正式到來，新潮是引領數字化元年的優(yōu)秀企業(yè)。當時我們的目標定得非常大，導致后來連續(xù)幾年完成目標難度很大。

團隊很容易自認為風口是自己的，但實際上這個風口誰都看見了，新聞發(fā)布會之后10天之內就有七八家 VC機構說想投資我們公司。

這個風口一旦推開之后，就有很多人進入這個行業(yè)，并拿到投資，就會像共享單車一樣，最后這個行業(yè)集體內卷，沒人能賺到錢。

所以目標不要定得太高，目標應該根據實際情況來定，而不要認為我能做到。

第二個坑，嚴重低估了巨頭。

不管是傳統(tǒng)行業(yè)還是互聯網行業(yè)，巨頭的實力遠遠比你想象的強大?；ヂ摼W創(chuàng)業(yè)者、新消費的創(chuàng)業(yè)者認為自己很牛逼，經常說我要顛覆這個顛覆那個，能改變行業(yè)規(guī)則，但跟傳統(tǒng)巨頭打一架后，才知道自己有多傻逼。

最近幾年的新消費品牌，都慢下來開始補課了，要么被打趴下了。

第三個坑，創(chuàng)業(yè)者都是挑戰(zhàn)者，挑戰(zhàn)者都需要勇氣，勇氣也可能是盲目的代名詞。

打仗打紅眼的時候眼里裝滿了對手，沒有真正回到以客戶為中心，容易被競爭對手帶偏節(jié)奏。認為競爭對手做了什么，如果我不做，就有被淘汰的危險。

當初我們創(chuàng)業(yè)的時候，電梯廣告總共有1700多家公司，我們是中途進來的插班生。

當我們沖到第二名的時候，眼中就只有行業(yè)老大了。行業(yè)老大做什么我們跟著做什么，生怕我們沒有跟上被淘汰。

這個時候，陳春花老師有句話點醒了我：你的眼中裝競爭對手太多了，你應該裝客戶。

是客戶給你錢，你服務好客戶，客戶才會給你更多的錢。你天天去看競爭對手，他又不給你錢，學他也沒有用，滿足客戶需求的方法論才是對的。

第四個坑，誤以為規(guī)模大就能盈利。

實際上我們當時拿到50~60億以前的時候，全國140多個城市全部都做鋪開了，每個月花4個多億的錢，錢花得心驚肉跳。

我創(chuàng)業(yè)之前資產也過億了，但是畢竟是小老板，什么時候1個月花過4個億？晚上躺在床上都睡不著覺。

那時我們認為只要把規(guī)模鋪出來，就能比競爭對手厲害，但實際上你要有消化的能力。你要有客戶，要有團隊把廣告時間賣出去，要有成本效率的優(yōu)勢，把單屏收入、屏效管出來，當時我們沒有這個能力，規(guī)模起得大，賣不出去，導致了大量的規(guī)模閑置。

就像今天我們看到各個城市都有共享單車垃圾場，那么多共享單車實際上是過剩的。新潮在短短的七八個月之內就鋪出了幾十萬屏，我們的銷售能力根本沒起來，組織管理能力沒起來，浪費了很多錢，后來又停下來重新去思考我們的擴張規(guī)模和實際經營能力之間的匹配度。

第五個，組織拔苗助長。

管500人的公司和管5000人的公司操作系統(tǒng)完全不一樣。

如果你還是用過去成功的方法來管人，是要出問題的。比如說你管150個人的公司的時候，管理靠吼就行，基本制度都可以不要。只要老板聲音大，基本上都傳得到。

而你人數過了1000、3000、5000后，每一層的信息像漏斗一樣，傳遞一層衰減30%，最后老板說的話到員工這里只有10%，重要的事情說9遍，員工才剛剛聽見。這個時候你靠著以前的人傳人，靠著老板聲音大的方式去管，根本管不過來了，你要建制度流程體系。

我做了一個評測，我如果是10億級的創(chuàng)業(yè)老板，我算優(yōu)秀的，但是我做一個百億級的創(chuàng)業(yè)公司老板，我就是不及格的。

因為10億級營收企業(yè)的老板和百億級營收企業(yè)的老板的畫像完全不一樣。10億營收的老板把產品做好，帶著團隊沖，把產品賣出去，事必躬親，以你為中心，決策短平快，你就是最聰明最能干的。

但是到了百億級老板就忙不過來了，得靠員工的手把事情做好。得靠干部們把基礎設施搭建起來，這個時候你要退下來，從管具體的事，退到管關鍵的人，從個人決策退下來到集體決策。從什么事都親力親為，到你要建流程建制度。最后你要去制定戰(zhàn)略，要去建分錢的體系。

百億級的老板有一個4321公式：

40%的時間你還得在一線和重要的客戶待在一起。像任正非說的，做企業(yè)就是排兵布陣請客吃飯。稻盛和夫說答案在現場，現場有神靈。對企業(yè)來說，客戶就是現場，所以40%的時間要和客戶在一起。

30% 是和關鍵的人在一起。你要去梳理，干部為什么到你這兒工作？他的個人目標和你的組織目標是否一致？他的個人夢想和你的企業(yè)的夢想是否一致？這個時候你要去管理關鍵的干部。

20%是建流程和制度。你要在內部建立管理的體系。

10%你要定戰(zhàn)略。要不斷地學習和迭代，保證自己的戰(zhàn)略不偏。

第六個坑，識人和用人。

你想爬到山頂，就一定要有到過山頂的人來指導你去爬山。如果沒有真正的到過山頂的人陪著你一起創(chuàng)業(yè)，你會吃虧的。

我聽阿里的老師講十八羅漢，最后成功的還是土八路，從世界500強招來的高管最后都走了。于是我們認為我們一堆四川的土八路創(chuàng)業(yè)，也能像阿里巴巴一樣平凡人成就非凡事。

我們靠著一群土八路走了很多坑，最后我們公司才進來了百度系的、華為系的、字節(jié)系的、騰訊系的人到我們公司。

最初，我們始終認為只要我們商業(yè)模式、產品好，我們很快就能盈利，我們的組織很快就能成。所以說，我們是要先過組織關，再過利潤關，事實上后面證明組織很難長。

產品力、渠道力、品牌力、組織力四輪驅動的企業(yè)，是優(yōu)秀企業(yè)。組織力為什么在最后？我聽一個老師講，成熟的組織至少需要9年時間來沉淀，超速發(fā)展都是拔苗助長，你的組織力是要靠時間、靠金錢一步步積累的。如果你組織力打造不好，然后冒進，最后還是會接不住，還是要退下來重新補組織力。

Cherry ：我?guī)蛷埧偪偨Y一下這六個坑。

第一個坑，目標定得太高了，關于目標定得太高，我有一些想法跟大家交流一下。

目標有中位線的目標，也有很高的夢想目標。但是目標絕對不是老板拍腦袋的，而是這個目標定完之后，要拆到我們的流程策略。如果說你不拆清楚，或者說你沒有上傳下達清晰的時候，老板拍一個目標，即便下面所有的管理者都說保證完成，但大家是沒有信心的。

這個點對很多人都很痛，不是定了一個高目標，我們就一定能完成，重要的是高目標背后我們有什么樣的資源，我們有什么樣的方法，有什么樣的策略，有什么樣的人才才能夠完成這個目標，所以目標不能夠瞎拍。

第二個坑，低估了競爭對手。

對競爭對手，一定是要在戰(zhàn)略上藐視他，明確自己的戰(zhàn)略和使命愿景，自己是非常獨特的。但戰(zhàn)術上一定要充分重視他。

第三個坑，眼里只有對手沒有客戶。

在巷戰(zhàn)的時候，不是你死就是我亡，這個時候眼睛里只有對手，你就沒有客戶了。不要忘記企業(yè)經營有個三角形模型，在追求增長、追求效率的同時，不要忘記你的客戶的價值，因為最后拋棄你的只有客戶。

第四個坑，一味追求規(guī)模。

這個點我深有體會，規(guī)模不是越大越好，因為規(guī)模的背后要有效率和客戶滿意度。你快速增長的時候，可能會傷害到客戶，因為你的產品的質量、你的服務跟不上，這個時候客戶體驗很差。

第五個坑，組織不能拔苗助長。

只有研究組織的企業(yè)才能長大，你每天都研究業(yè)務的客戶他長不大。因為組織一開始是0~1，0~1就是孤勇者，老板打天下。然后到了快速發(fā)展的時候，要從游擊隊變成正規(guī)軍，需要標準化的業(yè)務流程，需要標準化的團隊、干部訓練，需要文化，需要績效，需要各種各樣的管理制度。

組織的能力都是在一場場的戰(zhàn)役當中打下來，所以我經常說一句話，打勝仗是最好的團建。

第六個坑，識人和用人。

老板你可以武功全廢，但是你肯定要留一招，就是識人和用人。

用人上的3個經驗

Cherry：在用人上，你有哪些自己的經驗？

張繼學：我這幾年面試的人很多，每年至少超過一兩百個是我親自面試的，但后來真正留下的不多，空降的高管能夠留下20%就算不錯了，我也學到了一些技巧。

第一個，要有人才畫像

之前別人告訴我，一定要跟候選人吃飯，或者跟他去旅游一次，看看他待人接物怎么樣，看看他遇到什么事怎么做，但實際上靠這些事情，我們仍然無法把一個人看明白，因為每個人都會有不同的天賦，他有些人是說的好聽，但做的不太好。

有些人是在小是小非面前價值觀非常好，在大是大非面前可能就變了，因為一個人的天平砝碼是有刻度的，所以要把人才畫像這塊要定準。

有時候我們創(chuàng)業(yè)企業(yè)沒有把人才畫像搞清楚，覺得他在其它領域已經有成熟的經驗，就把他當成老師，但事實證明，還是不行的。

我曾經花重金請過阿里的高管，來了之后，我發(fā)現他把阿里巴巴的鐵軍體系拎過來了，要盤數字盤人盤客戶，早啟動晚復盤，天天喊口號唱歌，最開始感覺也還不錯。

后來我們發(fā)現廣告客戶和阿里巴巴的中國鐵軍的生意是不一樣的，我們融入了半年多之后，發(fā)現業(yè)績實際上沒有增長。

后來我們終于發(fā)現，做新潮這種廣告，如果你按照中供鐵軍去陌拜，叫客戶馬上掏幾十萬、幾百萬錢給你是不現實的。老板們見到的人也挺多，他的辨別能力很強，上百萬或者幾百萬的廣告客戶，他每天拒絕的就是廣告銷售人員，你如果沒有好的方案根本打動不了他，所以中供鐵軍的體系根本不適用。

后來我們到華為，請教大客戶的打法。

我舉一個人才畫像的例子，首先，要能喝三兩白酒。第二你要能唱兩首歌。

因為做大客戶請客吃飯是免不了的，如果客戶還沒有入狀態(tài)，你就醉了，生意怎么談？只有等客戶喝了二三兩白酒之后，情緒起來了，戒備心也下來了，更容易達成共識。

成交之后還去唱歌，如果你不會唱歌，客戶就很尷尬。你得先起頭，而且不能唱得太好。你先拋磚引玉，客戶感覺我應該比你唱得好，于是客戶就有了唱的信心和勇氣。

最后還要唱一首歌來終場，感謝客戶的支持，希望接下來合作更加順利，但這首歌你要唱得好，讓他會覺得這小伙子會來事。

通過這個案例，我想說要把人才畫像畫進去，從這個角度來說，我們當時的人才畫像出了問題。

第二個，不請正職

我們在招的高管，因為他以前的履歷很漂亮，給高工資才會來，來了之后他的工資比老人高，剛開始我們想去隱瞞，實際上瞞不住，很快就會成為公開的秘密。老人就想，我跟著老板打天下，半壁江山都是我們打下來的，高管剛剛跳過來，他的工資就比我們高一倍，心里不舒服。

然后這個新來的就被孤立起來了，本來就只有20%的概率活下來，孤立后，就更活不下來，過段時間他就走了，這樣的故事不斷發(fā)生。

后來就想到了一個辦法，不請正職，請助理。

我請他做總裁辦的戰(zhàn)略顧問，先在我們身邊待一段時間?；蛘哒f把他們先放在哪個產品線上，讓他待在一個不太高的位置，熟悉公司半年，跟兄弟們喝酒，然后同時也知道兄弟們過去是如何辛苦打下江山的，也讓兄弟們見識到這個人水平怎么樣。

讓他有一定小成績再上來，如果說他沒成績，他自然就上不來。

與其直接一步到位，不如我們先用顧問的方式或者先放在小部門的方式讓他融合，融合不出來，整個團隊沒受傷害。如果證明了自己，他上去別人也會認可。

第三個，成立高端人才招聘委員會

一般來說老板就是最大的人力資源官，很多人才都是你招的，你招人如果和老人利益有沖突，他肯定不高興，他甚至等著看笑話，你看老板招一些所謂的高手，事實上證明還是不行。

后來這種聲音越來越多，我就學到經驗了，成立了一個高端人才招聘的委員會，委員會有好幾個人，我們要去招一個人的時候，設計一套題，讓每個人給候選人打分，最后得多少分，對他怎么評價，共同決定這人要不要。

你們覺得要，就要。你們覺得不要，就不要了。這個時候你的觀點不用表達，很多時候他們的觀點跟你是一致的，反而把老板摘出來了。

如果這個人結果沒活下來，你就可以說，首先這個不是我招的，是我們團體共同決定招他的。

其次，沒有活下來也正常，因為空降高管成功率本身就只有20%~30%，這個人沒活下來，說明下個人就該活下來了，我們沒看準，這說明我們是正常的，每一個人都能看準說明我們不正常，這樣整個團隊的氛圍和諧度就起來了。

Cherry：張總在講用人的時候，都講到心坎里去了，識人和用人都是教訓買出來的。

我也跟大家分享我的這些年的感受，我自己有三個體會可以跟張總一起來交流。

第一個，看一個公司看團隊是很重要的，要看基本盤。

什么叫基本盤？就是它的人才結構是否合理。

很多時候團隊的業(yè)務做不出來，是因為結構不對，比如總經理沒在做總經理的事兒，總經理在做基層干部的事兒，原因可能是總經理不合格，或者這個團隊高級技術工種的人太少，初級的人太多，這是基本盤。

第二個，人才畫像。

張總剛才舉的那個案例我也自己深有體會，因為同樣一個銷售工種他是大客戶、直銷、經銷商管理、在線營銷、電話銷售的時候，全都不一樣。

我們做人才畫像一定要充分考慮到三個方面：

第一個，你要考慮到他的勝任力。每一個行業(yè)每個不同的發(fā)展階段，商業(yè)模式的不同，哪怕是同一個工種，其實都會有不同的能力需求。

第二個，就是文化，每家公司文化不同，要與之匹配。

第三個，冰山下的潛力是一個人成功最重要的要素。

很多人有很多經驗，或者說原來的履歷非常光鮮亮麗，為什么在你公司里面打硬仗的時候打不出來？就是因為這幫人的狼性血性和結果導向，或者說面對困難的勇氣不夠。

我訪談了很多上千億的企業(yè)家，發(fā)現一個人走到高位或者說能勝任重要的事情的時候，他底層的素養(yǎng)和潛質起到了決定性的作用。

第三條，學會止損。

我想告訴大家，就算我們看好了人才的整個梯隊的結構，基本盤我看清楚了，我也對照了人才畫像了，但是我們依然會看走眼，因為我們每個人都不是神，候選人的級別越高，他偽裝性越強。

當發(fā)現人不對，我們要學會止損。我們怎么衡量去看一個人看錯了？

第一個維度，看結果。吹牛沒用，最終還是要看有沒有結果。

第二個維度，看進步的速度。

沒有一個人是完美的，也沒有一個人能夠符合我們所有的需求，但是我們要看這個人的進步的速度。你交給他一個事兒，他干好了，很靠譜，你再交給他一個事兒。如果你發(fā)現兩年三年這些人進步很大，那么他終究會成為你要重用的人。

第三個維度，就是這個人一定要有德，人品一定要好。

Cherry：再說說空降兵活不下來。我覺得空降兵的存活率有10%都不錯了，我這些年分析過，為什么阿里、騰訊、華為的高管到各大創(chuàng)業(yè)公司活不下來？

我總結成三個原因：

第一個，心態(tài)的問題。

我們原來在大公司干活，下面都有很多下屬，而且下屬能力都很強，他只要指點指點就可以了。

但是到創(chuàng)業(yè)公司很多事情都要自己干，因為創(chuàng)業(yè)公司下面的人能力和大公司的沒法比。很多高管來的心態(tài)是挑毛病的，他其實沒有想到說我應該來解決這些問題，所還是帶著大公司的這種思維。

第二，缺乏創(chuàng)業(yè)精神。

在大公司，你只要沒進入執(zhí)行委員會，哪怕你管2000個人的銷售，你還是執(zhí)行層，還是等待著老板給他發(fā)號施令的。如果老板不發(fā)號施令，沒有告訴你路徑，就不知道怎么走。創(chuàng)業(yè)公司是沒有路的時候一定要闖出路，所以大公司的相對來說創(chuàng)業(yè)精神不足。

第三個，能力的問題。

大公司里，即便是一個管理3000人的老總，實際上他的能力大部分還是偏執(zhí)行層，他是單細胞動物，比如說我管銷售，我懂的還是銷售。我管人力，我懂的還是人力。

但創(chuàng)業(yè)公司是麻雀雖小，但五臟俱全，要求的是復合型能力。

第一個，要有拆成產品策略的能力。我今年10個億的收入，30個億的收入到底等于哪些產品線？得有產品線的能力。

第二個，得有城市策略的能力。每個城市打法都不一樣，一城一策略。

第三個，品牌的思維。

第四個，人力資源的思維。要一層一層人去培養(yǎng)人才。

第五個，財務的思維。到底賠多少錢呢？所以你會發(fā)現一個創(chuàng)業(yè)公司高管，實際上它的要求非常高，是復合型的，甚至類似一個小CEO的能力。

所以大公司的高管出來以后，死亡率特別高。所以還是要縮小一點范圍用，然后再慢慢給他補上別的能力。

我經常說任何一個高管空降進來，CEO必須手把手帶半年。如果你沒有手把手帶半年，每一個人都會陣亡。

老板首先不要有這個救世主的心態(tài)，這個世界上沒有救世主，老板這個事情做不出來的，你不要期待挖個高管，就能把這個問題解決。任何一個高管進來，哪怕符合我們的畫像，你也需要老老實實的手把手教半年，因為他在情境輔導的第一個階段，他不了解情況，必須去輔導他。

品牌，是企業(yè)最大的免費流量池

Cherry：經?？吹侥衬硰V告公司聲稱，助力某某企業(yè)從銷售額30個億漲到100個億，好像是因為廣告公司的一句定位的話就達成了這樣的成績，我挺不認同。

我覺得品牌也好，營銷也好，必須在公司經營的基本盤良好的情況下，才可以起到加速公司發(fā)展的作用，不能把公司的發(fā)展全部歸功于廣告公司。所以，我有三個問題請教一下張總：

第一個，你覺得企業(yè)為什么要做自己的品牌和營銷？

第二個，你覺得什么階段去做比較合適？

第三個，到底該怎么去做，才能做好自己的品牌定位？

張繼學：很多時候，一些咨詢公司和廣告公司都會說，某個大咖案例是我們做的。實際上，我們只是運氣好，選到了成功的客戶成為我們的客戶而已。

比如飛鶴奶粉的冷友斌冷總，就是一個非常優(yōu)秀的人，他投不投電梯廣告都能成功。一個企業(yè)的成功是方方面面的，商業(yè)成功等于產品力、渠道力、品牌力、組織力的成功，同時你還要有資金的匹配，你還要有良好的政府關系。缺少哪一方面都不行。

如果局限地認為，因為做了品牌，所以他成功了，因為做了組織管理，所以他成功了，這是不對的。

實際上，廣告的成功是綜合因素的成功，如果你的產品力不夠，你就算拼命去投3個億、5個億打廣告，也不會成功。因為客戶可能就只買你一次東西，你沒有復購率。

再或者說，你的渠道力沒建設好，不管是線上渠道，還是線下渠道，你的滲透力不夠，這個時候你就算1個億、2個億投出去，你渠道接不住，大家買不到貨，實際上廣告費是浪費的。

中國的競爭紅利分三個階段。

第一個階段是“制造為王”。改革開放后，老百姓的需求被釋放出來了，你只要能把東西制造出來，就是好的。比如汽車，就是1個沙發(fā)加4個輪子，當年老板買的車不是奔馳、寶馬，而是夏利、奧拓。制造能力跟上來后，客戶的需求有了進一步的提升，更好的產品才會有更好的未來，所以制造紅利就過了。

第二個階段是“渠道紅利”。什么是“渠道紅利”？今天很多人把娃哈哈當做創(chuàng)業(yè)的反面教材，認為娃哈哈沒有與時俱進，不思進取。我給大家一個數據，去年娃哈哈營收500億左右，利潤超過100億，人家的利潤比我們營業(yè)額還高，你能說人家失敗嗎？娃哈哈抓住了渠道紅利，他把每個省的最優(yōu)秀的經銷商變成了自己的聯銷體的一員。

再比如，大商場一樓最好的專柜就是雅詩蘭黛、歐萊雅等大品牌，這些國際化妝品進到中國后，抓住了最好的渠道，他們就成了這個行業(yè)的老大。

第三個階段是“品牌紅利”。今天我們已經到了品牌為王時代，因為渠道越來越分散，線下是渠道，線上也是渠道，連鎖店一個個開在線上。今天淘寶、拼多多、美團、微信、抖音、快手全是渠道，這個時候你想把每個渠道都經營好，流量你是買不起的，渠道費你也是付不起的。這個時候，你需要打造品牌，沒有品牌，你很難在白熱化的競爭中存活下來。

什么是品牌？凱度有個調查顯示，品牌企業(yè)70%的商品設備是被指名購買的，30%是朋友圈、點評、流量截取走的。品牌對一個企業(yè)來說，就是最大的免費流量池，它就是自己的流量主權，有品牌的企業(yè)進渠道容易，生命周期長，抗風險能力強，你還有資格提價。所以，品牌對于一家企業(yè)來說，是非常重要的。

有人說，做品牌就要投幾千萬、幾個億來做。其實不是這樣的，我們把生意模式分為“三公里盈利模式”，“全城盈利模式”和“全國盈利模式”。如果是“三公里盈利模式”，你是那條街中最靚的仔就夠了。

比如說理發(fā)店、餐館，你是那三公里最好的餐館和理發(fā)店，那就是品牌，你就能賺錢，誰說做品牌一定要投巨資？

全城盈利模式，學校、醫(yī)院，學區(qū)房貴，是因為那個地方有一個好的小學，有一個好的初中，那就是品牌，你做好全城的品牌就夠了。

全國盈利模式，做全國品牌，你才需要大量的錢，全球品牌需要更多的錢。

做品牌一般有幾個規(guī)律，我們把它歸納為做品牌的六步法。

第一，你要有好的產品和供應鏈。你的產品是要有人買單，能為別人創(chuàng)造價值。你貨賣爆的時候，要能夠跟的上供應。

第二，定位不能過寬也不能過窄。定位過寬，所有人都是你競爭對手。定位過窄，整個天花板太低。但是你一定要有差異化，差異化創(chuàng)造價值。

第三，引爆點，你一定要找到一個把你品牌引爆的亮點。你要用一個能夠代表你品牌特性的產品，先把它打成爆品，知名后再借助這個品牌的勢能去做多產品。

第四，渠道。不要一下子把所有渠道鋪滿，先選一個渠道打爆，線上線下雙渠道走更好。

第五，營銷一定是線上線下聯動的。線上見認知，線下通過投廣告把它放大。

第六，一旦你選擇了做品牌，就是一條長期堅持的路。做品牌實際上是需要長周期投入的，品牌是奢侈品，不是每個企業(yè)都有資格擁有品牌的。因為，建品牌需要長期投入，還要堅持，品牌是對消費者的一種承諾。

做品牌，郎酒的汪俊林老師說過一句話：“投廣告1億2億不叫浪費，半途而廢才叫浪費?！?/p>

品牌是時間的復利，是對消費者承諾的一個時間的復利體現。

這就是品牌的6個要素。

那，品牌在線上怎么做？

一般來說，線上一個品牌要做到兩三億這樣一個產值是容易的，過了之后天花板就來了。因為數字化的購買很容易很便捷，相關的標簽一出來，所有人都知道了，就很容易出現流量內卷。

先做線上，然后你要出圈。線上怎么做？一般來說你這1萬篇小紅書，5000篇抖音，1000篇b站，800篇知乎，你幾千萬投入下去，基本上你一個三五億的線上的品牌就起來了。但是，線上你起來了，并不代表你就能長大。

所以，今天的捷徑是先做你的私域流量。你的朋友圈、微信公眾號測一測這個產品好不好，可能幾百萬幾千萬銷量就回來了，你發(fā)現不錯，然后，你去買互聯網的數字化流量，因為買數字化流量馬上就能變現，它就是效果廣告，這一波下來可能三五個億就出來了。

但天花板很快就到了，這個時候你要想把這個品牌做得更大，你得投放品牌廣告，鋪廣告渠道。

為什么那么多品牌在成長為網紅品牌之后必須要到線下來？就要進入線下廣告渠道和品牌廣告。

品牌線上這樣做了之后，線下怎么做品牌？

就是讓人記住想購買品類的時候，首先想到你的產品，這就叫品牌。怎么讓人記住你？讓別人看到7次，7次之后就記得住。

怎么看到？今天有人說梯媒是成就品牌的第一渠道，這是對的。但是以前可不是，因為以前讓人連續(xù)看到7次的媒體是電視，20集連續(xù)劇下來之后，看到20次產品，我就記住了。今天的蒙牛、伊利、茅臺和五糧液都是那個時代的產物。

到了互聯網時代，為什么互聯網流量那么大卻很難成就品牌？不是很難成就品牌，而是你買不起互聯網流量，讓一個人連續(xù)看到7次。

如果你買今日頭條、抖音、京東、阿里所有平臺的開屏廣告，一樣能把品牌建起來。但是，你買不起，因為人在互聯網時代被數字化了，一對夫婦，老公在床上刷的抖音和老婆在床上刷的抖音，它的內容是不一樣的。老婆刷的可能是化妝品，老公刷的是汽車廣告。一個化妝品很難讓他老婆連續(xù)看到7次，因為流量太貴了，大家都在搶。

品牌廣告實際上是“農夫思維”，從播種到育苗，澆水，開花，直到結果，是這樣長大起來的。所以說我們要讓人看到7次記住品牌，產生購買，然后再成為忠實消費者。

如果說電視臺的收視率兩個點算高的，14億人兩個點就2,800萬人，梯媒為什么牛？是因為今天的電梯覆蓋了三四億人，只要你有錢投下去，一個星期每個家庭的所有人都看到你。

今天你看到的，凡是知名的品牌幾乎都是電梯廣告打出來的，是因為它更容易讓你連續(xù)在短時間之內看到7次。公眾共同認可的品牌，才是真正的名牌，品牌有一個公眾效應。

有人問，那是不是就一定要來打電梯廣告？不對，電梯廣告也只是成就品牌的一個渠道。全國8000多億廣告收入，如果電梯廣告真的最優(yōu)秀，為什么今天電梯廣告只有200億左右的占比？實際上很多廣告都還是有價值的，特別是對成就品牌的企業(yè)來說，我只要有方法讓老百姓看到我7次，我就牛逼。

再舉個例子，特斯拉為什么不打電梯廣告？因為馬斯克是個超級IP，你每天刷抖音、刷微信都能看見他，他還需要打廣告嗎？同樣的，雷軍、董明珠等這種IP型企業(yè)家都不需要打太多廣告，別人很容易就記住他7次，信任程度高，品牌勢能就強。

另外，品牌成長是有時間窗口的，新流量平臺和新渠道平臺誕生，有流量紅利的時候，是容易成就品牌的，但是如果平臺流量被大企業(yè)所壟斷了，這個時候就很難成就新品牌了。

不管怎樣，“三公里品牌”、“全城品牌”和“全國品牌”都需要有品牌意識，因為品牌能夠讓你的企業(yè)溢價。你不一定要投巨資，一定要做全國性品牌，只要做到差異化的區(qū)域化的頭部，就能夠在競爭中脫穎而出。

Cherry：我稍微總結張總的分享。

第一個，品牌要做得好，企業(yè)的基本盤要好，你的產品要好，渠道要好，各方面都要好。

第二個，品牌是一家公司最好的流量池子，你一定要重視品牌的價值。一家企業(yè)如果要做的長久，你的品牌要有溢價。

第三個，品牌的時機選擇。每一個新媒體平臺的崛起，一定會誕生一波新的平臺，這是我們所有做新品牌的人的機會。

第四個，品牌的干法。線下線上怎么做？先做什么，后做什么，你要懂得品牌的干法。

第五個，做好一個品牌，必須有長遠的價值。你一定要意識到一家公司文化跟品牌是生生不息的，要做很多年，這是非常長遠的事情。所以，戰(zhàn)略上早期都是創(chuàng)新，產品創(chuàng)新、場景創(chuàng)新、客戶創(chuàng)新，但到最后還是組織力。

如何融資，如何管理股東？

Cherry：探討完以上4個業(yè)務和組織的問題，我們再來關注一下融資的問題。打一個特別大的賽道，競爭又特別厲害的時候，其實我們需要很多的子彈，需要融很多的錢。

在前有分眾的情況下，新潮先后融了80個億，股東就是一個巨大的護城河，我記得京東在2019年投了4億美金，還有百度、顧家家居、紅星美凱龍、源碼資本等一大堆的投資。

我們有很多企業(yè)能賺錢，但是它不值錢。對一家公司來說，賺錢和值錢是一個不同的邏輯。對此，你怎么看？

張繼學：我覺得一個公司有沒有長遠的發(fā)展價值很關鍵，如果這家公司能賺今天的錢，但是不能賺明天的錢，這個公司肯定是不值錢的。如果能賺明天的大錢，暫時賺不到今天的錢，大家有夢想有希望，那么這個公司就是值錢的。

順應趨勢、順應技術發(fā)展的公司，才是被大家看好的。趨勢就像一匹駿馬，你只要騎在馬背上你就能跑贏馬。

第一點，選擇長長的賽道，厚厚的坡。

第二點，找到一群靠譜的人，憑這群人把事做成功。

第三點，你一定要比競爭對手有更多的錢。

這三點我認為是一個基本常識。

Cherry：企業(yè)應該什么時候融資？

張繼學：我認為要從戰(zhàn)略上思考問題，以終為始的戰(zhàn)略和以始為終的戰(zhàn)略。

以終為始的戰(zhàn)略就是終局思維。這條賽道未來的終局是什么樣子？我在賽道中要做到什么位置？公司應該具備多大的銷售金額？多大的供應鏈？多大的團隊？需要多少錢？

我只有股權，于是得用股權去換人才，換供應鏈，換營收規(guī)模，這就是以終為始的戰(zhàn)略。我暫時不補我的短板，我先去找更多的長板圍成一個桶，只取一瓢飲，我也能成功。

所以這個時候長板理論的融資策略能帶來一個好的結果，企業(yè)的競爭力增強，壞的結果就是創(chuàng)始人的股權稀釋很快。

Cherry：股權稀釋很快這個事兒你也經歷過了，你是怎么說服自己把股權分出去的？

張繼學：我創(chuàng)業(yè)的時候，我有70%的股權，融資完之后我只有6.9%了，后來自己又花錢買到了15~16%，我來講講這個故事。

上面說過了，我們在北京開完發(fā)布會后10天左右，就有七八家資本來找我們。

當時我們有兩個股東在杭州，曾鳴教授也在，對新潮做了一個戰(zhàn)略：

現在你有兩個打法，如果你慢慢融錢慢慢發(fā)展，賽道里就會涌現很多競爭對手，比如說有10家、15家公司拿到了融資，你和他們就要PK組織管理能力，勝者為王。但是你成功的可能性低，日子也會更苦。

如果不想過得那么痛苦，就迅速融錢，起碼融到進入賽道中至少80%的錢，讓別人無錢可融，這樣你會更容易成功，但是你的股權稀釋會很快。

龐升東是聯合創(chuàng)始人，他已經是上市公司的老板，他說，只要成功了，1%的股權都值錢，如果不成功，100%的股權也不值錢。

于是我們就拼命地融，后來我發(fā)現融資是一個體力活兒。平均每天見5、6家投資商，相同的故事不斷地講，一個月下來起碼見了兩百家。

后來我們發(fā)現融資還是個概率事件，你見30個投資商，你一定會融到一筆資。因為當投資方不斷diss你，提出一些疑慮的時候，你就會想，為什么我會被他diss？我怎樣才能改好？

你被二三十個投資人都diss過了，你自己的能力也長出來了，你的BP也很漂亮了，你的業(yè)務的漏洞也補上了。所以說融資是概率事件，不斷地見投資人，他們diss你，就是幫助你成長。

2019年京東第一次投1億美金的時候，我們回過頭來看，進入梯媒賽道的錢總共有60多億，新潮一家拿到的融資有50多億，接近梯媒整個賽道融資的90%。

現在來看，當時的確融多了，因為事實證明花不了那么多錢，現在有點小后悔，但是還好，畢竟商業(yè)模式是成功的，企業(yè)能成功對一個創(chuàng)業(yè)者來說比什么都重要。

Cherry ：從融資的故事中，我聽到了兩個點：

第一個是戰(zhàn)略，我是慢慢打戰(zhàn)役，還是閃電戰(zhàn)。

張總在高人的指導下，做了傾向性的戰(zhàn)略選擇，前面已經有第一名了，新潮作為第二名又融到了80%的錢，第三第四名融不到錢，同質化競爭的生意，他們就會死掉。所以融資不僅僅是融資的事兒，也跟戰(zhàn)略相關。

第二個，我感受到的是胸懷。

阿里馬總融資，到后面他也只有六七個點，在不停的稀釋自己的股份。我其實也是一個創(chuàng)始人，我做企業(yè)也有10年了，我能體會到這種痛。老板如果格局不夠，他每稀釋幾個點的股份，都覺得在割肉。

張總的格局是選擇讓公司做大，稀釋自己的股份，我覺得這個是一個創(chuàng)始人的格局。

Cherry：在融資這個部分，哪一筆融資讓你最有感受，最有成就感?

張繼學：每一個投資方投我，我都有感恩之心，也挺自豪的。因為別人把賺的錢拿給你，然后你去幫他打，本身就是一種信任，你要對得起這份信任。

我覺得還是京東投的4億美金，京東成為第一大股東的那一刻，我感受是最強烈的。當然我知道20多億到賬的時候，一個人趴在床上嚎啕大哭，心情很復雜。

第一，新潮可以說是成功了，互聯網公司本質都會變成一個三產公司（科技公司+服務業(yè)+媒體公司的融合），比如阿里巴巴是科技公司，后來又發(fā)展出了媒體，有3000多億的廣告收入。

抖音也是科技公司和媒體公司，現在變成了三產，GMV過萬億。

騰訊也是科技公司和媒體公司現在變成三產，騰訊的小程序電商和微商已經超過3萬億。

天底下互聯網公司都是廣告公司，他們都會變成交易加流量的閉環(huán)，線上的數字化流量和交易閉環(huán)之后，就會形成虹吸效應。

交易、線下媒體一旦數字化之后，也會變成線下流量和交易平臺閉環(huán)。

阿里巴巴為什么要投分眾？是因為線上流量加線下流量，然后和交易閉環(huán)。

京東為什么投新潮？也是線上流量和線下流量交易閉環(huán)。

舉個例子，他跟1個商家說，你給我10個億，然后我?guī)湍阗u，但條件是你給我1個億的廣告費，我?guī)湍阃叮揖唾?個億的廣告費。于是他拿著1個億的廣告費投站內流量，投完之后投站外流量代理，站外流量投完之后投線下數字化廣告，于是利潤就出來了。

投了廣告之后把用戶引到交易平臺，引到他的店鋪成交，成交之后數據就沉淀下來了，數據一方面給到客戶做數據銀行，一方面拿來做調優(yōu)使用。

數據給到客戶之后，就指導客戶應該從哪幾個方面優(yōu)化，可能賣得更好。于是再來跟客戶說，我們來一把大的，玩20億，但是你要給我2.5億廣告費。

未來的收入都會逐步向交易和流量閉環(huán)的平臺型企業(yè)集中。

線下廣告一旦數字化之后，大老板一定是互聯網平臺型企業(yè)，生態(tài)型企業(yè)，比如阿里巴巴是戶外廣告公司最大的老板，京東現在是戶外廣告公司第二大老板。

流量和交易閉環(huán)是線下數字化媒體最終的歸宿的時候，我覺得新潮是安全的，不再是分眾和新潮打，是一個生態(tài)和另外一個生態(tài)的PK。而這兩個生態(tài)在中國都是很優(yōu)秀的生態(tài)，都活得很健康。

所以哭一方面是我終于成功了，不會為新潮的生死擔心，我融入了生態(tài)。第二方面，實際上是把第一大股東交出去了。

Cherry：能理解，因為阿里投了分眾，如果說京東不投新潮，那新潮很有可能會掛掉。

有些人沒有這樣的體會，是因為業(yè)務還沒有出現在大的賽道里面閉環(huán)的環(huán)節(jié)，第二個是因為還沒有做到數一數二。做到這個行業(yè)數一數二的時候，就是這樣的宿命。

所以我覺得張總在哭的那個瞬間，其實是悲欣交集。

高興的是作為新潮的創(chuàng)始人，新潮不會死了。另外一方面有心酸，因為作為創(chuàng)始人，把這攤子業(yè)務交出去，好像是把養(yǎng)了8年的孩子送給了別人，就跟當年達達快遞賣給京東，餓了么賣給阿里一樣。

張繼學：現在回過頭來復盤，我覺得這個決策是英明的，因為京東是一個很有價值觀的企業(yè)，京東作為我們第一大股東，對我們很照顧也很包容。

Cherry：再總結一下，我覺得融資第一個很重要的是要跟你的戰(zhàn)略取舍有關系，第二個跟創(chuàng)始人的格局有關系，第三個你要看到這盤生意的終局，以終為始很重要。

Cherry：我覺得股東也是需要管理的，怎么樣管理好股東和董事會？

張繼學：第一，要跟他們闡述你的認知和夢想。讓他們認為你的認知和夢想是符合趨勢的，認同你的事業(yè)。

第二，不要避諱自己的弱點。真誠客觀地把問題和困難擺給他們看，甚至請求他們幫助。他們不愿意看到一個包裝的很完美的創(chuàng)業(yè)者，他們希望看到一個有血有肉的真實的創(chuàng)業(yè)者。

第三，要做到信息溝通。要定期做好溝通，不管是好的壞的，要讓他們看得到數據。一切的誤會都來自于溝通不暢，要保持信息的暢通，定時開董事會或者定時和股東之間交流。

第四，通向成功只需要真誠，因為真誠本身就是一條康莊大道。當你真誠、客觀把問題反饋出來的時候，他們能給一個創(chuàng)業(yè)者成長的時間。

創(chuàng)始人如何提高領導力？

Cherry：最后問一下偏向個人的問題，比如說你也是從0~1做到了10億、100、1000億這樣的公司，你是如何提高自己的領導力的？

張繼學：老板的認知就是企業(yè)的天花板，老板的管理能力就是企業(yè)的天花板，公司發(fā)展得不好，本質就是老板管得不好。

首先要承認自己很多地方不懂，要認識到自己的不足，認識到自己不是完人，然后才可能去突破自己的不足和缺點。

如何提高領導力？

第一個，我喜歡帶著團隊一起讀書。一個企業(yè)最大的成本就是共識，而一個企業(yè)最大的執(zhí)行力也是共識。共識達不成，企業(yè)就會內耗。

如何達成共識？就是同上一門課同讀一本書，我們公司是學稻盛文化的，稻盛的書我們都會帶著高管一起讀，大家有共同的語境的時候，這個時候你領導他們就容易了，你的溝通是順暢的。然后同上一門課，做到同頻。

第二點，老板要以身作則。以身作則不是影響他人的重要法則，而是唯一法則。

我們公司有干部的7條標準，當上級做不到的時候，無權要求下屬做到，這是其中最重要的一條。

比如高管們早上要比員工更早的來上班，8:45就在門口迎接員工上班。

高管出差不允許員工迎來送往，不允許下屬給老板背包，跟高管、老板吃飯的時候，永遠都是上級買單。

上級跟下級一起吃飯的時候，要給員工倒茶倒酒，這是我們公司以身作則的一個點。不斷影響，文化就代代相傳了。

第三點，就是自我學習和提高。大家都只有24小時，你憑什么比別人過得好？所有偉大的成就都是用偉大的犧牲換來的。稻盛先生說的一句話，要付出不亞于任何人的努力。

學習才能打開自己的天花板，我學了包括創(chuàng)業(yè)酵母在內的很多的課，報了很多的班。要有外面的信息攝入，苦干結合巧干。

第四點，一定要分好錢。牛逼的老板不是自己牛逼，而是帶領一群團隊做成功一件牛逼的事情，同時幫助他們實現了財富自由，這才叫牛逼。

所以老板要學會分錢，你要讓大家跟著你有奔頭。

第五點，用使命愿景價值觀驅動創(chuàng)業(yè)。你做這個事情，要有大義民憤，才能長期堅持下去。比如新潮傳媒打破壟斷，讓廣告客戶節(jié)約更多的傳播成本，這個是大義。

我們要建中國線下數字化的第一個廣告平臺，我們要成為全球或者全國最大的社區(qū)媒體平臺，我們要成為一家千億市值的公司。

有使命愿景的時候，會感召到大家。

新潮的使命有兩點，第一，我們用科技為客戶節(jié)約一半的電梯廣告?zhèn)鞑コ杀?/strong>，我們實現了。