戰(zhàn)略營銷是一種注重企業(yè)長遠競爭力和戰(zhàn)略發(fā)展的營銷策略。相反，戰(zhàn)術(shù)營銷則側(cè)重于短期銷售業(yè)績。戰(zhàn)略營銷的目標是通過深入了解市場和客戶需求，制定長期的營銷計劃，以實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展目標。而戰(zhàn)術(shù)營銷則更注重于實施具體的營銷活動，以達到短期銷售目標。因此，企業(yè)需要在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)之間取得平衡，以實現(xiàn)長期和短期的成功。
在20世紀50年代，尼爾·博登和理查德·克魯維等美國學者提出了“營銷組合”和“營銷要素”理論，這為營銷戰(zhàn)術(shù)組合理論的誕生奠定了基礎(chǔ)。隨后，在20世紀60年代，杰瑞·麥卡錫將前人的營銷要素組合理論總結(jié)為著名的“營銷4P”（產(chǎn)品、價格、渠道、促銷）理論，這標志著戰(zhàn)術(shù)營銷時代全面來臨。營銷的早期發(fā)展源于生產(chǎn)力的飛速發(fā)展，而過剩經(jīng)濟的到來則得益于廣泛實踐應(yīng)用戰(zhàn)術(shù)4P理論。
1986年，菲利普·科特勒在“戰(zhàn)術(shù)4P”的基礎(chǔ)上提出了“戰(zhàn)略4P”，這些理論后來被歸納為STP組合。STP組合包括市場研究和市場細分、目標市場選擇、市場定位以及政治權(quán)力和公共關(guān)系。這些理論被進一步擴展為10P或11P，其中11P理論的另一個P是人員或人事管理。在菲利普·科特勒最近的全球演講中，他提到了當今營銷已經(jīng)走向了戰(zhàn)略化、數(shù)字化和客戶資產(chǎn)化的方向。因此，營銷人員需要不斷更新自己的知識和技能，以適應(yīng)這些變化。
同時，邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略理論和杰克·特勞特等人的定位理論，為戰(zhàn)略營銷理論提供了不同的視角和維度，推動了市場營銷從戰(zhàn)術(shù)營銷向戰(zhàn)略營銷的全面轉(zhuǎn)變，這標志著戰(zhàn)略營銷理論和實踐進入了一個新的探索階段。
基于戰(zhàn)術(shù)4P理論的不足，一些學者提出了4C理論，呼吁人們從賣方的角度出發(fā)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶櫩蜑橹行牡膽?zhàn)略營銷思想。4C理論的核心是顧客、成本、溝通和便利性。這種思想強調(diào)了顧客的需求和滿意度，而不是僅僅關(guān)注產(chǎn)品本身。因此，企業(yè)需要更多地了解顧客的需求和喜好，以便提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)。同時，企業(yè)還需要考慮成本、溝通和便利性等因素，以確保產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量和效率。這種以顧客為中心的戰(zhàn)略營銷思想已經(jīng)成為現(xiàn)代營銷的主流，被越來越多的企業(yè)所采用。
彼得·德魯克是一位管理大師，他提出了企業(yè)的宗旨不應(yīng)該是單純的追求利潤最大化，而是要創(chuàng)造顧客。他呼吁人們不僅要關(guān)注銷售、市場份額等目標，更應(yīng)該關(guān)注企業(yè)的終極使命、價值觀、創(chuàng)新、員工成就、社會責任等方面。這種理念被稱為“戰(zhàn)略營銷”，它將市場營銷的理解提升到了一個新的高度。通過這種理念，企業(yè)可以更好地了解顧客的需求，從而更好地滿足他們的需求，提高企業(yè)的競爭力。同時，企業(yè)也應(yīng)該關(guān)注自身的價值觀和社會責任，為社會做出貢獻。這樣，企業(yè)才能真正實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
戰(zhàn)略營銷是指企業(yè)在長期競爭中，通過構(gòu)建企業(yè)長遠競爭力和營造有利于促進企業(yè)長遠健康發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境基礎(chǔ)上，采用市場營銷手段，實現(xiàn)企業(yè)目標的過程。戰(zhàn)略營銷不僅包括戰(zhàn)術(shù)營銷，還包括企業(yè)核心競爭力的打造和良好的經(jīng)營生態(tài)與企業(yè)形象的塑造。具體來說，戰(zhàn)略營銷需要企業(yè)在市場營銷中注重長期規(guī)劃和目標的制定，同時要注重企業(yè)核心競爭力的打造，以提高企業(yè)的市場競爭力。此外，企業(yè)還需要營造良好的經(jīng)營生態(tài)和企業(yè)形象，以增強企業(yè)的品牌價值和市場影響力。
戰(zhàn)略營銷的重點在于建立企業(yè)的長期競爭力，注重企業(yè)的健康長遠發(fā)展，而非短期的銷售業(yè)績。確定有利的市場定位，發(fā)掘核心優(yōu)勢，消除關(guān)鍵劣勢，是戰(zhàn)略營銷的核心組成部分。
戰(zhàn)略營銷注重于創(chuàng)建企業(yè)外部經(jīng)營生態(tài)環(huán)境，而不僅僅是關(guān)注市場競爭力。一個健康的企業(yè)需要建立在健康的社會環(huán)境下，只有擁有健康良好的生態(tài)環(huán)境和社會形象，企業(yè)才能走得更遠。戰(zhàn)略營銷要求企業(yè)作為“社會的器官”（彼得·德魯克的說法），積極履行社會賦予企業(yè)的非營利性社會責任和義務(wù)，以建立并維護有利于企業(yè)長遠健康發(fā)展的和諧生態(tài)環(huán)境為基本出發(fā)點。
一位不受人待見的戰(zhàn)略營銷者，可能是因為他的策略過于激進或者不道德，導致他在行業(yè)內(nèi)聲名狼藉。他可能會采用欺騙、惡意競爭等手段來獲取利益，而這些行為往往會損害他的客戶、競爭對手和整個行業(yè)的聲譽。此外，他可能會忽視客戶的需求和利益，只關(guān)注自己的利益，這也會讓他失去客戶的信任和支持。因此，一個成功的戰(zhàn)略營銷者應(yīng)該注重道德和誠信，以客戶的利益為重，與競爭對手進行公平競爭，才能在行業(yè)內(nèi)獲得長期的成功和聲譽。
戰(zhàn)略營銷在企業(yè)發(fā)展中扮演著重要的角色，它與企業(yè)所處的環(huán)境密切相關(guān)，同時也與企業(yè)所處的發(fā)展階段息息相關(guān)。
在成熟市場中，由于“紅利”不多且短期機會有限，戰(zhàn)略營銷變得更為重要，尤其是隨著企業(yè)規(guī)模和市場地位的提高。然而，在“遍地是黃金”的市場環(huán)境中，側(cè)重戰(zhàn)術(shù)營銷可以更快地獲得短期業(yè)績和成長。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，單方面的戰(zhàn)術(shù)突破比長遠的戰(zhàn)略突破更為有效。經(jīng)驗和直覺使得“立竿見影”的戰(zhàn)術(shù)營銷更受歡迎。因此，戰(zhàn)略營銷和戰(zhàn)術(shù)營銷都有其適用的場景和優(yōu)勢。
企業(yè)的業(yè)績與經(jīng)營成果，是宏觀經(jīng)濟紅利、行業(yè)及品類紅利、企業(yè)自身的經(jīng)營管理等三方面因素共同影響決定的。中國改革開放40年，宏觀經(jīng)濟、行業(yè)品類都提供了無與倫比的巨大紅利，中國企業(yè)就是在這樣的背景下成長起來的。同時，大量企業(yè)還處于創(chuàng)業(yè)初中期，還沒必要也沒能力踐行戰(zhàn)略營銷。
當前，外部環(huán)境發(fā)生了巨大變化，各種機遇越來越少，許多企業(yè)已經(jīng)度過了創(chuàng)業(yè)期，成長為大中型企業(yè)或者頭部企業(yè)。如果企業(yè)仍然按照慣性思維，繼續(xù)使用昨天的策略來應(yīng)對今天的市場，企業(yè)的業(yè)績會變得越來越差，甚至可能面臨生存危機。企業(yè)高管應(yīng)該認識到這是戰(zhàn)略營銷的缺失，而不是希望通過戰(zhàn)術(shù)營銷來解決戰(zhàn)略問題。如果一家企業(yè)在5年后仍然在使用今天的策略來銷售今天的產(chǎn)品，那么它的倒閉也就指日可待了。
由于許多企業(yè)沒有認識到從戰(zhàn)術(shù)營銷向戰(zhàn)略營銷轉(zhuǎn)變的必要性，因此在中國，戰(zhàn)略營銷人才往往不受重視。許多中國企業(yè)成長于大機會中，因此往往是機會主義者。這些企業(yè)往往只注重當下的業(yè)績和成果，而忽略了過去的戰(zhàn)略規(guī)劃。他們希望通過當下的戰(zhàn)術(shù)調(diào)整來解決過去的戰(zhàn)略失誤或缺失所帶來的問題。然而，這種做法往往只能在短期內(nèi)帶來一些幫助，對于長期的發(fā)展并沒有太大的幫助。因此，“授人以魚”的戰(zhàn)術(shù)營銷者往往更受歡迎，而“授人以漁”的戰(zhàn)略營銷者則往往被忽視。他們往往是孤獨和寂寞的。
有些企業(yè)在戰(zhàn)略營銷方面也有獨到之處。例如，華為公司一直堅持進行大規(guī)模的基礎(chǔ)研究，這是社會應(yīng)該承擔的責任。華為公司長期致力于構(gòu)建核心競爭力，推動全球行業(yè)進步。華為公司不會對消費者進行“道德綁架”，也尊重優(yōu)秀的競爭對手，不會對其冷酷無情。此外，華為公司也會讓員工分享企業(yè)的經(jīng)營成果，提供高薪高福利等福利。華為公司的崛起既是外因的偶然，也是內(nèi)因的必然。
盡管戰(zhàn)略營銷思想起源于西方資本主義國家，但在這些國家中并未得到充分的實踐。即使是那些跨國公司，很多也仍然以戰(zhàn)術(shù)營銷為主導，對戰(zhàn)略營銷并沒有足夠的重視。這可能與西方資本主義社會、經(jīng)濟制度及其所倡導的價值觀有關(guān)。在這些社會中，私有化、市場化和個人財產(chǎn)至高無上，這促進了資本主義私營企業(yè)的繁榮發(fā)展，同時也催生了“利潤最大化”的企業(yè)經(jīng)營目標和核心價值觀。在這種制度和價值觀下，企業(yè)不會為社會責任、社會進步或社會和諧讓步，特別是私營企業(yè)，它們天生就是逐利的冷血動物。
雖然美國的學者如德魯克等最早從理論上質(zhì)疑、否定“利潤最大化”的合理性，倡導企業(yè)的社會責任，但是響應(yīng)者寥寥。在戰(zhàn)略營銷的其他方面，美國企業(yè)在菲利普·科特勒提出的戰(zhàn)略4P或STP、核心競爭力打造、戰(zhàn)略定位等方面的實踐，仍然是全球領(lǐng)先的。這也是美國企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新與高科技領(lǐng)域領(lǐng)先全球的重要原因。相比之下，中國企業(yè)在重視并全面實踐戰(zhàn)略營銷方面還有很長的路要走，華為等少數(shù)企業(yè)的成功遠遠不足以支撐整個行業(yè)的發(fā)展。
當然，我們也應(yīng)該認識到中國企業(yè)在實施戰(zhàn)略營銷方面的獨特優(yōu)勢。中國的混合所有制體制下，國有企業(yè)雖然在效率上或許沒有優(yōu)勢，但在經(jīng)營宗旨與根本動機上，卻能與戰(zhàn)略營銷思想很好地融合。例如，中國的鐵路公司、高鐵公司、飛機制造公司等以及很多需要巨資投入的國民經(jīng)濟基礎(chǔ)領(lǐng)域（如交通、能源等）、高科技領(lǐng)域，雖然借助了市場化方式運營，但國家投資這些行業(yè)、企業(yè)的動機與目的，卻不是追求利潤最大化與投資回報最大化，而是著眼于國家與民族的長遠發(fā)展、著眼于中國企業(yè)的整體國際競爭力。中國的社會主義政府也不完全依賴自由的市場機制打造本國企業(yè)的競爭力，而是直接參與投資與經(jīng)濟運行，由政府主導打造區(qū)域產(chǎn)業(yè)鏈與區(qū)域競爭優(yōu)勢，造福區(qū)域內(nèi)的很多企業(yè)，甚至由政府主導打造“中國制造”的國際競爭力。這些政府高度參與甚至由政府主導的戰(zhàn)略營銷，在西方資本主義的體制與價值觀下，都是很難實施的。
中國企業(yè)在戰(zhàn)略營銷方面具備獨特的優(yōu)勢，這得益于中國傳統(tǒng)文化中的“仁”“和”等價值觀。與西方企業(yè)普遍追求“適者生存”“利潤最大化”不同，中國企業(yè)注重人文關(guān)懷、和諧共處等價值觀，這有助于企業(yè)在實施戰(zhàn)略營銷時更好地融入社會，贏得消費者的信任和支持。此外，中國企業(yè)在體制與文化方面也具備獨特的優(yōu)勢，這或許是未來中國企業(yè)在戰(zhàn)略營銷方面超越西方企業(yè)的制勝法寶。
戰(zhàn)略營銷緣何被冷落
慣性思維在中國改革開放的過程中仍然存在。雖然中國在短短40年內(nèi)取得了西方資本主義國家上百年的發(fā)展成果，但企業(yè)仍然受到慣性思維的影響，難以適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境。
過去，很多企業(yè)曾經(jīng)有過許多機會和紅利。戰(zhàn)術(shù)營銷比戰(zhàn)略營銷更容易在短期內(nèi)獲得良好的業(yè)績表現(xiàn)，因此很多企業(yè)被“一夜暴富”的想法所吸引，導致他們變得浮躁和機會主義盛行。
由于企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)初期或中小規(guī)模階段，許多企業(yè)面臨著短期業(yè)績和生存壓力的巨大挑戰(zhàn)，因此無法考慮和實施戰(zhàn)略營銷。
觀念和境界的不同會導致不同的結(jié)果。許多人不理解營銷業(yè)績的實現(xiàn)并不僅僅取決于當天的戰(zhàn)術(shù)營銷努力，正確和必要的戰(zhàn)略營銷即使努力也不能立即反映在當天的營銷業(yè)績上。
薪酬激勵機制的制定是有其導向的。目前流行的“KPI”考核周期最長只有一年，這導致營銷人員沒有與企業(yè)的長遠利益相結(jié)合，這也是戰(zhàn)略營銷無法有效展開的重要原因之一。正因如此，彼得·德魯克提出了除了“市場目標”和“利潤目標”之外的其他六個考核目標，包括創(chuàng)新、社會責任、員工成就和生產(chǎn)率、資源等。這些目標的制定可以更好地激勵員工，使其更好地為企業(yè)的長遠發(fā)展做出貢獻。
在當今中國，戰(zhàn)略營銷人才的缺乏已經(jīng)成為一個普遍存在的問題。這種情況下，企業(yè)往往難以找到合適的戰(zhàn)略營銷人才，而戰(zhàn)略營銷者也面臨著被忽視的尷尬處境。
戰(zhàn)略營銷成就百年企業(yè)
營銷策略是企業(yè)成功的關(guān)鍵之一，而戰(zhàn)略營銷和戰(zhàn)術(shù)營銷的側(cè)重點不同，各自解決不同的問題。戰(zhàn)術(shù)營銷主要關(guān)注企業(yè)的短期生存和業(yè)績問題，而戰(zhàn)略營銷則更注重企業(yè)的持久競爭力、良好的企業(yè)形象和經(jīng)營生態(tài)問題。因此，菲利普·科特勒將營銷策略組合最新定義為STP+戰(zhàn)術(shù)4P。然而，這一模型的不足在于它忽略了企業(yè)社會責任、使命價值觀和經(jīng)營生態(tài)等戰(zhàn)略要素的考慮。因此，在制定營銷策略時，企業(yè)應(yīng)該綜合考慮各種因素，以實現(xiàn)長期的可持續(xù)發(fā)展。
隨著人類社會進入信息時代，信息的不對稱現(xiàn)象得到了一定程度的緩解。在這個開放的信息社會中，大渠道、大廣告、大促銷等在工業(yè)社會非常有效的“信息壟斷”戰(zhàn)術(shù)營銷手段，不一定會再奏效。為了獲得長遠發(fā)展，企業(yè)更應(yīng)該高度重視核心競爭力、顧客價值創(chuàng)造、社會責任、企業(yè)形象、經(jīng)營生態(tài)、顧客的終身價值管理等戰(zhàn)略營銷要素，回歸消費者利益與社會利益至上的營銷本質(zhì)。
盡管戰(zhàn)術(shù)營銷可以解決企業(yè)當前的緊急問題，但它缺乏對于企業(yè)持久競爭力、使命價值觀、企業(yè)形象和經(jīng)營生態(tài)等方面的策略考慮。因此，它無法確保企業(yè)能夠持續(xù)健康發(fā)展，也難以讓企業(yè)成為百年企業(yè)。
我們需要在戰(zhàn)略營銷和戰(zhàn)術(shù)營銷之間取得平衡。雖然長遠的眼光很重要，但我們也不能忽視企業(yè)眼前的生存和成長。戰(zhàn)術(shù)營銷可以為戰(zhàn)略營銷提供“營養(yǎng)”，而戰(zhàn)略營銷則為戰(zhàn)術(shù)營銷指明方向。沒有戰(zhàn)略營銷，戰(zhàn)術(shù)營銷將迷失方向，無法取得勝利。同樣地，如果我們只關(guān)注短期的戰(zhàn)術(shù)營銷，而忽略了長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)也難以持續(xù)發(fā)展。因此，我們需要在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)之間取得平衡，讓它們相互促進，共同推動企業(yè)的發(fā)展。
本文最初發(fā)表于《銷售與市場》雜志管理版2019年11期，如需轉(zhuǎn)載請注明出處。(作者：汪光武)
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圖1 STP循環(huán)
繪圖者：彭暖蘋
基本上，盡管市場的顧客再多，企業(yè)只要服務(wù)到自己選定、具特定層級和數(shù)量的消費者，并建構(gòu)出優(yōu)于競爭者的策略，就能在市場存活下來并且能夠有效獲利，而這也就是俗話說的「任憑弱水三千，我只取一瓢飲」，也就是企業(yè)要先有所舍，才會有所得。
現(xiàn)在的市場龐大且多元，企業(yè)千萬不要妄想滿足所有的消費者。市場區(qū)隔（Segmenting）的原理告訴我們，一旦企圖討好所有人，反而無法討好任何人（Please everyone, and you will please no one.）顧名思義，就是將市場上的消費者設(shè)法區(qū)分開來。它就像一座大賣場，必須依照商品的性質(zhì)，加以分門別類，像是食品、衛(wèi)浴用品、生鮮等。因為如果不這樣做，不僅賣場本身無法管理，初來乍到的消費者的也無法順利找到他要的商品。
要做到市場區(qū)隔，企業(yè)必須先知道以下兩個問題，一、每個特定的區(qū)隔市場如何定義？二、特定區(qū)隔市場內(nèi)消費者的主要特質(zhì)如何描繪？這是企業(yè)負責人和營銷人必須時時刻刻牢記在心的。
其次，要找到目標市場，企業(yè)必須知道以下四個問題，一、每個區(qū)隔市場的規(guī)模大??？二、各個區(qū)隔市場之間的差異？三、各個區(qū)隔市場的前景及未來的發(fā)展性？四、區(qū)隔市場內(nèi)消費者接收信息的難易度？（企業(yè)是否能有效接觸到他們）
企業(yè)可以藉由這四項指標，去推敲每個區(qū)隔市場與自己企業(yè)的適配性，仔細思考自身的產(chǎn)品和服務(wù)最能夠滿足哪個目標市場，并對自己適合的市場去發(fā)展營銷策略及定位，最終才不會瞎忙一場。
選定目標市場（Targeting）后，企業(yè)必須全力以赴，緊咬著目標市場的消費者不放。有位學者形容，企業(yè)家選定目標市場后，就應(yīng)該像「獅子搏象」。雖然大家知道獅子搏象會用盡全力，但大家不知獅子搏「兔」，也一樣用盡全力。獅子追捕獵物時，只會選定一個目標，而后全力以赴。
最后，學者多爾（Doyle, 1994）指出，定位（positioning）是企業(yè)一旦選擇了區(qū)隔市場，公司就必須尋求建立差異化優(yōu)勢，并使收益優(yōu)于競爭者。
在這個階段，企業(yè)必須知道三個問題：一、企業(yè)產(chǎn)品的生命周期，正處于哪一個階段？二、企業(yè)品牌定位與品牌價值是什么？三、企業(yè)與競爭對手間的差異何在？
最后也是最重要的，由于市場的變化是動態(tài)的，因此，營銷策略也需要不斷跟著改變，所以市場區(qū)隔、目標市場與定位都需要調(diào)整。營銷策略STP是一個不斷循環(huán)規(guī)劃的過程。值得注意的是，以往做一次STP規(guī)劃，可能相當耗時費事，現(xiàn)在拜營銷數(shù)據(jù)科學發(fā)達之賜，STP并沒想象中那么難了。
作者：羅凱揚（臺灣科大管理學博士）、蘇宇暉（臺灣科大管研所博士生）、楊竣宇（廈門大學知識產(chǎn)權(quán)所博士生）
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1、茶產(chǎn)業(yè)的標準化問題。
當前每日優(yōu)鮮茶葉銷售得并不太多，我們銷售的主要還是日常生活所需的肉蛋奶、水果、蔬菜、米面油等等生鮮農(nóng)產(chǎn)品。為什么我們茶葉銷售不多？關(guān)鍵的因素，我們還沒有從用戶的角度看，什么才是很好的切入點，因為茶葉是一個非標農(nóng)產(chǎn)品，沒法用簡單的優(yōu)良中差來區(qū)分不同品種、不同等級、不同產(chǎn)地的茶葉區(qū)別，不確定什么樣的茶才是用戶心目中的好茶，現(xiàn)在這個茶行業(yè)的情況，就是圈子傳播，熟人介紹，從根本上來講就是供給側(cè)缺乏和用戶認知相匹配的標準化體系。
2、茶產(chǎn)業(yè)價值鏈的協(xié)作問題。
陸羽茶業(yè)交易中心的嚴建紅董事長講到S2B2C模式，我們是2C平臺，所以會花大量的資源在C端用戶的獲取和服務(wù)上面，我們一定不希望把C開放給上游的這個S2B2C平臺，這個從根本上是沖突的，所以陸羽這個模式，注定了只能和個體的商戶合作，很難與大型零售商共享共建。茶行業(yè)這么大規(guī)模，有很多的商業(yè)機會，任何一種商業(yè)模式都要為不同環(huán)節(jié)設(shè)計匹配的角色和合作模式，更開放的去連接，推動茶行業(yè)的整體升級。農(nóng)產(chǎn)品行業(yè)里有一個特別根深蒂固的文化就叫農(nóng)耕文化，相信自給自足，我的東西全都是我自己做，從種子、種植、生產(chǎn)、流通到零售，這是小農(nóng)經(jīng)濟的閉環(huán)管理，所以行業(yè)整體來說還是規(guī)模小且分散，缺乏核心競爭力。
3、先做強再做大的順序問題。
目前有200多個品牌在陸羽茶業(yè)交易平臺交易，2021年整體的交易額有40多億元，這意味著每一個品牌單品產(chǎn)值大約2000多萬元，顯然這不算一個特別大的規(guī)模，可能很難支撐大規(guī)模高效率的運營，也許在這個階段，聯(lián)合上游生產(chǎn)方，共同培育、擴大市場，形成梯隊效應(yīng)，會吸引更多的產(chǎn)地品牌進入，比如有一批年銷過億的、大幾千萬的，才能有羊群效應(yīng)，我不太清楚具體的情況，可能在模式設(shè)計上需要做一些兼顧生態(tài)長期發(fā)展的點，吸引更多的同行加入。
4、關(guān)于茶品類的電商化問題。
今天我們有一個共識，就是都特別看好茶葉，這個中國最傳統(tǒng)的大品類的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)機會，這需要行業(yè)主管部門牽頭制定長期發(fā)展規(guī)劃，鼓勵更多電商背景的公司進入茶產(chǎn)業(yè)，引導更多的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來賦能茶行業(yè)，通過電商化的升級，讓行業(yè)的生產(chǎn)者、經(jīng)銷商、用戶形成合力，通過建立更多標準化的體系，讓上下游的協(xié)作更簡單，更標準化，讓更多茶品牌快速的走向規(guī)模化、國際化。
小小茶葉關(guān)乎國家鄉(xiāng)村振興的大戰(zhàn)略，市場的機會巨大，百縣百茶活動是一個特別好的開始，希望大家共同努力，一起加油！
]]>以下為《致敬奮斗者》第一期。
當前，全球經(jīng)濟正逐步從管理型經(jīng)濟體系轉(zhuǎn)型為創(chuàng)業(yè)型經(jīng)濟體系。在這樣的環(huán)境下，年青一代的創(chuàng)業(yè)者不斷涌現(xiàn)，中國年輕人的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新熱情也不斷被激發(fā)。然而，創(chuàng)業(yè)是一項系統(tǒng)性地工程，昂貴“踩坑學費”正成為創(chuàng)業(yè)者“不能承受之重”。如何讓創(chuàng)業(yè)變得科學，如何降低創(chuàng)業(yè)者試錯成本，減少創(chuàng)業(yè)失誤，避免創(chuàng)業(yè)大坑？日前，本網(wǎng)記者采訪了創(chuàng)業(yè)導師——高維學堂聯(lián)合創(chuàng)始人劉軍。
圖為高維學堂聯(lián)合創(chuàng)始人劉軍
中國創(chuàng)業(yè)群體愈發(fā)年輕化 “科學家”創(chuàng)業(yè)成為新生力量
記者：當前，我國創(chuàng)業(yè)群體規(guī)模多大，具備哪些特點？
劉軍：當前，中國創(chuàng)業(yè)規(guī)模還是很龐大的。國家統(tǒng)計局有這樣一組數(shù)據(jù)：2020年，我國新登記市場主體2502萬戶，日均新登記企業(yè)2.2萬戶，年末市場主體總數(shù)達1.4億戶。然而，正如本·霍洛維茨在《創(chuàng)業(yè)維艱》一書中所說：創(chuàng)業(yè)是一件比難更難的事。初創(chuàng)公司三年之內(nèi)死亡概率超95%，業(yè)內(nèi)稱之為創(chuàng)業(yè)的“死亡之谷”。
從創(chuàng)業(yè)者年齡來看，中國創(chuàng)業(yè)者群體愈發(fā)年輕化，年輕人較以往具有更強的通過創(chuàng)業(yè)獲得實現(xiàn)自我價值和改變世界的動機。同時，創(chuàng)業(yè)者年齡與創(chuàng)業(yè)團隊年齡呈現(xiàn)顯著正相關(guān)，年輕的創(chuàng)業(yè)者更喜歡和同齡人一起創(chuàng)業(yè)。
從創(chuàng)業(yè)者性別來看，男性仍是創(chuàng)業(yè)主力軍。而且，業(yè)內(nèi)此前的樣本調(diào)查顯示出一個有趣的現(xiàn)象：女性創(chuàng)業(yè)者更傾向于認同改變世界的創(chuàng)業(yè)動機；男性創(chuàng)業(yè)更傾向于認同積累巨額財富、高收入或延續(xù)家族傳統(tǒng)的動機。
從創(chuàng)業(yè)城市來看，北京、上海、深圳仍為創(chuàng)業(yè)者的主要集聚地。因為北京、上海、深圳基礎(chǔ)設(shè)施更完善，在創(chuàng)業(yè)政策、市場和創(chuàng)業(yè)文化上仍處于領(lǐng)先地位。其人才資源、信息資訊、創(chuàng)投資本上的優(yōu)勢，讓創(chuàng)業(yè)者更容易獲取創(chuàng)業(yè)資源。
記者：相較于20年前，中國創(chuàng)業(yè)者自身和所涉及的領(lǐng)域呈現(xiàn)出哪些新的特點？
劉軍：20年前，“創(chuàng)業(yè)者”的群體標簽并未形成，可能用“生意人”形容更恰當。他們普遍有膽識，對商機比較敏感，所從事的領(lǐng)域更多表現(xiàn)在社會生活的方方面面，比如生活服務(wù)、工廠制造、建筑施工等，總體來說，偏向于“投資+體力”為一體的創(chuàng)業(yè)形態(tài)。
隨著中國商科教育（如MBA、EMBA等）的推廣和發(fā)展，越來越多的“科班”人員選擇創(chuàng)業(yè)。加上國家對于“專精特新”政策引導，資本市場的助力，越來越多的技術(shù)人員從幕后走向前臺，“科學家”創(chuàng)業(yè)成了一股新生力量。他們所選擇的創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域是消費升級和前沿科技，比如平臺經(jīng)濟、生命科學、人工智能、新材料、云計算等。新時代的創(chuàng)業(yè)者，對個人財富的追求不再那么強烈，他們更多開始關(guān)心如何讓人民生活的更美好，如何帶領(lǐng)團隊走向共同富裕。
創(chuàng)業(yè)者需要“四有”：眼里有光 心里有數(shù) 麾下有人 賬上有錢
記者：創(chuàng)業(yè)具有高風險高失敗率的特點。您認為創(chuàng)業(yè)者在下定決心創(chuàng)業(yè)時，無論是知識儲備還是心理建設(shè)，應(yīng)該做好哪些準備？
劉軍：創(chuàng)業(yè)是一項極其復雜的工程，不夸張地說，其難度不亞于讓火箭升天，需要“眼里有光、心里有數(shù)、麾下有人、賬上有錢”。他既要贏得外部客戶，也要建設(shè)內(nèi)部組織，還要處理好政府和社區(qū)關(guān)系。既要關(guān)注事，又要關(guān)注人，還得關(guān)注到自己的身心。既要花好錢，又得賺回錢，還得分好錢。所以，也看到一些人說，創(chuàng)業(yè)是反人性的，是借事修人的過程。
幸運的是，現(xiàn)在有越來越多的學校和機構(gòu)，開始普及商科教育（比如管理學、創(chuàng)業(yè)學等），創(chuàng)業(yè)的周邊生態(tài)開始完善起來。我認為，創(chuàng)業(yè)的核心知識儲備，除了企業(yè)本身的產(chǎn)品領(lǐng)域知識，需要涉獵到經(jīng)濟學、心理學、管理學、財稅法學等多元學科。
圖為科學創(chuàng)業(yè)路線圖
記者：作為創(chuàng)業(yè)導師，您如何評判創(chuàng)業(yè)是否成功？從高維學堂輔導的創(chuàng)業(yè)者里，您看到的創(chuàng)業(yè)成功者大多具備哪些特質(zhì)？
劉軍：近幾年，資本市場（特別是IPO上市）催生了很多一夜暴富的神話，但不應(yīng)該成為主流價值觀。上市敲鐘固然是一個創(chuàng)業(yè)公司的里程碑和高光時刻，但他只是長途跋涉旅途中的一道風景，本身不是終點。在我看來，創(chuàng)業(yè)成功的第一個標志，應(yīng)該是來自客戶的正反饋和被需要；第二個是改變了行業(yè)或產(chǎn)業(yè)格局，讓采購成本和交易成本大大降低了；第三個是行業(yè)中的一線從業(yè)人員受到社會尊重，團隊員工走向共同富裕。
什么是成功的創(chuàng)業(yè)者？一千人眼里有一千個哈姆雷特。以高維學堂為例，每年有10000+人次的創(chuàng)始人攜其高管團隊來到高維學堂學習踐行科學創(chuàng)業(yè)，這些創(chuàng)業(yè)者大多胸懷大志，有利他精神，具體到能力層面，他們的學習力、創(chuàng)新力、堅韌力非常強。
創(chuàng)業(yè)將從粗放和低質(zhì)量走向科學和高質(zhì)量
記者：有創(chuàng)業(yè)者說：要想創(chuàng)業(yè)先發(fā)瘋, 頭腦簡單往前沖；也有創(chuàng)業(yè)者說：創(chuàng)業(yè)需要一套科學的方法。您如何看待這兩個觀點？更贊成哪個？聚焦“科學”這個關(guān)鍵詞，高維學堂做了哪些細致性文章？
劉軍：“發(fā)瘋”和“敢沖”可能是上一個時代的創(chuàng)業(yè)特征。那個年代，創(chuàng)業(yè)的密度低，啟動門檻比較低，監(jiān)管力度相對寬松，創(chuàng)業(yè)者勇敢地拿出一點家當，往前沖，可能就有收獲?，F(xiàn)在繼續(xù)這么干，只會把憑努力賺的錢，憑實力全給敗光。
創(chuàng)業(yè)也是一項社會活動，一定會從粗放和低質(zhì)量，走向科學和高質(zhì)量。當前，社會越發(fā)關(guān)注科學育兒、科學減肥、科學養(yǎng)殖、科學管理，國家層面更是提出科學發(fā)展觀?？茖W的概念已經(jīng)深入到社會各個層面，創(chuàng)業(yè)更是如此，需要科學來助力和支撐。
所謂科學創(chuàng)業(yè)，就是將創(chuàng)業(yè)過程中所涉及的關(guān)鍵知識系統(tǒng)化、規(guī)律化和公式化，用“邏輯+實證”的方法論揭示在創(chuàng)業(yè)過程中的因果關(guān)系，具體到課程上，就是體系性、實戰(zhàn)性、工具性。
記者：近年來，各大商學院林立，關(guān)于創(chuàng)業(yè)的課程越來越多。您認為，創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)者普遍面臨的困惑是什么？創(chuàng)業(yè)課程應(yīng)該具備哪些職能，課程體系應(yīng)該如何搭建，讓創(chuàng)業(yè)者少走彎路，實現(xiàn)更高質(zhì)量地創(chuàng)業(yè)？
劉軍：創(chuàng)業(yè)者的學習，最大的成本不是金錢，不是時間，而是學錯了東西還付諸實踐。創(chuàng)業(yè)教育對課程的實用性、有效性要求極高。創(chuàng)業(yè)教育必須以創(chuàng)業(yè)者為中心、以解決問題為導向。高維學堂想做的，就是希望創(chuàng)業(yè)者一次性學透，一次性做對。從時間維度看，高維把創(chuàng)業(yè)分為五大階段，分別是驗證期、擴張期、進攻期、防御期和轉(zhuǎn)型期。創(chuàng)業(yè)的不同階段，需要面臨不同的關(guān)鍵決策，做對關(guān)鍵決策必須有強大的知識儲量支撐。
以驗證期為例，處于創(chuàng)業(yè)驗證期的企業(yè)，不能求快，應(yīng)該求準——包括如何選對品類，如何找準定位，如何適配最優(yōu)商業(yè)模式，如何搭穩(wěn)合伙人團隊，如何盡快完成產(chǎn)品驗證、增長驗證等等。創(chuàng)業(yè)驗證期的七大關(guān)卡，每一道關(guān)鍵關(guān)卡，都需要核心團隊具備正確的模塊知識，只有這樣才能精準試錯，少犯大錯，趟出一條有獨特競爭力的創(chuàng)業(yè)路。
總而言之，企業(yè)在不同階段，有不同的發(fā)展需求和關(guān)鍵任務(wù)，團隊為此而需要掌握的知識和能力也是截然不同的。目前，科學創(chuàng)業(yè)課程體系涵蓋戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、人才、管理和組織五大核心模塊，每個模塊配多門課程。
以我之見，創(chuàng)業(yè)者未必需要成為全部知識領(lǐng)域的專家，創(chuàng)業(yè)者需要的是：清晰地看到科學創(chuàng)業(yè)所涉及的關(guān)鍵知識領(lǐng)域的拼圖，避免認知盲區(qū)，通過自己或他人去完成相應(yīng)模塊的能力建設(shè)。
“資本+知識”雙重賦能 推動高質(zhì)量創(chuàng)業(yè)
記者：目前，每年接受商學教育的創(chuàng)業(yè)企業(yè)占總創(chuàng)業(yè)企業(yè)的比率是多少？作為業(yè)內(nèi)人士，您預測未來創(chuàng)業(yè)培訓教育的市場前景如何？未來將聚焦創(chuàng)業(yè)者哪些能力的培養(yǎng)？
劉軍：有這樣一組數(shù)據(jù)，2021年全國具備MBA（含EMBA）招生的院校有241所，計劃招生總數(shù)47699人，不到5萬人。相比中國龐大的創(chuàng)業(yè)群體，比例甚微。除此之外，我國還有數(shù)萬家大大小小的管理培訓機構(gòu)。整個行業(yè)集中度不高，尚未出現(xiàn)巨頭機構(gòu)，相對比較分散。
當前，我國企業(yè)培訓市場還是廣闊的。據(jù)艾瑞咨詢統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，我國企業(yè)培訓年產(chǎn)值已經(jīng)超過5000億，包括國企、外企和民企。
在國家雙創(chuàng)的大背景下，高維學堂的創(chuàng)業(yè)培訓服務(wù)應(yīng)運而生，算是企業(yè)培訓的新型分支?；趧?chuàng)業(yè)公司的現(xiàn)實任務(wù)和需求，相比成熟企業(yè)的培訓，創(chuàng)業(yè)培訓對課程的實操性和有效性要求高。這類企業(yè)核心能力挑戰(zhàn)或瓶頸在于戰(zhàn)略定位、股權(quán)設(shè)計、營銷增長、人才選用、組織管理等。
記者：在服務(wù)高質(zhì)量創(chuàng)業(yè)這條道路上，高維學堂下一步的計劃是什么？
劉軍：高維學堂用了5年時間，做了兩件事：讓知識產(chǎn)品化，讓課程科學化。創(chuàng)業(yè)教育行業(yè)最容易被創(chuàng)業(yè)者挑戰(zhàn)的兩個問題是：是否有自己的產(chǎn)品體系？課程聽了能用嗎？近兩年，紅杉中國、天圖投資、BAI資本、中科創(chuàng)星等多家頭部投資機構(gòu)找到高維學堂，希望高維學堂為其被投的企業(yè)定制課程。其實，高維和這些頭部投資機構(gòu)的配合，正是“資本+知識”的雙重賦能，背后的追求是高質(zhì)量創(chuàng)業(yè)。
下一步，高維學堂將做好兩件事。一是普惠化。當前，高維學堂創(chuàng)業(yè)教育培訓以線下為主，未來將繼續(xù)做大出版、線上微課、視頻直播等，讓更多創(chuàng)業(yè)者接觸到創(chuàng)業(yè)常識和基本功，使得這一社會資源使用率倍數(shù)級提升。二是平臺化，高維學堂將嘗試開放產(chǎn)品能力和數(shù)字化能力，一方面接入和培養(yǎng)更多的有教育價值觀又有科學素養(yǎng)的實戰(zhàn)導師，同時將和一批高認知、快成長的創(chuàng)業(yè)公司長期陪跑，不斷完善我們的產(chǎn)品矩陣和師資供應(yīng)，共建一個向上、向善的行業(yè)生態(tài)，為中國創(chuàng)業(yè)者高質(zhì)量地創(chuàng)業(yè)貢獻一分行業(yè)力量。
來源： 新華網(wǎng)
]]>1、清潔能源行業(yè)
從供給端看，2021年全年LNG價格持續(xù)走高。2021年全年LNG均價為4981元/噸，較2020年上漲1642元/噸，漲幅達到49%。由于2021年國際LNG現(xiàn)貨市場價格不斷攀高，導致國內(nèi)LNG接收站的現(xiàn)貨采購成本大幅增加，故而推動國內(nèi)LNG市場價格不斷走高。
從需求端來看，2021年的國內(nèi)LNG價格相較管道氣無經(jīng)濟性優(yōu)勢，且因管道氣供應(yīng)極為充裕，故在天然氣市場消費主力軍的城市燃氣用量方面，LNG的市場占有率較往年降低。在車用需求方面，隨著LNG市場價格的不斷走高，氣頭車相較油頭車經(jīng)濟性優(yōu)勢也在降低。在工業(yè)點供方面，環(huán)保力度的不斷收緊和限電限產(chǎn)政策的執(zhí)行，使工業(yè)用戶難以恢復需求，疊加管道氣的價格優(yōu)勢和供應(yīng)充足，雙氣源工業(yè)用戶大多放棄LNG，選擇了管道氣。
2、物流運輸行業(yè)
2021年，我國物流行業(yè)呈現(xiàn)堅實復蘇態(tài)勢。實體經(jīng)濟持續(xù)穩(wěn)定恢復，拉動物流需求快速增長；同時，物流供給服務(wù)體系進一步完善，供應(yīng)鏈韌性提升，也有力地促進了宏觀經(jīng)濟提質(zhì)增效降本，物流行業(yè)實現(xiàn)“十四五”良好開局。2021年，全國物流需求規(guī)模再創(chuàng)新高，社會物流總額增速恢復至正常年份平均水平。全年社會物流總額335.2萬億元，是“十三五”初期的1.5倍，按可比價格計算，同比增長9.2%，兩年年均增長6.2%。
3、港口行業(yè)
2021年,中國港口運輸需求一直保持了旺盛態(tài)勢，港口行業(yè)保持穩(wěn)定增長，港口貨物吞吐量、外貿(mào)貨物吞吐量和集裝箱吞吐量均逐年攀升。全國沿海港口貨物吞吐量同比增長5.2%，其中集裝箱吞吐量同比增長6.4%；全國水路貨物運輸量為823,973萬噸，較去年全年上漲8.2%。
4、互聯(lián)網(wǎng)物流
經(jīng)過三年的試點，網(wǎng)絡(luò)貨運進入新的發(fā)展階段，中國無車承運產(chǎn)業(yè)形態(tài)已逐漸成型，正在成為推動整個物流行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的主力。無車承運幫助托運人降低風險，實現(xiàn)承運人對貨源的準確搜索，對訂單的全過程進行可視化跟蹤，對車輛貨源和業(yè)務(wù)管理進行科學的調(diào)度和集約化管理，實現(xiàn)線上資源的合理配置和線下物流的高效運行。
二、企業(yè)概況
1、清潔能源業(yè)務(wù)
在LNG貿(mào)易領(lǐng)域，經(jīng)過多年發(fā)展，公司LNG貿(mào)易業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴大，具有較高的品牌影響力和市場知名度。天然氣作為替代煤炭等傳統(tǒng)能源的清潔能源之一，是碳中和必經(jīng)的過程，而碳中和目標的實現(xiàn)將在一定程度上促進天然氣等清潔能源的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，有利于公司LNG貿(mào)易業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展。
2、實體物流業(yè)務(wù)
公司全資子公司優(yōu)化物流從事傳統(tǒng)物流業(yè)務(wù)，公司承運的貨種主要包括普貨和液堿兩大類。運輸貨種主要為鋁礬土、煤炭、木片、飼料等集疏港大宗貨源；液堿運輸車輛60余輛，是膠東地區(qū)最大的液堿運輸車隊，目前主要與膠東地區(qū)眾多規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)保持長期合作，運輸線路輻射全省。
公司作為國內(nèi)首家道路貨物運輸A股上市企業(yè)，實體物流業(yè)務(wù)已經(jīng)成熟，具有較高的市場知名度，在實體物流領(lǐng)域，公司為“AAAAA級物流企業(yè)”、中國道路運輸協(xié)會第四屆理事會常務(wù)理事單位、中國物流與采購聯(lián)合會的常務(wù)理事單位、煙臺市物流協(xié)會副會長單位。公司綜合實力、品牌影響力、創(chuàng)新能力均居于國內(nèi)同行業(yè)前列。
3、互聯(lián)網(wǎng)物流業(yè)務(wù)
公司全資子公司一點科技主要從事網(wǎng)絡(luò)貨運平臺的開發(fā)和運營。平臺主要服務(wù)對象為貨主、承運商、司機三方，上游貨主通過平臺手機端APP可實現(xiàn)快速發(fā)布貨源、運輸狀態(tài)實時監(jiān)控、一鍵業(yè)務(wù)對賬等功能；下游承運商通過平臺可實現(xiàn)一鍵接單、靈活調(diào)度、實時地圖監(jiān)控車輛貨源等功能；司機通過平臺可實現(xiàn)業(yè)務(wù)高效協(xié)同、運輸回單實時拍照上傳等功能。
在網(wǎng)絡(luò)貨運領(lǐng)域，公司為全國首批無車承運試點單位之一。2019年，公司獲得“煙臺市未來非公有制獨角獸企業(yè)”稱號。2020年，公司無車承運平臺正式通過山東省交通運輸廳各項測評，獲得網(wǎng)絡(luò)貨運牌照，成為山東省首批獲得網(wǎng)絡(luò)貨運牌照的5家企業(yè)之一。
三、企業(yè)經(jīng)營分析
在從“高碳”向“低碳”甚至是“無碳”轉(zhuǎn)變的全球能源發(fā)展趨勢下，2021年初，“十四五”規(guī)劃開啟后，國家進一步明確提出了實現(xiàn)“碳達峰”、“碳中和”的“雙碳”目標，各地政府也正在陸續(xù)將該目標落實到能源開發(fā)和利用的具體行動中。氣、電、碳市場化改革深入推進，天然氣迎來歷史發(fā)展新機遇。同時“十四五”規(guī)劃要求建設(shè)現(xiàn)代物流體系，統(tǒng)籌物流樞紐設(shè)施，完善國家物流樞紐；優(yōu)化國際物流通道，加快形成內(nèi)外聯(lián)通、安全高效的物流網(wǎng)絡(luò)，同時也為國內(nèi)物流行業(yè)的發(fā)展帶來新的機遇。
公司2021年實現(xiàn)營業(yè)收入708,235.07萬元，較上年同期增加26.55%；營業(yè)成本684,380.20萬元，較上年同期增加29.94%；凈利潤11,412.30萬元，較上年同期減少28.38%；歸屬于上市公司股東的凈利潤9,926.36萬元，較上年同期減少18.50%。
四、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略
1、合理定位、調(diào)控布局
穩(wěn)固提升LNG運輸、貿(mào)易一體化業(yè)務(wù)，主抓車輛運行、業(yè)務(wù)拓展。為進一步促進業(yè)務(wù)工作與運行工作的融合度，提高車輛運行效率，強化工作責任落實，提升客戶滿意度，2022年公司將劃分山東、河北、江浙、廣西、廣東5大區(qū)域，將車輛按業(yè)務(wù)量分配至各大區(qū)域，并配備相應(yīng)的業(yè)務(wù)、運行人員，將業(yè)務(wù)與運行緊密結(jié)合，提高業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的契合度，提升服務(wù)客戶的能力，進一步強化市場競爭力。
2、整合資源、多元發(fā)展。
借助龍口港、屺姆島港口優(yōu)勢，全面承攬干散貨運輸及港內(nèi)搬倒業(yè)務(wù)，同時借助第三方物流運力，合理規(guī)劃管理流程，完善車輛管理制度，進一步強化疏港能力，最大限度減少運營成本，提高利潤率。
同時，借助山東省一號工程建設(shè)發(fā)展契機，承攬石化產(chǎn)業(yè)園內(nèi)在建工程吊裝及場內(nèi)轉(zhuǎn)運業(yè)務(wù)，普貨、危險品倉儲業(yè)務(wù)，打造綜合性強、競爭力高的物流體系，提升物流板塊社會影響力。
3、拓展業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)型升級
公司目前運輸業(yè)務(wù)主要以公路運輸為主，缺少水運等業(yè)務(wù)布局，戰(zhàn)略收購裕龍港務(wù)后，公司將擁有港口資源，未來可以滿足山東裕龍石化產(chǎn)業(yè)園區(qū)及周邊企業(yè)液化品和其他貨物的水路進出需求，同時承接龍口港區(qū)未來溢出的貨物吞吐需求，提升地區(qū)的港口裝卸能力。
公司積極響應(yīng)國家發(fā)展規(guī)劃，滿足地方集疏運需求，業(yè)務(wù)拓展至港口運輸領(lǐng)域，發(fā)展“港口+公路”聯(lián)運業(yè)務(wù)模式，對于促進公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級具有重要作用。
4、因勢利導，突破變革
2022年，公司將繼續(xù)高度重視互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)對智慧物流行業(yè)帶來的深刻變革，并計劃繼續(xù)投入更大的資源以推動此類業(yè)務(wù)發(fā)展，推進傳統(tǒng)物流業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，幫助公司由第三方物流公司升級成為擁有廣泛運力池并能夠為客戶提供完整的、低成本高效率的物流整體解決方案的創(chuàng)新型互聯(lián)網(wǎng)+物流公司。
充分發(fā)揮好網(wǎng)絡(luò)運營牌照的作用，不斷加速對外網(wǎng)點布局，隨著新疆、內(nèi)蒙區(qū)域業(yè)務(wù)的拓展，助推了互聯(lián)網(wǎng)物流業(yè)務(wù)的發(fā)展，同時，積極與監(jiān)管部門對接，掌握行業(yè)扶持政策動態(tài)，借助政策助力快速推動業(yè)務(wù)發(fā)展。
]]>凡事預則立，不預則廢。企業(yè)更是如此，生存中求發(fā)展，發(fā)展中求生存。面對復雜的內(nèi)外部環(huán)境及其變化，企業(yè)必須清醒地認識到發(fā)展戰(zhàn)略的重要性，若未能建立與企業(yè)自身情況和未來發(fā)展趨勢相適應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略，很可能在不久的將來，被市場所淘汰、被競爭對手所打垮。
一、 發(fā)展戰(zhàn)略概要
1.發(fā)展戰(zhàn)略的定義
企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引對發(fā)展戰(zhàn)略的定義是：企業(yè)在對現(xiàn)實狀況和未來趨勢進行綜合分析和科學預測的基礎(chǔ)上，制定并實施的長遠發(fā)展目標與戰(zhàn)略規(guī)劃。
2.發(fā)展戰(zhàn)略之深度解讀
? 戰(zhàn)略制定
發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)為了應(yīng)對其內(nèi)外部環(huán)境及變化趨勢，結(jié)合自身發(fā)展情況，擬定未來發(fā)展重點方向、涉及未來資源投入和分配的重要規(guī)劃、舉措，通常是通過戰(zhàn)略規(guī)劃來部署實施。要制定未來的發(fā)展戰(zhàn)略、戰(zhàn)略規(guī)劃，就必須對自身優(yōu)勢、劣勢及所處行業(yè)的環(huán)境、未來行業(yè)和市場的發(fā)展變化（包括競爭對手、上下游企業(yè)的發(fā)展趨勢），以及可能存在的風險（包括政策風險、市場風險、技術(shù)風險以及財務(wù)風險）進行詳細的調(diào)研、分析、預測，并根據(jù)分析和預測結(jié)果制定未來5年甚至更長時間的發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃。
? 戰(zhàn)略部署和實施
戰(zhàn)略的部署和實施，是通過戰(zhàn)略規(guī)劃的實施步驟（戰(zhàn)略細分）和相應(yīng)的時間安排來管控和體現(xiàn)。戰(zhàn)略節(jié)點細分，若落實到具體的每一年度，一般以經(jīng)營計劃和年度預算的形式來實現(xiàn)。所以，經(jīng)營計劃和全面預算的制定和執(zhí)行，很大程度上決定了未來戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，在制定經(jīng)營計劃和年度預算時就不能僅盯住歷史數(shù)據(jù)，更要盯緊未來的戰(zhàn)略目標。要根據(jù)戰(zhàn)略細分目標進行調(diào)整相關(guān)指標，和進行適度的資源再分配，創(chuàng)造條件，力促經(jīng)營目標及相關(guān)指標的真正實現(xiàn)。
? 戰(zhàn)略執(zhí)行及調(diào)整
發(fā)展戰(zhàn)略能否有效執(zhí)行，不僅依賴于戰(zhàn)略規(guī)劃本身的“合適性”，即戰(zhàn)略的制定貼合公司實際發(fā)展情況及未來發(fā)展趨勢，充分利用優(yōu)勢、揚長避短，選擇了“合適的、正確的發(fā)展道路”，更在于，擬定的戰(zhàn)略是否按規(guī)劃的時間節(jié)點和細分步驟不折不扣的執(zhí)行。時間就是金錢，效率就是生命！如果戰(zhàn)略規(guī)劃不能按照戰(zhàn)略細分目標及時間節(jié)點計劃，抓住優(yōu)勢和發(fā)展機會盡快落實，很可能就喪失發(fā)展的機會，到頭來耗費了時間和資源，戰(zhàn)略執(zhí)行卻打了折扣、沒能達到預期規(guī)劃目標。
另外，眾所周知，市場變化瞬息萬變。原來制定的戰(zhàn)略規(guī)劃會因為外部環(huán)境的突然變化，變得不再適合繼續(xù)執(zhí)行下去，而需要結(jié)合實際情況及時進行調(diào)整。
二、 發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)控關(guān)鍵控制點
1.企業(yè)是否通過綜合考慮宏觀經(jīng)濟政策、國內(nèi)外市場需求變化、技術(shù)發(fā)展趨勢、行業(yè)及競爭對手狀況、可利用資源水平和自身優(yōu)勢與劣勢等影響因素，分析并預測未來各細分行業(yè)、產(chǎn)品及經(jīng)營策略的優(yōu)劣勢，并據(jù)此制定合適自身情況和發(fā)展需要的戰(zhàn)略規(guī)劃。
2.是否對發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃進行適度細分，并明確戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)的時間及步驟安排；如果戰(zhàn)略規(guī)劃未進行適度細分，很可能停留在難于實現(xiàn)的目標階段。
3.是否將發(fā)展戰(zhàn)略及其分解落實情況傳遞到內(nèi)部各管理層級和全體員工；
如果發(fā)展戰(zhàn)略和相關(guān)分解目標以及實際執(zhí)行情況，僅限于中高層，甚至只有高層才了解、知悉，而基層管理人員以及作為執(zhí)行者的普通員工不了解公司的戰(zhàn)略及細分目標，就無法充分理解具體執(zhí)行目標任務(wù)的作用及其自身的責任和價值，也難于調(diào)動其積極性，進而影響戰(zhàn)略目標的實施效果。
4.是否根據(jù)戰(zhàn)略細分目標，制定并實施年度經(jīng)營計劃和全面預算的管理、考核工作；年度經(jīng)營計劃及公司全面預算的實施就是戰(zhàn)略落地的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
5. 是否對發(fā)展戰(zhàn)略進行可行性研究和科學論證，并報董事會和股東(大)會審議批準？
戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃是關(guān)系到公司未來發(fā)展的重大事項，必須進行全面科學的研究和論證，并由股東大會審議批準，否則不符合公司章程規(guī)定也不符合股東會作為最終決策機構(gòu)，正常行使其職責權(quán)限的要求。
6.是否設(shè)立戰(zhàn)略委員會或指定相關(guān)機構(gòu)負責發(fā)展戰(zhàn)略管理工作？
戰(zhàn)略的制定、執(zhí)行及調(diào)整/修正工作須有專門的機構(gòu)全程負責指導實施，否則戰(zhàn)略工作會因為缺乏全程的督導而未能高效實施、不走樣。
7.是否明確戰(zhàn)略委員會的職責和議事規(guī)則并按規(guī)定履行職責？
8.是否及時監(jiān)控發(fā)展戰(zhàn)略實施情況，并根據(jù)環(huán)境變化及風險評估等情況及時對發(fā)展戰(zhàn)略做出調(diào)整？
三、 發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)控缺陷
發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)控缺陷主要表現(xiàn)如下：
1.企業(yè)未制定企業(yè)未來戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)營方式及目標由企業(yè)經(jīng)理或董事長（實際控制人）個人偏好而定；
2.戰(zhàn)略規(guī)劃未履行相應(yīng)的審批程序，未提交股東大會審議批準；
3.企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃不科學，未進行充分的資料搜集、詳細的調(diào)研、分析和科學的論證、預測，而是隨便走走過場，或由一些不專業(yè)的人員根據(jù)有限的資料撰寫戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略規(guī)劃；
4.未根據(jù)戰(zhàn)略細分目標制定和實施年度經(jīng)營計劃和全面預算的管理工作，或未實施全面預算管理工作、未設(shè)立年度經(jīng)營計劃目標并進行相關(guān)考核；
5.公司董事會未設(shè)立戰(zhàn)略委員會；
6.未明確戰(zhàn)略委員會的職責、未制定其議事規(guī)則或未按規(guī)定履行職責；
7.未制定年度工作計劃、未編制公司全面預算；
8.未能及時監(jiān)控發(fā)展戰(zhàn)略實施情況，并根據(jù)環(huán)境變化及風險評估等情況及時對發(fā)展戰(zhàn)略做出調(diào)整。
四、 典型案例及分析
案例1 柔宇科技
2021年2月10日晚間，上交所發(fā)布了《關(guān)于終止對深圳市柔宇科技股份有限公司首次公開發(fā)行股票并在科創(chuàng)板上市審核的決定》的公告，正式宣布了終止柔宇科技科創(chuàng)板上市審核的決定。此前柔宇科技擱置美國上市計劃，如今又主動提交撤銷科創(chuàng)板上市申請。
作為一家?guī)е餍枪猸h(huán)的“掌握國際領(lǐng)先且原創(chuàng)的柔性電子技術(shù)”的柔性屏生產(chǎn)廠家、作為一家匯聚一群年輕、“有抱負和理想“的科學家的創(chuàng)業(yè)公司，曾因在2018年搶先了三星等國際面板大廠，全球首發(fā)了柔宇折疊屏手機，從之前名不見經(jīng)傳，一下子站上風口，一度風光無限。
柔宇科技的成長大事記
2012年，柔宇科技在“柔性屏幕”技術(shù)的光輝之下登上舞臺。
2014年，柔宇科技以0.01mm厚度，1mm卷曲半徑打破了超薄彩色柔性顯示屏的世界紀錄。
2018年，柔宇科技旗下全球首條柔性顯示屏量產(chǎn)線在深圳投產(chǎn)。
同年11月，柔宇發(fā)布全球第一款可折疊柔性屏手機柔派（FlexPai）。
2020年3月，柔宇發(fā)布的“第三代蟬翼全柔性屏”，宣稱可實現(xiàn)20萬次以上的超長折疊使用壽命，響應(yīng)速度達到0.4ms。
從2014年柔宇發(fā)布其研發(fā)產(chǎn)品“0.01mm厚度，1mm卷曲半徑“至今7年多過去了，從其宣布”下全球首條柔性顯示屏量產(chǎn)線在深圳投產(chǎn)“已經(jīng)3年過去了，柔性屏的量產(chǎn)卻遲遲未能上去，除了其強調(diào)的技術(shù)先進性，外界看不到柔性屏良品率的相關(guān)數(shù)據(jù)，無論是B端還是C端的銷量都是個迷。
事實上，其招股說明書證明其并非如表面上那般光鮮靚麗，根據(jù)招股說明書，柔宇科技主要產(chǎn)品尚處于商業(yè)化初期，銷售規(guī)模較小，商業(yè)化落地存在一定不確定性，公司存有多重風險。該公司目前處于連續(xù)虧損狀態(tài)，2017年度—2020年上半年歸母凈利潤累計虧損近32億元，未來幾年內(nèi)能否盈利尚不確定，上市后亦可能面臨退市的風險。
另外，根據(jù)其招股書上披露的數(shù)據(jù)，柔宇科技的類六代全柔性屏量產(chǎn)線在2018至2020年上半年的產(chǎn)能利用率分別為15.1%、31.2%和5.3%。這意味著柔宇的產(chǎn)能在大多數(shù)時間處于閑置狀態(tài)，公司沒有拿到太多實際的生產(chǎn)訂單。
從宣告量產(chǎn)至今，其柔性屏良品率怎樣？2B還是2C？手機銷量到底怎么樣？真實的訂單到底有多少？這些都是一個謎，而且一直處于虧損、沒有盈利能力，卻要到A股市場募資上百億，怎么去說服監(jiān)管機構(gòu)和投資人呢？
◆ 分析 ◆
柔宇發(fā)展現(xiàn)狀，究其主要原因，就是：發(fā)展戰(zhàn)略（經(jīng)營思路）存在問題！科技發(fā)展瞬息萬變，即使有了先進技術(shù)，也未能抓住時機，在較短時間內(nèi)解決前期良率問題并進行真正意義上的量產(chǎn)，反而是專于技術(shù)研發(fā)（2020年3月柔宇發(fā)布“第三代蟬翼全柔性屏”，宣稱可實現(xiàn)20萬次以上的超長折疊使用壽命，響應(yīng)速度達到0.4ms），以及執(zhí)行錯誤的“to B和to C兩條腿走路模式“戰(zhàn)略：主要提供企業(yè)解決方案，以及以FlexPai柔派系列折疊屏手機、智能手寫本柔記、頭戴顯示器等為代表的消費者產(chǎn)品。B端和C端本來就是兩回事，C端的廠商太多技術(shù)成熟、產(chǎn)業(yè)鏈成熟的大廠，你一個搞技術(shù)出身的，怎么有實力大包大攬搞C端產(chǎn)品呢？C端產(chǎn)品的價格及成本只能是劣勢，根本就競爭不過華為、三星、小米等大廠。
從11月21日午間消息，劉姝威教授朋友圈發(fā)文顯示：“2021年柔宇科技調(diào)整了發(fā)展戰(zhàn)略，專注于成為柔性電子技術(shù)及解決方案的供應(yīng)商?！斑M一步印證了柔宇科技原來的技術(shù)快跑（不注重產(chǎn)品量產(chǎn)）、“to B和to C兩條腿走路”的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營思路是存在問題的！
案例2 拉夏貝爾
2021年3月22日，拉夏貝爾發(fā)布公告稱，預計公司2020年底經(jīng)審計后歸屬于上市公司股東的凈資產(chǎn)為負值。若公司2020年底經(jīng)審計后歸屬于上市公司股東的凈資產(chǎn)為負值，公司A股股票可能被實施退市風險警示。
2021年11月23日，拉夏貝爾公告披露，公司債權(quán)人嘉興誠欣制衣、海寧紅樹林服飾、浙江中大新佳貿(mào)易向法院遞交《破產(chǎn)申請書》。上述三家公司均是拉夏貝爾的供貨商，因拉夏貝爾未能按合同時間履行款項支付，且申請人認為被申請人已經(jīng)不能清償?shù)狡趥鶆?wù)，且明顯缺乏清償能力，已經(jīng)完全符合法律規(guī)定的破產(chǎn)條件，因此對拉夏貝爾申請破產(chǎn)清算。
2021年11月25日，*ST拉夏中午收盤價為2.22元/股，市值為12.16億元， 股價較最高點跌去超90%，公司市值較最高點已蒸發(fā)超150億元。在港股市場上，拉夏貝爾在2015年2月曾上漲至超過14港元/股，但隨后一路震蕩下行。自2020年以來，長期徘徊在1港元/股之下，該股現(xiàn)價0.58港元/股。
拉夏貝爾曾經(jīng)有過“高光時刻”。2014年，公司在港交所掛牌上市；2017年，公司登陸上交所主板，成為首個“A+H”股服裝品牌。隨后，這家女裝品牌企業(yè)在全國快速擴張，高峰時期在全國的直營店近萬家，擁有十余個品牌陣營，被稱為“中國版ZARA”。
然而好景不長，由于戰(zhàn)略失誤、擴張過快，在2017年登陸A股之后，公司業(yè)績逐年下滑。2018年公司首度出現(xiàn)虧損，達1.6億元。2019年，公司虧損達到21.66億元。
◆ 分析 ◆
拉夏貝爾2012年還只有區(qū)區(qū)1200家門店，到2018年，拉夏貝爾在全國的門店數(shù)量高達9674家，再到2018-2021三年關(guān)店9000多家。猶如過山車式的門店數(shù)量變化，證明了其所執(zhí)行的“盲目擴張”的發(fā)展戰(zhàn)略是錯誤的，并且導致資金缺口和資金壓力越來越大，最后不得不靠關(guān)店來壓縮開支。另外，除了這個“前因”，后面拉夏貝爾為了自救，開始將服裝瘋狂打折促銷，將拉夏貝爾的品牌溢價毀滅的蕩然無存，在某種程度上，進一步拉跨了拉夏貝爾。
拉夏貝爾未根據(jù)外部環(huán)境變化及時調(diào)整戰(zhàn)略。近年來，日用品市場線上網(wǎng)絡(luò)銷售成為主流，尤其是服裝行業(yè)，2015年已蓬勃發(fā)展，拉夏貝爾還在盲目擴張，還想靠過去的經(jīng)營思維“鋪貨方式占領(lǐng)市場”來獲得成功，品牌溢價根本無法覆蓋高額的人工、門店支出。后面的瘋狂打折促銷，更是自毀品牌，將其中高端，推向低端，產(chǎn)品品牌優(yōu)勢盡失。
這一切的一切，都是戰(zhàn)略的失誤——盲目擴張所造成的！
如果拉夏貝爾前期的戰(zhàn)略能夠清晰的意識到打造品牌不能靠門店鋪貨，而是靠設(shè)計和品質(zhì)的“精”、“?！薄ⅰ疤亍?、“新”及成本的控制，這樣才能挺過過服裝行業(yè)線下銷售的冬天，就不會出現(xiàn)今天這個局面了。
五、 發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)控建設(shè)建議
盲目擴張是企業(yè)戰(zhàn)略失敗的通病。只要形勢好、手上有一定的資金，大多數(shù)公司的實際控制人及經(jīng)營管理層就會眼前一片光明，對未來發(fā)展前景和戰(zhàn)略部署都是信心滿滿的，買買買、擴擴擴，只要覺得有利可圖，都趕緊上馬，很多時候都未經(jīng)過詳細的了解、進行科學的可行性研究論證、分析，就著急上馬。以致后面出現(xiàn)盈利能力不佳，擴張占用大量資金難于回籠，造成主業(yè)經(jīng)營困難等等經(jīng)營問題，甚至資金斷裂，都跟前期戰(zhàn)略規(guī)劃部署考慮不周全有關(guān)。
戰(zhàn)略問題往往很難在起初階段就看出來，而且很多時候，由于董事會主要成員（實際控制人）的意志，內(nèi)部審批手續(xù)上可能不一定會存在問題，即，手續(xù)上按要求履行了審批程序。但實際上，由于其戰(zhàn)略藍圖描繪得很動人，即使其他人有不同意見，也會被淹沒。
所以，戰(zhàn)略內(nèi)控建設(shè)除了嚴格按照戰(zhàn)略內(nèi)控管理要求，針對戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)控關(guān)鍵控制點設(shè)計關(guān)鍵控制措施，力保不出現(xiàn)“三、發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)控缺陷”的情形外，要建立戰(zhàn)略制定及執(zhí)行的風險監(jiān)督防控、匯報機制，尤其是針對可能涉及的財務(wù)風險問題，一旦出現(xiàn)資產(chǎn)負債率超出行業(yè)水平，應(yīng)提醒戰(zhàn)略委員會和風險管理委員會成員，采取相應(yīng)的措施，如反饋董事會成員（尤其是獨立董事），對原有戰(zhàn)略及實際現(xiàn)狀進行重新評估，分析是否繼續(xù)適合執(zhí)行下去，如有必要，召開股東（大）會，投票表決是否繼續(xù)執(zhí)行原有戰(zhàn)略和經(jīng)營策略，還是立即調(diào)整戰(zhàn)略。
]]>風險的定義主要有三種：風險是對所期望的結(jié)果的可能的偏離；風險是損失的可能性；風險是有目標指向的系統(tǒng)（goal-oriented system）的正面期望不能實現(xiàn)的可能性。
根據(jù)是否存在獲利的可能性，風險可以分為純風險（pure risk）和投機風險(speculative risk)。純風險是指只存在損失可能性的風險。投機風險可能獲利也可能損失。大多數(shù)的商業(yè)風險是投機風險。
風險可以分為靜態(tài)風險（static risk）和動態(tài)風險(dynamic risk)?；馂?zāi)和其他自然災(zāi)害的風險在任何時候都存在，屬于靜態(tài)風險。靜態(tài)風險一般是純風險。經(jīng)濟、政治、法律、技術(shù)和環(huán)境的變化會產(chǎn)生新的風險或者改變原有的風險，這些風險屬于動態(tài)風險。
風險還可以分為基本風險（fundamental risk）和特定風險（particular risk）。重大的自然災(zāi)害、戰(zhàn)爭和經(jīng)濟衰退屬于基本風險。單個企業(yè)無法控制這些風險，只能減少其對企業(yè)的不利影響。特殊風險主要對某個企業(yè)產(chǎn)生影響，企業(yè)有能力將這些風險控制在一定的程度。
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2 戰(zhàn)略風險與壓力(Strategic Risk and Pressure)
那些顯著地損害管理者實現(xiàn)既定企業(yè)戰(zhàn)略的能力的非預期事件或者非預期狀態(tài)被稱為戰(zhàn)略風險（strategic risk）。
戰(zhàn)略風險有3個基本來源：營運風險（operation risk）、資產(chǎn)貶損風險（asset impairment risk）和競爭風險（competitive risk）。當企業(yè)的核心營運、生產(chǎn)或者加工能力受到損害時，營運風險就產(chǎn)生了。例如電廠發(fā)電機組的技術(shù)故障導致機組停止運行。某項資產(chǎn)（包括無形資產(chǎn)）提供未來現(xiàn)金流的能力的降低并導致資產(chǎn)的現(xiàn)值的大幅度減少，資產(chǎn)貶損風險就出現(xiàn)了。生產(chǎn)設(shè)備的磨損、專利技術(shù)的過期和債務(wù)人的破產(chǎn)都會導致企業(yè)的資產(chǎn)貶損風險。資產(chǎn)貶損風險包括財務(wù)貶損風險、知識產(chǎn)權(quán)的貶值和實物資產(chǎn)的貶損。財務(wù)貶損（financial impairment）是指資產(chǎn)負債表上資產(chǎn)的市場價值的減少，如應(yīng)收賬款不能全部收回，外幣和長期債券組合的貶值。
由于競爭環(huán)境的變化，企業(yè)創(chuàng)造價值的能力受到損害，企業(yè)不能差異化其提供的產(chǎn)品和服務(wù),則企業(yè)面臨著競爭風險。可以應(yīng)用哈佛商學院教授Michael Porter提出的5種力量（five forces）理論分析競爭風險的來源。Porter的5種力量是：①新進入者的威脅；②顧客的議價能力；③供應(yīng)商的議價能力；④替代產(chǎn)品或者替代服務(wù)的威脅；⑤當前的競爭者的角逐。
當上述來源的風險足以威脅企業(yè)的存續(xù)時，企業(yè)將面臨著聲譽風險（franchise risk）。聲譽風險本身不是風險的來源，它是任一上述風險超出一定的程度而引發(fā)的后果。對于一個處于競爭市場的企業(yè)，聲譽對其創(chuàng)造價值的持續(xù)能力而言是關(guān)鍵的。當顧客、供應(yīng)商、雇員、商業(yè)伙伴和監(jiān)管者等對一個企業(yè)失去信心的時候，整個企業(yè)的價值就貶損了，企業(yè)的聲譽風險就出現(xiàn)了。
企業(yè)員工承受著各種壓力，包括企業(yè)成長的壓力、管理文化的壓力和信息管理的壓力。如果這些壓力超出一定的限度，他們就可能犯無意的和故意的錯誤，給企業(yè)帶來資產(chǎn)損失的風險，甚至因為引發(fā)顧客的信任危機而導致聲譽風險。
企業(yè)員工有機會犯造假和欺詐（misrepresentation and fraud）等錯誤需要同時具備下面3個條件：
①壓力（pressure）,可能成為員工錯誤行為的動機；
②機會(opportunity)，員工有接觸資產(chǎn)將其用于個人目的或者接觸會計和信息系統(tǒng)將其竄改的機會；
③合理化(rationalization)，員工對其錯誤行為做出合乎情理的解釋以減少或消除負罪感。
因而，要控制員工從事有意識地造假和欺詐引發(fā)的風險，必須消除上述3個條件中的一個。
3 戰(zhàn)略風險的管理（Management of Strategic Risks）
戰(zhàn)略風險的管理主要是通過建立有效的信念系統(tǒng)（belief systems）與邊界系統(tǒng)（boundary systems）——包括商業(yè)行為邊界（business conduct boundaries）和戰(zhàn)略邊界（strategic boundaries）及實施完善的內(nèi)部控制系統(tǒng)（internal control systems）來實現(xiàn)。這兩個系統(tǒng)提供了確保無意的和有意的錯誤都不至于損害企業(yè)為顧客、股東和雇員創(chuàng)造價值的能力所必需的控制。
3.1 信念系統(tǒng)與邊界系統(tǒng)(Belief Systems and Boundary Systems)
管理層通過正式的信念系統(tǒng)和邊界系統(tǒng)去鼓勵和指導員工積極開發(fā)新的市場機會并主動回避那些與企業(yè)既定戰(zhàn)略不相符合的市場機會。信念系統(tǒng)指明了企業(yè)的目的，并引導和激發(fā)員工在競爭市場中尋找機會；邊界系統(tǒng)在廣闊的市場機會空間中劃出了一個更小的機會空間作為重點的領(lǐng)域讓員工去施展他們的才能。
3.1.1 信念系統(tǒng)(Belief Systems)
員工可能追求那些不符合企業(yè)既定戰(zhàn)略的、甚至是損害企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的商業(yè)機會。為了確保員工從事正確的活動，管理層必須對企業(yè)的核心價值（core values）做出清晰的承諾。核心價值是定義企業(yè)的基本原則、目標和方向的一組信條。
當企業(yè)規(guī)模變大的時候，管理層就需要在核心價值的基礎(chǔ)上建立正式的信念系統(tǒng)。信念系統(tǒng)就是由最高管理層正式發(fā)布的、一整套經(jīng)過明確定義和系統(tǒng)強化的、關(guān)于企業(yè)的基本價值觀、目標和綱領(lǐng)的書面文件。信念系統(tǒng)是通過宗旨、使命和目標來建立和傳達的。企業(yè)在快速擴張有很多市場機會的時候，信念系統(tǒng)為企業(yè)管理者和員工在劇烈變化的競爭環(huán)境中抓取那些與企業(yè)戰(zhàn)略目標相契合的機遇提供了動力和指南。在戰(zhàn)略實施的過程中出現(xiàn)問題時，信念系統(tǒng)能幫助管理層找出所要解決的問題和所要尋找的解決方案；在沒有問題出現(xiàn)時，信念系統(tǒng)能激勵員工尋找創(chuàng)造價值的新途徑。
3.1.2 邊界系統(tǒng)(Boundary Systems)
僅利用信念系統(tǒng)去鼓勵和指導員工探尋新的機會是不夠的，員工仍然可能浪費有限的企業(yè)資源去攫取那些不符合企業(yè)戰(zhàn)略并給企業(yè)帶來危險的機會，邊界系統(tǒng)就為員工探尋潛在的市場機會的行為劃定了界限。最高管理層必須明確告知下屬什么事情是不能做的，并激勵他們在清晰定義的邊界內(nèi)進行創(chuàng)新和爭取所有可能的市場機遇。
基于特定的企業(yè)戰(zhàn)略，管理層必須將應(yīng)避免的風險傳達給員工。邊界系統(tǒng)的設(shè)定就是為了明確傳達給員工哪些風險是企業(yè)需要回避的。邊界系統(tǒng)包括商業(yè)行為邊界和戰(zhàn)略邊界。
3.1.2.1 商業(yè)行為邊界(Business Conduct Boundaries)
最基本的邊界系統(tǒng)是規(guī)定了商業(yè)行為準則（codes of business conduct）的邊界系統(tǒng)。商業(yè)行為準則以禁止性的詞語詳細列出企業(yè)所禁止的行為。被禁止的行為一般包括：利益的沖突——員工禁止在本企業(yè)的供應(yīng)商那里擁有個人的利益；商業(yè)秘密的泄漏——員工禁止向任何無權(quán)知道的人士透露企業(yè)的秘密信息；員工利用內(nèi)部信息進行股票交易以及向政府官員提供某種形式的非正當?shù)膱蟪?。這些行為均可能引起導致企業(yè)損失財產(chǎn)、失去信譽或承擔法律責任的風險。
商業(yè)行為準則對于那些將戰(zhàn)略建筑在質(zhì)量和誠信的信譽基礎(chǔ)上的企業(yè)更是至關(guān)重要的。這類企業(yè)的管理者必須建立商業(yè)行為的邊界以保護企業(yè)的商譽。這類企業(yè)包括食品、制藥、汽車等制造業(yè)和注冊會計師事務(wù)所等服務(wù)類企業(yè)。這些企業(yè)任一員工的行為都可能摧毀企業(yè)在市場上的誠實的信譽，給企業(yè)帶來聲譽風險甚至徹底摧毀整個企業(yè)。在“安然事件”中職業(yè)操守受到質(zhì)疑的安達信會計師事務(wù)所結(jié)束了其89年的歷史。
商業(yè)行為邊界為管理層強調(diào)誠信提供了有力的方式。為了完成績效考核任務(wù)，上級可能要求會計將當年度的費用成本記入下一財務(wù)年度，商業(yè)行為邊界就為員工對上級不合理的命令提供了拒絕的依據(jù)。商業(yè)行為邊界也減少了員工對其可能做出的給企業(yè)帶來風險的錯誤行為進行合理化的可能。
3.1.2.2 戰(zhàn)略邊界(Strategic Boundaries)
信念系統(tǒng)、商業(yè)行為邊界和內(nèi)部控制主要用于防范員工在平衡利潤、增長與控制的時候犯錯誤或者做出錯誤的選擇。然而，還一種風險嚴重威脅著企業(yè)的長期盈利能力和增長，這種風險就是將企業(yè)稀有的資源浪費在并不支持企業(yè)戰(zhàn)略的行動。
為確保員工從事支持企業(yè)戰(zhàn)略的活動，企業(yè)應(yīng)該在戰(zhàn)略規(guī)劃中明確規(guī)定哪些尋找市場機會的行為是不可以被接受的、不應(yīng)進行的。管理層可以利用戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略對照表等方式來劃定范圍。
通用電氣的前任CEO杰克"韋爾奇向全體雇員清晰地表明他不支持對任何不能在市場競爭中取得第一或第二位置的商業(yè)活動進行投資。比爾.蓋茲也曾明確表達了微軟禁止進入的商業(yè)領(lǐng)域，微軟不準備擁有任何電信網(wǎng)絡(luò)公司和建立生產(chǎn)電腦及其硬件設(shè)備的制造企業(yè)。
管理層必須確保企業(yè)員工的全部注意力致力于實施既定的企業(yè)戰(zhàn)略，他們必須明確規(guī)定哪些商業(yè)機遇是不符合企業(yè)戰(zhàn)略并禁止進入的。
企業(yè)正式發(fā)布的戰(zhàn)略邊界一般包括：
①最低水準的財務(wù)表現(xiàn) 對一個商業(yè)項目繼續(xù)投資的先決條件是其能達到預定的最低財務(wù)要求。關(guān)鍵的財務(wù)指標包括：預計的收入、利潤和利潤率、投資回報率、現(xiàn)金流和回收期等。
②最低的可持續(xù)競爭定位 高層管理者應(yīng)事先明確不支持哪些類型的市場定位。管理層應(yīng)拒絕對那些不能維持最低的增長率的商業(yè)機會提供資金。
③與核心競爭力無關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù) 管理層應(yīng)了解企業(yè)的核心競爭力并追求那些能充分利用這些企業(yè)核心能力的商業(yè)機會。戰(zhàn)略邊界要列舉那些不能利用核心競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)的種類，使員工回避那些與企業(yè)核心競爭力無關(guān)并偏離企業(yè)戰(zhàn)略的機會。
④需要回避的競爭者 在許多行業(yè)，一些擁有強大資源和雄厚財力的競爭者在市場中居支配地位。管理層有必要劃定戰(zhàn)略邊界，避免與那些競爭對手進行正面的交鋒。
高層管理者不能將戰(zhàn)略邊界看作靜止的，應(yīng)及時根據(jù)變化了的情況重新確定戰(zhàn)略邊界，以防止過時的戰(zhàn)略邊界給企業(yè)帶來的風險。
3.2 內(nèi)部控制（Internal Controls）
信念系統(tǒng)和邊界系統(tǒng)定義了核心價值和禁止的行為，它們對管理風險是必要的但不是充分的，管理層必須防范企業(yè)運作中的錯誤與舞弊——不熟練的員工錯誤地處理交易，無經(jīng)驗的雇員在忙碌的日常工作中犯下疏忽的過錯，甚至員工侵占企業(yè)的資產(chǎn)并篡改會計記錄以逃避察覺。
內(nèi)部控制就是管理層為了確保以有序的和有效的方式實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和管理目標，包括遵循管理制度、保護資產(chǎn)的安全、防范和發(fā)現(xiàn)錯誤與舞弊、確保會計記錄的準確與完整、及時編制可信的財務(wù)信息而制定的管理政策和控制程序。
內(nèi)部控制可以分為3個方面的防范措施：
①結(jié)構(gòu)防范（structural safeguards）；
②系統(tǒng)防護（system safeguards）；
③人員保證（staff safeguards）。
3.2.1 結(jié)構(gòu)防范（Structural Safeguards）
結(jié)構(gòu)防范用于確保資產(chǎn)處理和會計記錄的人員有清晰定義的職權(quán)。結(jié)構(gòu)防范包括：
①職責分離
應(yīng)當對涉及資產(chǎn)交易的各項職責進行合理的分離，避免任何個人擔任不相容的職務(wù)，來預防和及時發(fā)現(xiàn)交易中產(chǎn)生的錯誤和舞弊行為。例如，經(jīng)管現(xiàn)金和銀行存款的出納與負責總賬登記的會計，就屬于不相容的職務(wù)。職責分離要保證經(jīng)營責任與會計責任相分離、資產(chǎn)保管與會計相分離；授權(quán)與執(zhí)行、保管、審查和記錄相分離。
②授權(quán)的層級
必須確保有權(quán)處置一定金額的資產(chǎn)和交易的人員有其相應(yīng)層級的職責或者上級的授權(quán)。
③資產(chǎn)的實物安全
有權(quán)接觸貴重資產(chǎn)的人員必須限定是那些能夠?qū)θ魏螕p失承擔責任的員工。資產(chǎn)的安全還包括實物保衛(wèi)措施。例如，將存貨存入倉庫以防偷盜，把貨幣、證券和票據(jù)存入保險箱。
④獨立的審計
企業(yè)應(yīng)利用外部審計師——注冊會計師對內(nèi)部控制的完整性進行檢查。作為檢查評估的一部分，審計師應(yīng)檢查資產(chǎn)的安全性和會計信息的完整性。他們的發(fā)現(xiàn)應(yīng)及時報告給高層管理者和董事會。
3.2.2 系統(tǒng)防護（System Safeguards）
系統(tǒng)防護用于保證按照充分的流程去實施交易過程與及時的管理報告。系統(tǒng)防護包括：
①完整和準確的記錄保存
交易流程必須確保所有的交易準確及時地載入會計記錄中。為了核實和對賬，會計系統(tǒng)應(yīng)為每筆交易提供完整的交易軌跡。交易軌跡是指通過編碼、交叉索引和連接賬戶余額與原始交易數(shù)據(jù)的書面資料所提供的一連串可追溯的跡象。例如，顧客的付款應(yīng)能通過交易軌跡追溯至應(yīng)付賬款，再以此追溯到銷售發(fā)票和運貨單。
②限定使用的信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫
信息系統(tǒng)必須限定給那些有合法權(quán)力改變和查閱會計交易記錄的人使用，只有這樣才能保證會計數(shù)據(jù)的完整性。在信息時代，必須阻止未經(jīng)授權(quán)的對數(shù)據(jù)庫的訪問與修改。密碼、數(shù)據(jù)密匙和內(nèi)部確認例程（internal verification routines）等措施對確保信息系統(tǒng)的完整性是必要的。
③及時的管理報告
管理層應(yīng)及時獲得經(jīng)數(shù)據(jù)處理的會計和控制報告。如果管理報告不及時，就可能因反饋不及時而使企業(yè)遭受損失。管理者基于不完善的管理信息也容易做出錯誤的決定。
3.2.3 人員保證（Staff Safeguards）
人員保證用于確保進行會計和交易處理的員工有相應(yīng)水平的專業(yè)知識并受到專門的訓練；人員保證還意味著企業(yè)有充足的資源去保證內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效運行。
人員保證包括：
①會計和內(nèi)控員工的技能
良好的內(nèi)部控制的設(shè)計和運行依賴于重要的專業(yè)技能。這些專業(yè)技能由受過有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)設(shè)計方面培訓的注冊會計師等專業(yè)人士提供。
②關(guān)鍵崗位的輪換
如果員工隱瞞不正常的會計信息，另一在一定時期內(nèi)接手其工作的人往往能發(fā)現(xiàn)其中的矛盾之處。因此，要對那些從事關(guān)鍵性的會計記錄的員工進行定期的強制休假，并安排其他員工承擔他們的職責。
③充足的資源
內(nèi)部控制需要花費金錢；雇用專業(yè)的注冊會計師，安裝信息管理系統(tǒng)，對員工進行相應(yīng)的培訓，都意味著耗費資源。職責分離需要兩個人去完成一個人可以完成的工作。額外的對賬和核對不會提高企業(yè)的產(chǎn)出效率，僅是保證資產(chǎn)更加安全及信息更加準確。企業(yè)要有充足的資源去建立與維持有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)。
4 結(jié)語（Conclusion）
企業(yè)的戰(zhàn)略風險來源于營運風險、資產(chǎn)貶損風險和競爭風險。當上述任一風險足以威脅企業(yè)的存續(xù)時，企業(yè)就面臨著聲譽風險。
企業(yè)戰(zhàn)略風險的管理是通過建立有效的信念與邊界等管理控制系統(tǒng)及實施完善的內(nèi)部控制來實現(xiàn)的。管理層通過正式的信念系統(tǒng)和邊界系統(tǒng)排除那些與企業(yè)戰(zhàn)略不相符合并可能帶來風險的機遇。內(nèi)部控制則提供了保護資產(chǎn)的安全以及防范和發(fā)現(xiàn)錯誤與舞弊的制衡機制。有效的風險管理能釋放企業(yè)的資源和資金儲備，并將稀缺的資源投入與戰(zhàn)略相一致并增進企業(yè)價值的活動中。
]]>城市維度;
城市能級怎么樣，幾線城市，主要產(chǎn)業(yè)是什么，在國家層面有無扶持產(chǎn)業(yè)，人口情況，本地特色文化，對標城市
土地維度：
大的區(qū)位如何，離周邊主要商圈，高鐵站，濕地公園，產(chǎn)業(yè)園，文旅歷史區(qū)域關(guān)系，未來城市發(fā)展方向，
小的區(qū)位如何，周邊四界，未來周邊規(guī)劃，3公里內(nèi)配套情況（商業(yè)、配套、教育、醫(yī)療），人流方向，規(guī)劃指標，紅線內(nèi)外不利因素，交通條件，自然資源
市場維度
市場什么情況，政策環(huán)境是什么，宏觀經(jīng)濟情況，市場容量情況，市場去化與供應(yīng)情況，是上行還是下行還是震蕩，對手在怎么搞，有啥產(chǎn)品賣點，市場有無新穎手法，售價區(qū)間多少，面積段多少，產(chǎn)品亮點哪些（都在賣了，至少半年前的手法）
客戶維度
客戶關(guān)注點是啥，購房意愿，購房需求是什么，是教育文化，是有牌面，是精致生活，還是物業(yè)服務(wù)，配套便捷，還是養(yǎng)老生活。通過客戶研究，初步確定客群。客戶維度是往后看的方式，是看歷史總結(jié)經(jīng)驗，不會出大錯，但是很難出項目亮點
產(chǎn)品維度
根據(jù)土地市場和客戶，產(chǎn)品會出現(xiàn)一個大概邊界，面積段多少，本地市場常規(guī)操作手法,比如看中規(guī)劃的儀式感，正氣感，外立面顏值的美觀度，近人尺度的品質(zhì)感，城市形象的昭示性和柔化界面，精裝的標準等?？蛻艟S度要是想拔高是得往前看的，干別人沒干過的，這個是比較痛苦的，需要引領(lǐng)潮流，需要有審美判斷和價值取舍。知道哪些是好的，哪些是差的，不然你引領(lǐng)的別人不認可，那就面臨失敗。
2.進行項目定位
基于以上，就可以對項目進行定位了，項目定位 最終是客戶和產(chǎn)品的定位，項目開始最重要的工作，與后期項目的運營和銷售息息相關(guān)。
通過對土地，市場，客戶，產(chǎn)品等多方面考慮，形成綜合判斷。定位是基于我能干什么怎么干，不是基于我想干什么就干什么，有一定客觀性，突破土地屬性的定位需要需要有市場或客戶條件 。
定位標準化容易傳承，容易操作，定位流程化可以運營管控，規(guī)避風險，定位精細化可以優(yōu)化成本，提升利潤
項目定位通過以上維度，確定目標客戶，提供產(chǎn)品建議，客戶與產(chǎn)品相輔相成，客戶是基礎(chǔ)，產(chǎn)品是根本和結(jié)果。
土地直接推導出產(chǎn)品的可能性比較大，常規(guī)項目。
產(chǎn)品定位因為城市的容錯度和市場發(fā)展水平不同而不同。
定位說到底，還是要圍繞客戶來進行，最終必須接受市場的檢驗。
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