2022年五一國(guó)際勞動(dòng)節(jié)，我專程拜訪了夢(mèng)祥銀“金銀器制作技藝”非遺傳承人李杰石先生。他作為河南夢(mèng)祥純銀制品有限公司創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)，卻非常平易近人，熱情好客。雖然他剛剛從醫(yī)院出院，身體還沒有完全康復(fù)，但博學(xué)多才的李杰石先生卻才思敏捷，十分健談。
意氣風(fēng)發(fā)的夢(mèng)祥創(chuàng)始人李杰石先生
李杰石先生向外國(guó)友人展示講解非遺技藝
李杰石榮獲河南創(chuàng)新先鋒榮譽(yù)稱號(hào)
我們交談中，了解到他17歲年青春年少時(shí)，因家境貧困而綴學(xué)，卻心中裝滿“詩(shī)與遠(yuǎn)方”，最艱辛的打工和學(xué)藝路上，竟然創(chuàng)作了至今激勵(lì)員工進(jìn)前的《李杰石詩(shī)集》。文化的根與魂從此伴隨他整個(gè)創(chuàng)業(yè)的征程。當(dāng)談到創(chuàng)建“夢(mèng)祥”品牌的崢嶸而豪邁歷程時(shí)，他的眼中充滿了奇異的堅(jiān)毅、激情與憧憬。
李杰石先生介紹道，在創(chuàng)建“夢(mèng)祥”品牌之初，他就確立了“為中國(guó)純銀制品享譽(yù)世界而孜孜以求”的企業(yè)終極使命！展現(xiàn)了一個(gè)民營(yíng)企業(yè)家高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光和民族情懷。同時(shí)，他把“做中國(guó)最好的純銀制品制造者，做中國(guó)純銀文化的傳承和創(chuàng)造者！”作為企業(yè)發(fā)展的愿景；把“傳遞博愛善良，傳播好運(yùn)吉祥，傳承民族匠心文化與精神！”作為確立企業(yè)價(jià)值取向的價(jià)值觀。并以此為基石，不斷探索錘煉出了科學(xué)的管理理念。即：“以科學(xué)的制度管理人，以事業(yè)的前景激勵(lì)人，以工作的目標(biāo)錘煉人，以工作的績(jī)效選拔人，以領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)心和人格魅力吸引人！”企業(yè)發(fā)展中，始終把員工當(dāng)作“利益共同體、精神共同體、命運(yùn)共同體”，不斷地給到員工“工作的激情、生活的溫情、成長(zhǎng)的階梯、美好的前程”！今天，公司一大批技術(shù)和業(yè)務(wù)骨干，都是當(dāng)年創(chuàng)業(yè)之初進(jìn)廠的小姑娘、小伙子，他們追隨李杰石先生，追隨“夢(mèng)祥 ”一路前行，創(chuàng)造和見證了公司今天的輝煌！把當(dāng)年一個(gè)銀飾小作坊，打造成為年加工白銀黃金55噸，年生產(chǎn)加工量達(dá)100萬(wàn)件以上、具有國(guó)際化元素的知名品牌公司。
博物館巨大銀匾上鐫刻李杰石當(dāng)年騎車串巷場(chǎng)景
夢(mèng)祥高級(jí)技師演示非遺鏨刻絕技
最后，李杰石先生興奮地向我展示了“夢(mèng)祥白銀文創(chuàng)小鎮(zhèn)”第二期和第三期發(fā)展布局規(guī)劃，這是真正的大背景、大格局、大手筆！當(dāng)談到塑造民族品牌的國(guó)際形象，助力國(guó)家鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略這個(gè)話題時(shí)，李杰石董事長(zhǎng)再次強(qiáng)調(diào)企業(yè)的“使命、愿景、價(jià)值觀”。他真誠(chéng)而擲地有聲地說，這些年，“使命、愿景、價(jià)值觀”這些詞語(yǔ)，被很多人、很多企業(yè)掛在嘴上，都被講俗了，講爛了，其實(shí)，大部分人并不理解“使命、愿景、價(jià)值觀”的真正含義和巨大作用。它是“團(tuán)隊(duì)精神、企業(yè)文化”的核心，更是企業(yè)與領(lǐng)導(dǎo)者的根與魂！
規(guī)劃建設(shè)中的夢(mèng)祥白銀文創(chuàng)產(chǎn)業(yè)小鎮(zhèn)
是啊，無(wú)論是一個(gè)人或是一個(gè)企業(yè)，確定自己在當(dāng)下這個(gè)時(shí)代的使命，這將決定你的路能走多遠(yuǎn)；一個(gè)美好而神圣的愿景，能夠深入持久地凝聚人心，鼓舞斗志，感召和激勵(lì)更多的人加入團(tuán)隊(duì)，追隨你的腳步一起堅(jiān)定地走下去；價(jià)值觀則決定了團(tuán)隊(duì)前行的方向，正確的價(jià)值觀是將團(tuán)隊(duì)前行的方向與社會(huì)發(fā)展的趨勢(shì)契合起來(lái)，這樣才能順勢(shì)而為，順風(fēng)啟航！
一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，必須讓“使命、愿景、價(jià)值觀”深入人心，才能擁有堅(jiān)強(qiáng)的心，溫暖的心；才能團(tuán)結(jié)人、影響人、成就人！這也許正是李杰石董事長(zhǎng)及其核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的真正不同凡響之處！
生態(tài)農(nóng)業(yè)與白銀文化產(chǎn)業(yè)園完美融合
夢(mèng)祥白銀小鎮(zhèn)的農(nóng)業(yè)科技示范園
《華為團(tuán)隊(duì)工作法》里是這么定義三者的：
使命（Mission）就是企業(yè)存在的意義和目的，愿景（Vision）就是企業(yè)10年以上的遠(yuǎn)景目標(biāo)，而核心價(jià)值觀（Value）就是3~5條企業(yè)必須遵循的基本價(jià)值準(zhǔn)則。
一家企業(yè)因何而存在？想清楚這件事就明確了企業(yè)的使命。
先舉兩個(gè)To B 企業(yè)的例子。
阿里的使命是“讓天下沒有難做的生意”。其實(shí)可以補(bǔ)充一下賓語(yǔ)，那就是“讓天下的（商戶）沒有難做的生意?！卑⒗镌谧畛蹙头浅Ｃ鞔_自己的用戶是廣大商家，要建立一個(gè)平臺(tái)，必須要有眾多商家入駐進(jìn)來(lái)?！皼]有難做的生意”解決了普通商家最難解決的問題，這個(gè)定位非常準(zhǔn)確，正中客戶insight。
華為的使命是“聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值?！蓖瑯幼鳛門o B的企業(yè)，華為也是想客戶所想，致力于為客戶解決問題，同時(shí)也明確了自己能做什么——為客戶提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)。
再舉兩個(gè)To C企業(yè)的例子。
Google公司的使命是“整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益”。一句話既概括了企業(yè)的角色和業(yè)務(wù)范圍——“信息整合”，又明確了自己的用戶——“人人受益”，同時(shí)闡釋了企業(yè)的社會(huì)責(zé)任——“實(shí)現(xiàn)信息的民主化”。這可以說是對(duì)企業(yè)的定位思考得非常透徹了。
再來(lái)看前段時(shí)間剛開完發(fā)布會(huì)的小米，它的使命是“始終堅(jiān)持做感動(dòng)人心，價(jià)格厚道的好產(chǎn)品，讓每個(gè)人都能享受科技帶來(lái)的美好生活?！痹诎l(fā)布會(huì)上，雷軍又再次把使命Highlight，如圖：
用戶是誰(shuí)？——每個(gè)人
企業(yè)能做什么/企業(yè)的價(jià)值——讓每個(gè)人都能享受科技帶來(lái)的美好生活。
（揣測(cè)：價(jià)格厚道沒有Highlight，也許跟雷軍的高端夢(mèng)有關(guān)）
綜上，無(wú)論是To B 還是To C的企業(yè)，自身使命都用一句話概括了企業(yè)的定位、角色及社會(huì)責(zé)任。
企業(yè)的使命蘊(yùn)含了企業(yè)對(duì)自身價(jià)值的理解，使命越精準(zhǔn)，企業(yè)的發(fā)展方向就越明確。如果一家企業(yè)沒有想清楚自己的使命，那即便撐過兩三年，也肯定走不了更遠(yuǎn)。一旦想清楚了使命就不要隨意更改，不然企業(yè)航向會(huì)偏。
十年后想把這家公司做成什么樣？這個(gè)問題的答案就是愿景。
愿景，是企業(yè)描繪一幅未來(lái)的美好藍(lán)圖，這幅藍(lán)圖必須是企業(yè)和員工都愿意看到的景象。
要么讓員工心生憧憬，
無(wú)限渴望加入這項(xiàng)偉大的事業(yè)。
要么表達(dá)企業(yè)成員的共同理想，
為大家?guī)?lái)共同利益。
華為是這么描繪的：
“把數(shù)字世界帶入每個(gè)人、每個(gè)家庭、每個(gè)組織，構(gòu)建萬(wàn)物互聯(lián)的智能世界。”
阿里巴巴：
成為一家持續(xù)102年的企業(yè)。
小米：
和用戶交朋友，做用戶心中最酷的公司。
一家企業(yè)的愿景，是企業(yè)和員工共同的長(zhǎng)期奮斗目標(biāo)，意味著團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都知道組織未來(lái)可能長(zhǎng)成的樣子，以及自己奮斗的價(jià)值和意義。
從企業(yè)的愿景便可知曉企業(yè)為員工提供的是一份長(zhǎng)期奮斗的事業(yè)還是只是一份養(yǎng)家糊口的工作，投射到員工的工作狀態(tài)上是完全不一樣的。
明確共同愿景，人心凝聚步伐整齊，企業(yè)飛速前進(jìn)。
反之，員工將每日渾渾噩噩，得過且過，下班就撤。
講到這里，順便分享下華為的五大激勵(lì)方式。愿景激勵(lì)作為方式之一，用的巧妙會(huì)無(wú)比提升員工的工作積極性。
圖片來(lái)自《華為團(tuán)隊(duì)工作法》
舉一個(gè)激勵(lì)做的很棒的例子——某自動(dòng)駕駛芯片企業(yè)的CEO M。
分享激勵(lì)——
員工入職起薪 14薪，一年后公司發(fā)展良好，M宣布：每位員工薪水全部上調(diào)為15薪。
員工受到激勵(lì)干勁十足，更加熱情地投入工作，企業(yè)發(fā)展勢(shì)頭迅猛。
等新一輪融資進(jìn)來(lái)，普天同慶，M宣布：每位員工薪水再上調(diào)為16薪。
再次觸發(fā)一輪新的良性循環(huán)。
針對(duì)個(gè)人表現(xiàn)優(yōu)秀者，無(wú)論是研發(fā)部門還是其他支持部門，直接階段性獎(jiǎng)勵(lì)股票。
這種分享激勵(lì)公開透明，每位員工都看的見且跟自己的切身利益相關(guān)聯(lián)，會(huì)讓員工士氣高漲，特別容易擰成一股繩往前沖。
所以即便公司起步晚，但卻走得快，因?yàn)樗腥瞬椒フR，并你追我趕積極向前。
成長(zhǎng)激勵(lì)——
獨(dú)當(dāng)一面的老員工S提出，目前的title在對(duì)外交涉時(shí)略掉公司身份（其實(shí)是在含蓄請(qǐng)求升職）
M說：如果真的需要，再升一級(jí)沒有問題，你未來(lái)也有這個(gè)潛力。
對(duì)于薪水和Title 兩條線的公司，這么處理真是皆大歡喜。
S接下來(lái)會(huì)怎么做？全力以赴，毋庸置疑。
對(duì)于大多數(shù)年輕人講，成長(zhǎng)空間比薪酬對(duì)他們更重要。
當(dāng)然也有反面教材。
- 企業(yè)沒有清晰愿景。管理層對(duì)于企業(yè)的發(fā)展方向就是一筆糊涂賬，東一錘子西一榔頭，導(dǎo)致企業(yè)原地打轉(zhuǎn)停滯不前。企業(yè)沒有明確方向，員工更是一片迷茫，只能守著眼前的一畝三分地做流水線上的螺絲釘。
- 員工沒有成長(zhǎng)空間。三年中層管理者A提晉升。領(lǐng)導(dǎo)回復(fù)：你團(tuán)隊(duì)人少，不足以支撐你升職。A提人手不足要加人。領(lǐng)導(dǎo)：不行，你職級(jí)不夠加不了……永遠(yuǎn)的死循環(huán)，終讓人心灰意冷。
- 有苦大家一起抗，有福企業(yè)自己享。企業(yè)告訴員工，目前發(fā)展迅速勢(shì)頭良好融資幾十億。然后……“大家加油干，再爭(zhēng)輝煌！”絲毫不提加薪分股票。員工：期待的情緒已經(jīng)被吊到最高了，就這？！同樣的戲碼發(fā)生多了就是“狼來(lái)了”，下次企業(yè)發(fā)布任何消息，員工只能倆字形容：冷漠。
- 無(wú)團(tuán)隊(duì)協(xié)作氛圍，各自偷摸工作。員工會(huì)莫名其妙收到陌生人發(fā)的公司通發(fā)郵件，號(hào)召大家一起配合完成某事。每次員工的反應(yīng)都是一臉茫然，然后擠出三個(gè)字：這誰(shuí)??？
- 員工做得好是應(yīng)該的，做的不好就接鍋吧。員工會(huì)有成就感么？還會(huì)有工作積極性和主觀能動(dòng)性么？
愿景、成長(zhǎng)、分享、氛圍、成就激勵(lì)（對(duì)應(yīng)以上）每一部分都很重要，善用一種者為青銅，善用三種者為至尊星耀，善用五種者為王者。
有人問了，那如果每一種都不善用呢？
Umm……
最后，來(lái)說下價(jià)值觀。
雖然前段時(shí)間爆出阿里女員工的案子，現(xiàn)在談馬云和阿里的價(jià)值觀貌似有些不合時(shí)宜。但盡管企業(yè)有糟粕之事，卻也有精華可取。
馬云對(duì)價(jià)值觀的定義是：價(jià)值觀就是做事的方法，是做事的標(biāo)準(zhǔn)和共識(shí)。他說，阿里就是一家從價(jià)值觀里得到了巨大甜頭的公司。如果你希望培養(yǎng)一批同舟共濟(jì)的人在你公司里，那就必須要有價(jià)值觀，必須考核價(jià)值觀。
但是，需要特別明確的是，考核價(jià)值觀不能只考核員工，管理層也一樣要考核。
處在風(fēng)口浪尖的阿里，就是沒有自上而下地遵從自己的企業(yè)價(jià)值觀。所謂的六脈神劍價(jià)值觀，也就只針對(duì)普通員工有效罷了，并沒有約束到所有人。這是企業(yè)走下坡路的征兆。
價(jià)值觀是企業(yè)共同需要遵守的、倡導(dǎo)的行為準(zhǔn)則、底線和信條。
在內(nèi)部，這體現(xiàn)在管理者如何與員工高效合作，在外部，還體現(xiàn)在公司如何與客戶、批評(píng)者和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開有意義的互動(dòng)。你是如何工作的，如何解決問題。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自己的價(jià)值觀，極大地影響整個(gè)公司的方向和員工的日常工作。
對(duì)于大多數(shù)人來(lái)說，在組織愿景、使命、價(jià)值觀的背后，一定要包含具體的物質(zhì)內(nèi)涵，一定要讓企業(yè)的員工能夠切實(shí)看到自己真實(shí)的未來(lái)。《善戰(zhàn)者說》中講到：少數(shù)人是因?yàn)橄嘈哦匆姡鄶?shù)人是因?yàn)榭匆姸嘈拧?/strong>企業(yè)尤其這樣。
需要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，確立使命始終是企業(yè)高層管理人員的職責(zé)。除了最終需要對(duì)此負(fù)責(zé)的人之外，企業(yè)使命的確立既不可能，也不應(yīng)該授權(quán)給其他任何人。（杰克·韋爾奇《贏》）
使命和愿景是衡量任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)水平的兩把尺子。從國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)、地方官員，到企業(yè)主、職業(yè)經(jīng)理人，都可以通過看他對(duì)使命和愿景的描述，來(lái)了解其水平，進(jìn)而判斷其是否能引領(lǐng)組織更好地發(fā)展。
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馬云說：企業(yè)使命、愿景和價(jià)值觀三者都很重要。
要想不迷茫，就必須要有使命感；要想有方向感，就要有愿景；要想凝聚同舟共濟(jì)的人，就要有價(jià)值觀。
好的組織，一定會(huì)建立清晰的價(jià)值主張。卓越的愿景、使命、價(jià)值觀才能真正對(duì)優(yōu)秀的員工形成強(qiáng)大的激勵(lì)，讓員工感受到自己工作的意義，讓員工愿意全力投入。
沒有這些，企業(yè)管理層就只能用身體的忙碌來(lái)掩蓋策略的空洞了。
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一談到企業(yè)愿景，大多數(shù)職場(chǎng)人都會(huì)認(rèn)為“愿景太虛了，那就是老板給我們畫的餅，根本不可能實(shí)現(xiàn)，也不知道掛個(gè)口號(hào)給誰(shuí)看。”一些企業(yè)家也被“無(wú)良大師”誤導(dǎo)，認(rèn)為“愿景就是永遠(yuǎn)不能到達(dá)的理想彼岸”。
那么事實(shí)真是如此嗎？
馬云當(dāng)年在“一沒有足夠的錢，二沒有靠譜的事（彼時(shí)電商能否在中國(guó)成功還存在很大疑問）”的情況下，靠什么把蔡崇信、金建行等人吸引進(jìn)阿里的呢？答案就是阿里的愿景與馬云的個(gè)人理想。
試想：蔡崇信若不是基于阿里的愿景看到了阿里美好的未來(lái)，怎會(huì)放棄年薪70萬(wàn)美元的工作而到阿里只拿一個(gè)月500元的收入呢？若沒有蔡崇信等人在阿里早期的加入，阿里也許不一定能取得今天的輝煌。
看到這里，相信讀者（尤其是企業(yè)家）一定會(huì)想：為什么馬云可以靠愿景吸引人才、激發(fā)團(tuán)隊(duì)斗志，而我們公司的愿景卻是讓員工不屑一顧呢？
如何才能制定出能夠激發(fā)員工內(nèi)心激情，并且未來(lái)可實(shí)現(xiàn)的愿景呢？答案就是：要讓公司的愿景足夠聚焦。
企業(yè)愿景：所為何物？
在回答如何做到愿景聚焦之前，我們首先要清楚愿景的概念。很多人喜歡不懂問度娘，但度娘上的信息魚龍混雜，很多關(guān)于愿景的資料會(huì)讓人“誤入歧途”。類似“細(xì)節(jié)決定成敗”等誤導(dǎo)性的愿景言論比比皆是。
實(shí)際上，愿景是企業(yè)為之奮斗的未來(lái)藍(lán)圖，是組織成員對(duì)未來(lái)的一種遠(yuǎn)期追求；愿景所回答的是企業(yè)對(duì)未來(lái)想成為什么的思考。
現(xiàn)實(shí)中，很多人會(huì)將愿景與使命混淆，使命其實(shí)是企業(yè)存在的目的和理由，體現(xiàn)了企業(yè)存在的意義和重要性；使命所回答的是企業(yè)要做什么的思考?？梢?，兩者所并非一回事。
企業(yè)愿景：如何聚焦？
那么如何設(shè)定明確聚焦的企業(yè)愿景呢？結(jié)合項(xiàng)目案例與理論研究，我們提煉并總結(jié)出了“愿景聚焦三步法”。
第一步：用三環(huán)理論明確愿景方向。
要實(shí)現(xiàn)愿景聚焦，需要做的第一件事情就是：企業(yè)家與高管團(tuán)隊(duì)坐下來(lái)思考未來(lái)要把公司帶向何處，未來(lái)公司要成為一個(gè)什么樣的企業(yè)。
很多公司的愿景不聚焦，關(guān)鍵在于公司高層沒有認(rèn)真去思考未來(lái)企業(yè)到底要去往何處，現(xiàn)實(shí)中的表現(xiàn)就是：看著什么賺錢就做什么。但這樣的方式無(wú)法將企業(yè)打造成為一個(gè)優(yōu)秀的組織，雖然這樣的話總是掛在嘴上。
在思考未來(lái)發(fā)展方向時(shí)，企業(yè)高層可以借助“三環(huán)理論”來(lái)分析與澄清腦海中的想法。三環(huán)理論是吉姆·柯林斯在《優(yōu)秀到卓越》中所提出的。具體而言，就是通過以下三個(gè)問題的思考與回答，找到三環(huán)聚焦的核心，這聚焦的部分實(shí)際上就是企業(yè)未來(lái)的愿景方向。
（一）分析優(yōu)勢(shì)，思考能夠在什么方面成為最優(yōu)秀的。
正如很少有人能在各方面都出類拔萃一樣，大部分企業(yè)也不太可能在多個(gè)領(lǐng)域或多個(gè)能力方面都表現(xiàn)優(yōu)秀。所以，高管層首先要思考的就是企業(yè)能夠在什么方面成為最優(yōu)秀的。
有企業(yè)家可能會(huì)說：我們公司業(yè)績(jī)好的業(yè)務(wù)就是我們最優(yōu)秀的。但如此回答是站在公司內(nèi)部角度思考的答案，并沒有結(jié)合外部環(huán)境進(jìn)行綜合分析。
在《從優(yōu)秀到卓越》書中，雅培公司的案例可能會(huì)讓企業(yè)家對(duì)上述回答產(chǎn)生進(jìn)一步思考。雅培成立之初主要從事制藥業(yè)務(wù)，大部分是抗生素。上個(gè)世紀(jì)40年代，雅培平靜緩慢地發(fā)展著。到1964年，雅培意識(shí)到要想成為最卓越的制藥公司，就像一支中學(xué)橄欖球隊(duì)企圖和達(dá)拉斯牛仔隊(duì)較量一樣不切實(shí)際時(shí)，果斷將重心轉(zhuǎn)移到制造有利于降低醫(yī)療保健費(fèi)用的產(chǎn)品上，包括醫(yī)療營(yíng)養(yǎng)品、診斷儀器等，當(dāng)時(shí)制藥占公司總收入比重達(dá)99%！如今的雅培已成為全球領(lǐng)先的醫(yī)療健康公司，2020年?duì)I收達(dá)到319億美元。
因此，企業(yè)未來(lái)要想成為一家卓越的公司，就要思考公司在哪些方面真正有潛能成為最優(yōu)秀的。
（二）識(shí)別興趣，明確對(duì)什么充滿熱情。
俗話說“興趣是最好的老師”，當(dāng)我們從事自己所熱愛的事情時(shí)，就會(huì)從內(nèi)心充滿興趣而努力。企業(yè)經(jīng)營(yíng)也如此，往往實(shí)現(xiàn)跨越發(fā)展的公司對(duì)引發(fā)它們熱情的活動(dòng)往往會(huì)全力以赴。
2021年，騰訊實(shí)現(xiàn)收入5600多億元，并獲2021福布斯全球企業(yè)2000強(qiáng)第29位。騰訊能在短短20余年取得如此快速的發(fā)展，除了找準(zhǔn)了風(fēng)口，也離不開創(chuàng)始人馬化騰對(duì)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的熱愛。馬化騰曾說：“在網(wǎng)上我才會(huì)獲得完全的興奮?！币虼似髽I(yè)家要盡可能找到燃起內(nèi)在激情的根源，這樣企業(yè)才更容易實(shí)現(xiàn)卓越發(fā)展。
（三）洞察價(jià)值，明確是什么驅(qū)動(dòng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)引擎。
所謂經(jīng)濟(jì)引擎，就是企業(yè)要明確用什么指標(biāo)來(lái)衡量企業(yè)的持續(xù)發(fā)展?！斑^去改革開放四十年，往天上開三槍就能打下一只鳥的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返”，改革開放帶來(lái)的政策紅利、人口紅利等已經(jīng)逐步耗盡，企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，企業(yè)未來(lái)要在哪個(gè)方面不斷突破或超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手需要高管層認(rèn)真思考，畢竟不可能在所有的維度都比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)，而這就需要用明確的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來(lái)進(jìn)行衡量。
有的企業(yè)是人均利潤(rùn)比業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)，有的企業(yè)是通過全產(chǎn)業(yè)鏈布局實(shí)現(xiàn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，從而提升品牌價(jià)值等等。每個(gè)企業(yè)都要找準(zhǔn)未來(lái)在哪個(gè)方面來(lái)衡量自己愿景目標(biāo)的達(dá)成。
第二步：用激勵(lì)人心的語(yǔ)言陳述愿景
當(dāng)通過三環(huán)理論找到并確定了企業(yè)未來(lái)的愿景方向后，接下來(lái)就要將這個(gè)遠(yuǎn)大想法與目標(biāo)用語(yǔ)言陳述出來(lái)。愿景要想贏得組織成員的支持，就必須用激勵(lì)人心的語(yǔ)言進(jìn)行陳述出來(lái)，讓員工聽完后產(chǎn)生畫面感，點(diǎn)燃他們內(nèi)心的激情，從而產(chǎn)生為愿景付諸行動(dòng)的動(dòng)力。
但現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)的愿景陳述或是晦澀不足以激勵(lì)人心，或者是空洞不夠具象，導(dǎo)致無(wú)法形成畫面感。最常見的問題就是愿景陳述使用放之四海而皆準(zhǔn)的話語(yǔ)。比如像“努力成為國(guó)內(nèi)知名企業(yè)”、“成為全球最具影響力的公司”，這樣的陳述可以應(yīng)用于任何公司、任何行業(yè)，表述模糊而且不能鼓舞人心。因此，愿景陳述時(shí)可參考“三要”與“三不要”的原則。
愿景陳述的“三要”及“三不要”
在明確了愿景陳述原則后，給大家提供一個(gè)愿景陳述的萬(wàn)能公式：
愿景=（實(shí)現(xiàn)時(shí)間）+區(qū)域范圍+影響力+行業(yè)領(lǐng)域。
（一）實(shí)現(xiàn)時(shí)間。愿景并非遙不可及，也不是制定后就永遠(yuǎn)不能調(diào)整，所以應(yīng)給愿景設(shè)一個(gè)明確的達(dá)成時(shí)間。一般而言，愿景的實(shí)現(xiàn)時(shí)間可以設(shè)定在20年左右?，F(xiàn)實(shí)中，很多優(yōu)秀企業(yè)在愿景陳述中沒有直接寫實(shí)現(xiàn)時(shí)間，但內(nèi)部一定是對(duì)愿景實(shí)現(xiàn)的時(shí)間進(jìn)行設(shè)定并達(dá)成共識(shí)。
（二）區(qū)域范圍。區(qū)域范圍的確定要基于企業(yè)當(dāng)前或未來(lái)所聚焦行業(yè)中的實(shí)力，結(jié)合未來(lái)市場(chǎng)及行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)等綜合分析。設(shè)定要合理，否則定的太離譜就不可能對(duì)員工形成有效激勵(lì)。常見的表述語(yǔ)包括全球、國(guó)際、亞太、國(guó)內(nèi)等，有的企業(yè)在發(fā)展初期可設(shè)定更具體的區(qū)域，如長(zhǎng)三角、珠三角等。
（三）影響力。影響力是對(duì)企業(yè)愿景實(shí)現(xiàn)后達(dá)成效果的描述。若愿景陳述中缺此環(huán)節(jié)，表述就會(huì)變的平淡無(wú)奇，難以產(chǎn)生激勵(lì)效果。常用表達(dá)如領(lǐng)跑者、領(lǐng)航者、最具影響力、一流的等等。只有對(duì)影響力的描述足夠激勵(lì)人心，才是使得愿景產(chǎn)生畫面感和號(hào)召力。
（四）行業(yè)領(lǐng)域。通過三環(huán)理論提煉出的愿景必定會(huì)聚焦在某個(gè)行業(yè)領(lǐng)域，因此在愿景陳述的時(shí)候，必須清晰地說明未來(lái)要在哪個(gè)行業(yè)進(jìn)行深耕。否則愿景就無(wú)法實(shí)現(xiàn)聚焦。
按照以上公式，就可以把企業(yè)的愿景準(zhǔn)確地表述出來(lái)。以下公司的愿景陳述基本符合上述邏輯：
伊利集團(tuán)愿景：成為全球最值得信賴的健康食品提供者。
海信集團(tuán)愿景：建百年海信 成為全球最值得信賴的品牌。
超威集團(tuán)愿景：立志成為全球新能源行業(yè)偉大公司。
……
當(dāng)然，現(xiàn)實(shí)中也有很多優(yōu)秀企業(yè)，其愿景陳述在遵循了以上邏輯之后，對(duì)陳述語(yǔ)言進(jìn)行了優(yōu)化，使陳述更具美學(xué)與藝術(shù)感。比如豐田汽車的愿景陳述為：為社會(huì)提供“移動(dòng)自由”；阿里的愿景陳述為：成為一家活 102 年的好公司。讓客戶相會(huì)、工作和生活在阿里巴巴。由于篇幅原因，在此不過多列舉。
第三步：用具體的標(biāo)準(zhǔn)闡釋并衡量愿景
愿景聚焦的第三步，就是要明確愿景陳述的具體衡量指標(biāo)。我們經(jīng)?？吹皆妇芭c戰(zhàn)略和企業(yè)日常工作脫節(jié)，主要原因就在于高管們僅是把愿景陳述了出來(lái)，并沒有設(shè)定衡量愿景的指標(biāo)與目標(biāo)值，因此就出現(xiàn)了開篇所講的很多人會(huì)誤認(rèn)為愿景是永遠(yuǎn)達(dá)不到且實(shí)現(xiàn)不了的夢(mèng)想。當(dāng)把定性的愿景陳述轉(zhuǎn)化為可量化的標(biāo)準(zhǔn)后，愿景就可以衡量與實(shí)現(xiàn)了。
那么，該從哪些維度去設(shè)置愿景的衡量指標(biāo)呢？德銳提出的“皇冠模型”可以很好解決這個(gè)疑惑。所謂“皇冠模型”，是由于VUCA時(shí)代，企業(yè)的取勝再也不能單靠某一方面的單一優(yōu)勢(shì)，而是要需要從營(yíng)銷、生產(chǎn)（運(yùn)營(yíng)）、研發(fā)、人才四個(gè)關(guān)鍵維度全面發(fā)力；其中人才是其他三個(gè)維度的核心?；谀Ｐ托螤詈?jiǎn)稱“皇冠模型”。
具體而言，營(yíng)收的衡量指標(biāo)一般是銷售額、利潤(rùn)額等；生產(chǎn)（運(yùn)營(yíng)）的衡量指標(biāo)可以是人均勞動(dòng)生產(chǎn)率；研發(fā)的衡量指標(biāo)可以是新產(chǎn)品數(shù)量等；人才的衡量指標(biāo)可以是人員規(guī)模。此項(xiàng)容易理解，在此不再舉例說明。
愿景宣傳：勢(shì)在必行
愿景如果沒能傳達(dá)給利益相關(guān)者的群體中并得到他們的認(rèn)同，就無(wú)法凝聚他們的力量，實(shí)現(xiàn)愿景的可能性就變的微乎其微。著名管理學(xué)家彭劍鋒曾說“超級(jí)夢(mèng)想與目標(biāo)追求，不是企業(yè)家一個(gè)人在做夢(mèng)，而是企業(yè)、用戶、員工、社會(huì)、股東共享的未來(lái)之夢(mèng)”。這里的超級(jí)夢(mèng)想實(shí)際上就是企業(yè)的愿景。因此愿景只有在與所有利益相關(guān)者共享之后才能發(fā)揮效果。
現(xiàn)實(shí)中，有的企業(yè)家將愿景及戰(zhàn)略這些重要的資料視為機(jī)密，僅把愿景陳述貼在了墻上，而對(duì)為什么制定這樣的愿景，以及衡量愿景的具體標(biāo)準(zhǔn)卻避而不談，如此一來(lái)，辛苦制定的愿景變成了一紙空文。如果沒有足夠的認(rèn)同，愿景就只是企業(yè)家個(gè)人的幻想。因此，高管層要不遺余力地向利益相關(guān)者宣傳愿景。當(dāng)大家談起公司愿景的時(shí)候，都能脫口而出，而且真正做到了認(rèn)知是一個(gè)聲音時(shí)，才是實(shí)現(xiàn)了真正的愿景聚焦。
結(jié)束語(yǔ)
當(dāng)企業(yè)通過以上的步驟實(shí)現(xiàn)愿景聚焦后，愿景就是企業(yè)這艘航船撥開迷霧指明航向的燈塔，愿景就是困難時(shí)期或不斷變化時(shí)代的方向舵，愿景就能建立起一個(gè)組織的命運(yùn)共同體。
]]>最近在復(fù)習(xí)劉學(xué)老師的《戰(zhàn)略 – 從思維到行動(dòng)》這本書。其中將企業(yè)愿景作為高層次的企業(yè)戰(zhàn)略，也進(jìn)行了描述。當(dāng)然對(duì)于企業(yè)來(lái)說，涉及具體產(chǎn)品的戰(zhàn)略才是在短期內(nèi)事關(guān)生死的話題，不過如果一個(gè)企業(yè)著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，結(jié)合書中的信息來(lái)看，我深切的感覺如果企業(yè)的愿景出了問題，企業(yè)的發(fā)展方向就失去了指南，可能更難在產(chǎn)品戰(zhàn)略的層級(jí)進(jìn)行好的設(shè)計(jì)。
書中舉了兩個(gè)關(guān)于企業(yè)愿景的例子，一個(gè)是麥當(dāng)勞一個(gè)是聯(lián)想。而恰好聯(lián)想是前一段時(shí)間的熱點(diǎn)，被自媒體的紅人說了很多負(fù)面的信息，所以我就想作為展開的重點(diǎn)說一說?？傮w來(lái)說，如果一個(gè)企業(yè)被人詬病，最大的可能是因?yàn)樽约罕旧砭陀袉栴}，正所謂蒼蠅不叮無(wú)縫的蛋?；氐狡髽I(yè)愿景來(lái)看，一個(gè)企業(yè)如果在高層次的設(shè)計(jì)就沒有足夠的高度和深度，將會(huì)根本上影響企業(yè)的未來(lái)的發(fā)展。
最近一個(gè)企業(yè)幾次都進(jìn)入了我的視野，那就是安踏，冬奧會(huì)各國(guó)隊(duì)服的PK是促發(fā)我進(jìn)一步研究的主要原因。我特意找了一下他們2008年確定的企業(yè)愿景：成為中國(guó)市場(chǎng)品牌美譽(yù)度和市場(chǎng)份額雙第一的，受人尊重的、可持續(xù)發(fā)展的世界級(jí)體育用品公司。
劉學(xué)老師將愿景分為產(chǎn)品幅度和市場(chǎng)幅度兩個(gè)維度來(lái)衡量，按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，安踏的愿景就很有特色。在產(chǎn)品幅度來(lái)看，它就是體育用品公司，非常明確，不去跨界發(fā)展。
按照市場(chǎng)幅度，它明確的是保持在中國(guó)的領(lǐng)先地位，同時(shí)穩(wěn)步發(fā)展為世界級(jí)企業(yè)。主次分明，關(guān)注國(guó)內(nèi)，同時(shí)瞄準(zhǔn)世界。
安踏品牌墻
安踏這些年的發(fā)展也是腳踏實(shí)地，一步一個(gè)腳印的推進(jìn)，而且非常低調(diào)的發(fā)展。附圖是安踏的旗下品牌，如果大家關(guān)注運(yùn)動(dòng)品牌，不僅會(huì)知道這次冬奧會(huì)的中國(guó)隊(duì)的隊(duì)服是安踏來(lái)提供，也知道非常高端的ARCTERYX，已經(jīng)被安通過收購(gòu)其芬蘭的母公司Amer Sports歸于旗下?？梢钥闯鰜?lái)，公司發(fā)展的具體戰(zhàn)略還是在緊密圍繞公司的愿景推進(jìn)。
接下來(lái)看看聯(lián)想集團(tuán)的愿景：未來(lái)的聯(lián)想應(yīng)該是高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國(guó)際化的聯(lián)想。
如果按照同樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)分析，從業(yè)務(wù)角度來(lái)看，高科技和服務(wù)屬于泛化的概念，很多行業(yè)都適用，比如這次冬奧會(huì)做飯的機(jī)器人。而從地理區(qū)域來(lái)說，國(guó)際化的標(biāo)準(zhǔn)也很模糊，因?yàn)樵谝粋€(gè)小村子也可以做國(guó)際化的業(yè)務(wù)，我們義烏的小商品大都是中國(guó)好多村級(jí)企業(yè)的產(chǎn)品。
聯(lián)想的歷次收購(gòu)目標(biāo)都是國(guó)外的公司，基本也是PC或者筆記本品牌。當(dāng)然最后這些公司原來(lái)的產(chǎn)品都被并入聯(lián)想的大品牌，而不獨(dú)立存在，所以聯(lián)想集團(tuán)可以說就是一個(gè)品牌。這一點(diǎn)和很多大型企業(yè)還是有區(qū)別，尤其是相當(dāng)一部分業(yè)務(wù)是2C產(chǎn)品的公司來(lái)說，也許聯(lián)想希望給自己客戶印象中就是一個(gè)品牌：Lenovo。
從聯(lián)想的發(fā)展歷史看，我的理解聯(lián)想就是想做成最大的電腦公司，雖然現(xiàn)在是世界第二。半開玩笑說，也許“成為世界上最受客戶認(rèn)可的個(gè)人及商用計(jì)算機(jī)設(shè)備供應(yīng)商”更像是愿景。
在2009年劉學(xué)老師寫書的時(shí)候，就已經(jīng)指出，聯(lián)想的愿景可能反映了公司發(fā)展方向上的不清晰，也會(huì)導(dǎo)致社會(huì)逐步喪失了對(duì)于該公司的高度評(píng)價(jià)。其行為和公司具體產(chǎn)品與其公司愿景沒有很緊密的聯(lián)系，特別是高科技的定位，在中美發(fā)生沖突的時(shí)候，更是引發(fā)了很大的爭(zhēng)議。
僅僅從上述兩個(gè)案例來(lái)看，公司愿景絕對(duì)不能討巧，不能根據(jù)形勢(shì)的變化隨時(shí)調(diào)整，它反映的是公司未來(lái)發(fā)展的方向和原則，所以某種程度上就是公司發(fā)展戰(zhàn)略的指北針。如果抱著合則用，不合則棄，或者什么話題紅火就用什么的態(tài)度，很難給人一個(gè)成熟、負(fù)責(zé)任的企業(yè)形象。而如果擔(dān)心愿景過于明確影響了企業(yè)發(fā)展，就提出非常抽象的目標(biāo)，雖然可以屹立不倒，不會(huì)踩雷，但是也就失去了給公司發(fā)展指明方向的作用。
