編輯導(dǎo)語：一個(gè)企業(yè)成功因素之一是他們能否提供給客戶完整的用戶體驗(yàn)，而為了創(chuàng)造一個(gè)良好的用戶體驗(yàn)，則需要用戶研究員的著手。那么用戶研究員究竟是個(gè)什么樣的存在，一起來看看吧！
具備什么素質(zhì)的人適合從事用戶研究工作？用戶研究工作能鍛煉和提升人的哪些方面的能力？用戶研究工作人員在工作中會面臨什么樣的驚喜和挑戰(zhàn)？從事用戶研究工作的人最終的職業(yè)發(fā)展和歸宿是什么？想必是每一位對用戶研究工作感興趣的同學(xué)都想要了解的話題。那么，我們嘗試用一篇簡短的文章來解答一下上述問題。
一、用戶研究人才需要具備的能力
1. 洞察力
用戶研究的核心是insight，insight翻譯成中文的意思即“洞察”，作為一個(gè)用研工作者最重要的能力之一就是洞察力，我對于洞察力的理解是一種感知能力，是可以通過現(xiàn)象看到本質(zhì)，簡單說就是能找到事物之間的關(guān)聯(lián)甚至是因果關(guān)系。
當(dāng)我們在做定性研究的時(shí)候，能夠通過語言的溝通及觀察用戶的動作、神態(tài)，獲取對應(yīng)的信息，并能感知到信息背后的原因究竟是什么；當(dāng)我們在做定量分析的時(shí)候，能夠通過冰冷的數(shù)據(jù)找到潛在的規(guī)律并建立各種聯(lián)系，可以形成系統(tǒng)的認(rèn)知體系和可參考的結(jié)論，這就是洞察力的簡單應(yīng)用。
江小白的市場營銷是相對成功的案例，本質(zhì)是他洞察到自己核心的用戶在飲酒的場景下關(guān)注的情感訴求究竟是什么，江小白洞察到的答案可能是“青春不朽，喝杯小酒”，也可能是“別因?yàn)楫?dāng)了爸媽，就忘了你也曾經(jīng)是個(gè)孩子”。說白了就是撥開層層迷霧和現(xiàn)象，感知到了用戶內(nèi)心深處的某個(gè)點(diǎn)，這就是洞察力的重要性。
一般洞察力比較強(qiáng)的同學(xué)身上都存在兩個(gè)特點(diǎn)，第一，他們首先會全面的觀察事物本身，從全貌上收集盡可能多的信息；第二，他們總是能帶入某個(gè)環(huán)境或者場景，基于同理心去思考信息之間的聯(lián)系。當(dāng)然，無論是收集信息的能力還是同理心思考因果關(guān)系，也需要很多思維框架層面的輔助，我們會在后續(xù)講解一些常用的模型，可以幫助你搭建思維框架，提升洞察力。
2. 溝通能力
溝通能力是個(gè)人底層的能力，很多工作崗位都需要我們具備良好的溝通能力，但是對于用戶研究工作來說溝通能力是更為重要的一種能力，尤其是對于長期從事定性研究的同學(xué)。
其他崗位的溝通能力在于協(xié)作，用研崗位的溝通能力就是生產(chǎn)工具本身。我見過反面的例子，有能力不太強(qiáng)的從事定性工作的同學(xué)，在與用戶訪談過程中很難理解對方要表達(dá)的意思，也總是很難讓對方理解自己想要表達(dá)的觀點(diǎn)，很多場訪談下來，每個(gè)受訪用戶都會感到很累，甚至?xí)驗(yàn)榈托贤ǘ霈F(xiàn)抵觸情緒，這樣其實(shí)對于自己和用戶都是一種消耗。
好的溝通能力可以幫助你快速的破冰，快速建立彼此的信任并拉近與受訪者的關(guān)系，因而訪談可以在輕松、舒暢、輕松的節(jié)奏下進(jìn)行，受訪者也更愿意打開心扉，剖白自己內(nèi)心的想法。
溝通能力雖然一定程度上受個(gè)人性格因素影響，但是在一定的起點(diǎn)基礎(chǔ)上，是有很多溝通的技巧是能夠幫助我們提升溝通能力的，這個(gè)我會本書的定性研究介紹部分和大家講一講我對于溝通能力提升的心得和體驗(yàn)。
3. 整合與抽象能力
很多同學(xué)會費(fèi)解什么是用研里的整合抽象能力，整合指的是能夠把有用的信息收集到一起，抽象能力指的是能夠?qū)⒁活惖男畔⒆プ￡P(guān)鍵要素進(jìn)行提取、拔高并建立聯(lián)系 。
用戶研究工作本質(zhì)是“研究”，研究本身就是要在收集信息信息的基礎(chǔ)上處理信息和加工信息，進(jìn)而產(chǎn)生一定的研究結(jié)論和相關(guān)的建議；整合抽象能力在處理信息與加工信息兩個(gè)部分發(fā)揮著重大的作用，這兩種能力不止會影響研究工作的深度，也會影響工作的廣度，它決定了產(chǎn)出的范圍、高度、深度及未來影響度。
它是影響用研項(xiàng)目結(jié)果好與壞，成功與否的關(guān)鍵因素。整合抽象的能力與人的思維方式有一定的關(guān)系，但是針對用研工作的整合與抽象的能力是可以通過項(xiàng)目的積累和技能的培訓(xùn)進(jìn)行提升的，后續(xù)我也會為大家分享怎么去提成自己這方面的能力；
4. 講故事的能力
用研項(xiàng)目的結(jié)果一定不是空穴來風(fēng)或空中樓閣，從目標(biāo)看是要幫助業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值的，是務(wù)實(shí)和落地的。但是日常工作中，很多用研人員發(fā)現(xiàn)，如果就事論事的說結(jié)果，因?yàn)槁毼粚傩?、從業(yè)經(jīng)驗(yàn)等原因，在與業(yè)務(wù)同學(xué)或者客戶溝通匯報(bào)的過程并不順利。
所以怎么塑造用研人員自身的影響力，來證明和提升結(jié)果的可信度，從而真正讓業(yè)務(wù)或者客戶產(chǎn)生共情，也是當(dāng)下每一個(gè)用研人員都應(yīng)該思考的問題。講故事就是一種很好的方式，一個(gè)好的故事能夠讓信息快速對齊，一個(gè)好的故事包含時(shí)間、地點(diǎn)、人物和事件，宛如一個(gè)電影片段，能夠快速拉齊大家的認(rèn)知，讓所有人進(jìn)入場景和角色之中，從而提升結(jié)果的置信度和其他人的參與度與接受度。
5. 目標(biāo)導(dǎo)向與拆解能力
目標(biāo)導(dǎo)向與拆解能力是職場人做事的基本職業(yè)素養(yǎng)，也是用戶研究人員需要具備的關(guān)鍵能力，這種能力的建立一定程度上會確保你多數(shù)的產(chǎn)出是足夠堅(jiān)實(shí)的，也能讓你梳理清楚并確定事項(xiàng)的優(yōu)先級，常見的思維模型是MECE法則，簡單講就是不重不漏，完全窮盡，我們思考任何事情都應(yīng)該保持這樣的邏輯，之前我發(fā)過類似的文章，沒有看過的同學(xué)可以再看一下該怎么思考&介紹項(xiàng)目。后續(xù)我也會繼續(xù)分享提高這個(gè)拆解能力的技巧。
6. 知識積累能力
用戶研究是一個(gè)對于技能多樣性有一定要求的工種，因?yàn)槿耸菑?fù)雜的，場景是復(fù)雜的，研究的問題還是復(fù)雜的，所以我們要基于不同的項(xiàng)目目標(biāo)選擇合適的方法，不同的方法論就像是工具箱里的眾多工具，需要你不斷進(jìn)行積累，打磨你的工具，豐富你的工具箱；積累不代表簡單的收集，而是真正的理解與吸收。
7. 項(xiàng)目管理與協(xié)作能力
用研項(xiàng)目是復(fù)雜體系的，所以通常需要多角色的分工與配合，也因此會需要多重的項(xiàng)目管理工作。一個(gè)好的用戶研究人員不止是在研究方面要有一定的經(jīng)驗(yàn)和積累，同時(shí)也一定是一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理。
因?yàn)橹挥姓嬲木邆漤?xiàng)目的管理和協(xié)作能力，才能夠推動一個(gè)完整的用研項(xiàng)目，才能站在全局的高度使項(xiàng)目設(shè)計(jì)的各方利益相關(guān)者和負(fù)責(zé)人按照既定的目標(biāo)和分工行動，使得項(xiàng)目的執(zhí)行方向和節(jié)奏遵循既定的項(xiàng)目規(guī)劃，這樣才能最大可能確保研究結(jié)果的科學(xué)性、落地性并最終實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的研究目標(biāo)。大家可以通過之前寫過的一切從用戶出發(fā)建立對于項(xiàng)目管理的體感。
8. 創(chuàng)造性思維能力
創(chuàng)造性思維是一種具有開創(chuàng)意義的思維活動，即開拓人類認(rèn)知新領(lǐng)域、開創(chuàng)人類認(rèn)知新成果的思維活動。創(chuàng)造性思維是以感知、記憶、思考、聯(lián)想、理解等能力為基礎(chǔ)，以綜合性、探索性和求新性特征的高級心理活動，需要人們付出艱苦的腦力勞動。
創(chuàng)造性思維本質(zhì)是發(fā)散性思維，這種思維方式，遇到問題時(shí)，能從多角度、多側(cè)面、多層次、多結(jié)構(gòu)去思考，去尋找答案，既不受現(xiàn)有知識的限制，也不受傳統(tǒng)方法的束縛。其思維方式是開放性、擴(kuò)散性的。它解決問題的方法更不是單一的，而是在多種方案、多種途徑中去探索、選擇。創(chuàng)造性思維具有廣闊性，深刻性、獨(dú)特性、批判性、敏捷性和靈活性等特點(diǎn)。
9. 實(shí)踐能力
實(shí)踐能力是將理論轉(zhuǎn)化為實(shí)踐，將抽象思想轉(zhuǎn)化為實(shí)際成果的能力。是保證個(gè)體順利運(yùn)用已有知識、技能去解決實(shí)際問題所必須具備的那些生理和心理特征。它是對個(gè)體解決問題的過程及方式上，直接起穩(wěn)定的調(diào)節(jié)控制作用的個(gè)體生理和心理特征的總和，是一個(gè)復(fù)雜而統(tǒng)一的身心能量系統(tǒng)。
二、用戶研究人才的怕與愛
用戶研究是一個(gè)相對有溫度的工作，因?yàn)樗械挠醚泄ぷ髡吖ぷ鞯暮诵亩际轻槍Α坝脩簟钡摹坝^察+溝通+探索”，了解用戶的狀態(tài)，洞察用戶的需求，明確用戶的反饋和評價(jià)，進(jìn)而探索、評估或建構(gòu)未來的需求解決方案。
本源上來說是一種以人的需求為出發(fā)點(diǎn)，幫助他人（用戶和企業(yè)），成就他人（用戶和企業(yè)）的事情，可以在用戶與企業(yè)之間搭建一個(gè)暢通的溝通渠道，我們便能在這幫助與成就他人中找到自己的快樂。
用戶研究也是能帶你走進(jìn)多樣生活的萬花筒，因?yàn)檫^程中你會遇到各種各樣的用戶，每一份遇見都是一份收獲，可以幫助你洞見每一種不一樣的生活，賦予你多種不同的視角和思考維度，也因此你能體味到工作之外的世間百態(tài)，讓你更加睿智與豁達(dá)。
所以可以在冰冷的工作之外，收獲一份溫暖與柔情，積淀一份修為與平和—每一個(gè)堅(jiān)持從事用研工作的人，內(nèi)心都住著一個(gè)純凈的孩子。
商業(yè)是理性的，用戶研究工作也是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?。作為?dú)立于業(yè)務(wù)和品牌/產(chǎn)品的owner之外的獨(dú)立存在主題，用研要保持立場的客觀與中立，確保用研的視角代表的是用戶的視角；但是同時(shí)，用研還要站位到業(yè)務(wù)的立場，基于業(yè)務(wù)的思考和用戶的需求去評估業(yè)務(wù)的價(jià)值，判斷業(yè)務(wù)的方向。
但是這些關(guān)于業(yè)務(wù)信息的反饋，可能是會打破業(yè)務(wù)的故有心智或者對于自己品牌/產(chǎn)品的固有情愫的。這些時(shí)候，用研和業(yè)務(wù)之間可能會出現(xiàn)溝通的障礙甚至偶爾會產(chǎn)生一定的對抗。面對這種情況，用研人員需要堅(jiān)持自己的職業(yè)素養(yǎng)，保持客觀中立的態(tài)度，堅(jiān)持以用戶需求為出發(fā)點(diǎn)的科學(xué)方法論；我們要站在業(yè)務(wù)和企業(yè)的角度，探索企業(yè)長期的價(jià)值，因?yàn)橹挥衅髽I(yè)能做到真正滿足用戶的需求，它才會持續(xù)創(chuàng)造出可以良性循環(huán)的商業(yè)價(jià)值。
三、用戶研究人才的職業(yè)分布模式
我們講過用戶研究未來（用戶研究的前世今生與未來）會是眾多崗位需要掌握的一種工作方式或者工作技能，但是從目前的崗位分布來看，以用戶研究為主的工作主要分為以下幾類：
1. 調(diào)研咨詢類工作人員
在傳統(tǒng)的調(diào)研公司從事實(shí)地研究的人員，他們一般作為乙方的身份去承接甲方的調(diào)研需求，代表的公司有尼爾森、益普索、Kantar、凱度等。一般在這類公司里，對于用研崗位的劃分通常分為定性崗位與定量崗位，前者更需要與用戶溝通的洞察力與感知力，后者更強(qiáng)調(diào)的是對于數(shù)據(jù)的分析與理解能力。
在咨詢公司內(nèi)從事調(diào)研工作的人員，無論是管理咨詢還是戰(zhàn)略咨詢，其基礎(chǔ)都是基于對用戶需求的探索和發(fā)現(xiàn)，是基于research（調(diào)研）基礎(chǔ)之上給予的落地的行動方案或者戰(zhàn)略的規(guī)劃，因此他們的咨詢團(tuán)隊(duì)之下也需要調(diào)研相關(guān)的人員，他們一般承接的是來自于公司內(nèi)咨詢團(tuán)隊(duì)的調(diào)研需求，也有些公司的調(diào)研團(tuán)隊(duì)會以乙方的身份承接其他甲方客戶的調(diào)研需求，但后者通常不作為主流的業(yè)務(wù)模式。代表的咨詢公司有麥肯錫、羅蘭貝格、埃森哲、波士頓咨詢、德勤、安永、JD.Power等。
2. 甲方的用戶研究/商業(yè)分析工作
我在上一篇文章提到（用戶研究的前世今生和未來），一些成熟的外企企業(yè)比如寶馬、奔馳、奧迪、保潔、沃爾瑪、馬氏、雀巢等，還有一些大型的國內(nèi)企業(yè)，比如蒙牛、伊利、大型自主品牌的汽車廠家，他們較早的具備了調(diào)研的意識，企業(yè)內(nèi)會按照年度預(yù)留調(diào)研的預(yù)算，同時(shí)也會設(shè)置相對應(yīng)的調(diào)研部門（CMI部門），來承接乙方（調(diào)研公司）提供的大型調(diào)研服務(wù)，同時(shí)也會自己主導(dǎo)執(zhí)行一些小規(guī)模的調(diào)研項(xiàng)目。
一般這樣的團(tuán)隊(duì)內(nèi)的人員劃分沒有旗幟鮮明的定性和定量的職責(zé)劃分，用研人員需要相對綜合的調(diào)研能力。
3. 互聯(lián)網(wǎng)公司產(chǎn)品經(jīng)理/運(yùn)營類/設(shè)計(jì)類工作
產(chǎn)品經(jīng)理是指互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)內(nèi)，站在用戶角度設(shè)計(jì)產(chǎn)品滿足用戶需求，為用戶提供良好體驗(yàn)的人。運(yùn)營類人員是指幫助企業(yè)通過投入一定的資源使服務(wù)的生態(tài)更加良好健康運(yùn)行的人。設(shè)計(jì)類工作主要指的是負(fù)責(zé)UI、UE、UX的相關(guān)人。
隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來以及精益創(chuàng)業(yè)方式的興起，以上幾種崗位的分布和需求發(fā)展迅速，他們一般分布在諸多互聯(lián)網(wǎng)大廠?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)內(nèi)的定性與定量研究是這些崗位的技能手段，是他們具體執(zhí)行工作的起點(diǎn)和基礎(chǔ)階段，確保企業(yè)后續(xù)所有的動作都是以用戶為中心，是為了滿足用戶的需求或者實(shí)現(xiàn)更高的客戶體驗(yàn)和滿意度。
不過互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)內(nèi)的用研更傾向于對于人機(jī)交互以及產(chǎn)品測試、內(nèi)容測試等測試類的研究，相對于傳統(tǒng)的用戶研究工作也更為聚焦。
4. 小型工作室或自由職業(yè)者
市場研究/用戶研究類工作是極大依賴于人力資源的工種類型，所以經(jīng)過了數(shù)十年發(fā)展之后，相對于公司的品牌和背后的模型而言，市場調(diào)研公司的能力較量更多是對于擁有的研究員的綜合素質(zhì)的較量，有人就有根本，流動的研究人員早就模糊了不同公司之間資質(zhì)和模型的邊界。
因此，研究人員的能力本身也是牽引企業(yè)客戶的根本，所以很多成熟的研究人員，憑借在企業(yè)客戶中間的較好口碑，紛紛從調(diào)研公司中獨(dú)立出來，成立了自己的小型公司、工作室，或者做起了自由職業(yè)者，這也是其中很重要的一種職業(yè)模式。
本文由@用研大講堂 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。
題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議。
]]>除了資金支持外，他們還會提供經(jīng)營方面的建議，甚至派遣公司董事協(xié)助創(chuàng)業(yè)者管理新公司，在培養(yǎng)、扶持新公司方面不遺余力。所以，很多創(chuàng)業(yè)者希望得到他們的青睞，而紛紛求助于風(fēng)險(xiǎn)投資人。
通用電氣不單單重新構(gòu)想了提供給市場的產(chǎn)品和解決方案，還從員工個(gè)人如何學(xué)習(xí)成長和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的角度來調(diào)整和優(yōu)化相關(guān)的方案和機(jī)制，以幫助公司的員工成為最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng)業(yè)者。
通用電氣正在經(jīng)歷變革，想要向一家快速響應(yīng)、靈活適應(yīng)、客戶導(dǎo)向的企業(yè)轉(zhuǎn)型。一家全球化企業(yè)如何在這樣一個(gè)充滿多變性和不確定性的世界環(huán)境中，創(chuàng)建出能夠快速響應(yīng)市場和客戶需求的運(yùn)營模式。
前首席執(zhí)行官伊梅爾特在讀介紹硅谷最新技術(shù)研發(fā)方法的《精益創(chuàng)業(yè)：新創(chuàng)企業(yè)的成長思維》后深受啟發(fā)，針對通用電氣的公司情況開展研發(fā)活動，并改良通用電氣公司的研發(fā)流程，并在公司內(nèi)部開展基于該方法的研修活動。
為了契合可持續(xù)發(fā)展的初衷，通用電氣改變了自己培養(yǎng)員工領(lǐng)導(dǎo)力的方式。建立快速項(xiàng)目(FastWorks)， 一項(xiàng)基于精益創(chuàng)業(yè)方法論的工具、原則和行為方式。
在未使用精益創(chuàng)業(yè)“ FastWorks”方法之前，新項(xiàng)目立項(xiàng)后便會從公司獲得充足的資金和人才投入，即使客戶需求和市場發(fā)生變化或偏差，項(xiàng)目也很難做出調(diào)整，產(chǎn)品研發(fā)上也需要顧忌產(chǎn)品責(zé)任問題。
精益創(chuàng)業(yè)“ FastWorks”的方法實(shí)施后，通過在內(nèi)外部使用FastWorks，意圖從客戶的立場和需要發(fā)現(xiàn)問題，并通過快速試驗(yàn)和迭代來驗(yàn)證相關(guān)的假設(shè)/模型，并將其運(yùn)用到新產(chǎn)品和新服務(wù)的研發(fā)上，取得了豐碩成果。
Fast Works方法在技術(shù)研發(fā)方面主要有五個(gè)主要過程：
①發(fā)現(xiàn)客戶的問題。
②針對這一問題,提出特定的解決方案。
③開發(fā)最簡可行產(chǎn)品（Minimum Viable Product, MVP）。
④請顧客參與產(chǎn)品測試,從中找出不足之處。
⑤根據(jù)測試結(jié)果，確定今后的方針。
在燃?xì)獍l(fā)動機(jī)研發(fā)中通用電氣使用 Fast Works方法，最初的最簡可行產(chǎn)品僅僅用了90天的時(shí)間就順利交貨，而在以往則需要5年左右的時(shí)間。
1、第一階段60~90天，提供25萬~5萬美元的資金,2~3人專任研發(fā)人員。
2、通過初審后，研發(fā)小組會另獲5萬~15萬美元的資金，小組成員可擴(kuò)充到5~7人。
3、同步進(jìn)行數(shù)個(gè)項(xiàng)目，不斷篩查，最后篩選出可行的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目。
4、通用電氣公司目前在全球300-400個(gè)項(xiàng)目中使用了 Fast Works方法。
公司請客戶對最小可行產(chǎn)品進(jìn)行測試，并根據(jù)結(jié)果進(jìn)行修改，然后制成最終產(chǎn)品這種方式極大地縮短了研發(fā)周期。
思科無處不在的企業(yè)創(chuàng)新挑戰(zhàn)
思科集團(tuán)秉持“所有員工都是管理者”的理念，在不斷創(chuàng)新中取得了快速發(fā)展。為了將“員工都是管理者”這一企業(yè)理念貫徹公司上下，鼓勵內(nèi)部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，公司為員工設(shè)計(jì)了一項(xiàng)新機(jī)制“思科無處不在的創(chuàng)新挑戰(zhàn)”，用以鼓勵員工對新業(yè)務(wù)的拓展。
新計(jì)劃實(shí)施后，公司及各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的員工聚在一起，共同研究討論新業(yè)務(wù)模型，這樣的創(chuàng)新會頻率為每月一次。
如果創(chuàng)新會的提案通過初步篩選，公司將安排專項(xiàng)資金供產(chǎn)品的開發(fā)費(fèi)用。提案人必須使用該費(fèi)用在3個(gè)月內(nèi)完成產(chǎn)品。如果產(chǎn)品通過公司最終篩選，提案人還可獲得激勵獎金。提案人將自動從當(dāng)前部門借調(diào)到公司技術(shù)研發(fā)中心，推進(jìn)提案產(chǎn)品的商業(yè)化發(fā)展。此時(shí)，提案人的上司不可阻撓該提案人調(diào)動工作。
思科公司創(chuàng)新構(gòu)造體系：
一、內(nèi)部轉(zhuǎn)型內(nèi)部創(chuàng)新能力的提升
1、建立思科公司內(nèi)部創(chuàng)新鼓勵機(jī)制。
2、所有員工可以在工作時(shí)間內(nèi)進(jìn)行創(chuàng)新思考。
3、在全球50多個(gè)國家和地區(qū)的員工中約半數(shù)參加創(chuàng)新活動。
4、員工積極提交提案，年平均提案達(dá)到1000件以上。
5、在這些提案中大概率有3項(xiàng)能夠?qū)崿F(xiàn)商業(yè)化。
二、與外部的協(xié)作積極導(dǎo)入外部優(yōu)秀的創(chuàng)新計(jì)劃
1、創(chuàng)新中心
（1）在全球建立有9個(gè)創(chuàng)新中心。
（2）與客戶、合作伙伴、初創(chuàng)公司、大學(xué)及研究人員合作,共同開發(fā)新項(xiàng)目。
2、思科超創(chuàng)新生活實(shí)驗(yàn)室
（1）在公司內(nèi)部建立開放式創(chuàng)新平臺，鼓勵員工積極參與。
（2）在銷售、物流、醫(yī)療、健康護(hù)理等多個(gè)領(lǐng)域與顧客、合作伙伴一起,使用物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)開拓引領(lǐng)社會變革的新事業(yè)。
3、全球創(chuàng)新競賽
（1）每年舉辦一次全球創(chuàng)新競賽GC，獎金總額達(dá)25萬美元。
（2）每年平均有100多個(gè)國家和地區(qū)的5000多家公司參與。
思科公司內(nèi)外相互作用，營造公司創(chuàng)新文化（Living labs，縮寫為CHIL），這一開放式創(chuàng)新平臺，以用戶為中心、以社會實(shí)踐為舞臺、以共同創(chuàng)新、開放創(chuàng)新為特點(diǎn)的用戶參與的創(chuàng)新2.0模式正在逐步顯現(xiàn)，以需求為驅(qū)動的創(chuàng)新服務(wù)總線以及新型的創(chuàng)新價(jià)值鏈合作伙伴關(guān)系正在逐步形成。把握社會發(fā)展趨勢，必須理解和應(yīng)對知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代和信息社會的創(chuàng)新趨勢。
思科公司旨在通過萬物互聯(lián)(IoE)的方式，在物流銷售和醫(yī)療保健等不同領(lǐng)域內(nèi)與顧客、合作伙伴道開拓可引領(lǐng)社會變革的新興事業(yè)。
美國聯(lián)合健康的管理式醫(yī)療保險(xiǎn)模式助推健康險(xiǎn)“野蠻生長”
低代碼新浪潮賦能企業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)踐，幫助企業(yè)提高生產(chǎn)力
對標(biāo)臺塑集團(tuán)-深度解讀臺灣經(jīng)營之神王永慶的成功基因
]]>果真如此嗎？
我認(rèn)識一位大姐，前兩年在北京開了一家美容院，沒想到碰上了疫情，自己砸鍋賣鐵投的幾十萬，血本無歸，現(xiàn)在在一家學(xué)校門口擺攤賣燒烤，孩子還讓她碰見了千萬裝不認(rèn)識~
- 創(chuàng)業(yè)究竟該：全力以赴，不留退路？
- 還是小步過河，試水為先？
樊登老師給出了獨(dú)到的見解：創(chuàng)業(yè)只有堅(jiān)持“3個(gè)不做”，才能離賺錢越來越近。
一．不做自嗨型的創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)源于：找到一個(gè)好的問題
樊登老師講他之前杭州，一次講課的經(jīng)歷。一位小伙子接待他，對樊登老師表達(dá)了仰慕之情，他說他自己也喜歡創(chuàng)業(yè)，樊登說“那很好啊，你想在哪方面創(chuàng)業(yè)？”
小伙子說：“我之前有幾次創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷，但都失敗了，想創(chuàng)什么業(yè)，現(xiàn)在還沒想好……但是，我想打造一支76人那樣的團(tuán)隊(duì)~”
樊登認(rèn)為，這樣的創(chuàng)業(yè)就屬于，自嗨型，發(fā)端不正的創(chuàng)業(yè)：
因?yàn)檫@個(gè)小伙子，他想的創(chuàng)業(yè)，不是為了解決市場上某一個(gè)問題，而是在找創(chuàng)業(yè)的感覺——他喜歡76人籃球隊(duì)，那種團(tuán)隊(duì)的感覺~
想想看，是不是電腦前的你我，也是在做著創(chuàng)業(yè)“自嗨型”大夢中的一員呢？
- 因?yàn)椴幌矚g公司被管束的感覺，想創(chuàng)業(yè)；
- 因?yàn)楣べY微薄不賺錢，想創(chuàng)業(yè)；
- 因?yàn)橄胗凶约旱氖聵I(yè)，想創(chuàng)業(yè)；
……
唯獨(dú)沒有從市場，從消費(fèi)者的潛在需求，從行業(yè)問題入手，思考創(chuàng)業(yè)的可能性，
這才是創(chuàng)業(yè)——最大的風(fēng)險(xiǎn)！
再來看看樊登的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。
早年他在大學(xué)教書，因?yàn)榭诓帕说?，講課生動風(fēng)趣，所以每逢樊登講課，教室都座無虛席，掌聲雷動。樊登也會把自己讀到的好書，分享給大家，可是過了一段時(shí)間，當(dāng)他再問到學(xué)生，買的書有沒有看？
得到的回答卻是：
“還沒看…等有了時(shí)間一定看……”
問了n個(gè)同學(xué)，基本上全是這樣的回答。于是樊登敏感的發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問題：
中國人只買書不看書！甚至連買書都不買。因?yàn)樗麄兏静恢朗裁磿档米x。
為什么買書不看書？因?yàn)闀r(shí)間的忙碌、沒有大段的時(shí)間讀完一本書、讀字的乏味性，讓現(xiàn)代人越來越不喜歡讀書。于是才有了【樊登讀書會】：以樊登老師講書的形式，把一本書濃縮到半個(gè)小時(shí)。
果然，APP一經(jīng)上線，便在全國掀起了一場“聽書”熱潮，目前【樊登讀書】注冊用戶已達(dá)到4000萬，這一創(chuàng)業(yè)上的壯舉，改變了中國年輕人不愛看書的習(xí)慣，也為樊登帶來了巨大的財(cái)富。
二．不做完美的產(chǎn)品：先做MVP最小可用產(chǎn)品，驗(yàn)證價(jià)值假設(shè)
你有沒有發(fā)現(xiàn)很多人創(chuàng)業(yè)，想要一上來，就成把“大和（hu）”，就好像事做的不大，就顯不出自己的能力，產(chǎn)品不做到完美，就賺不到錢。
- 創(chuàng)業(yè)，真的要完全準(zhǔn)備好再開始嗎？
- 創(chuàng)業(yè)，一定要投入很大，才能回報(bào)也很大嗎？
- 創(chuàng)業(yè)，真的要辭去本職工作，不留后路才能成功嗎？
樊登講了他自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。一開始的時(shí)候，樊登也沒有辭去本職工作——大學(xué)老師，而是利用業(yè)余時(shí)間發(fā)展副業(yè)。他利用自己的愛好——看書，就把一些好書的精華提煉出來，做成PPT銷售。
但是推廣了一段時(shí)間，發(fā)現(xiàn)買的人很少，即便有的學(xué)生買了也不看，這段短暫的失敗驗(yàn)證出一個(gè)問題：不會看書的人，自然也不會去看PPT——這條路走不通。
于是樊登又換了一個(gè)思路：他把潛在的顧客拉到微信群，一開始就以“微課”講書的方式來試水銷售，想要進(jìn)群聽書，繳納一定費(fèi)用。沒想到這種生意模型一炮而紅，大家都表示，講的太棒了。
很快從一個(gè)群，到兩個(gè)群，最后裂變出n個(gè)群，靠在微信群講書收會費(fèi)，一個(gè)群一開始就收了五六萬塊錢。樊登回憶，讓他興奮的不是這五六萬塊錢，而是他用幾乎0成本的投入，就驗(yàn)證出了——音頻講書模式的可行性。
樊登老師非常推崇的一本書——《精益創(chuàng)業(yè)》，中講到合理的創(chuàng)業(yè)模式應(yīng)該是：MVP最小可用產(chǎn)品模式。即：用最小的投入、最短的時(shí)間，生產(chǎn)出只要滿足用戶“可用”標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，然后迅速投入市場，驗(yàn)證可行性。
你會發(fā)現(xiàn)，隨著現(xiàn)在科技和市場發(fā)展越來越快，以“精益創(chuàng)業(yè)”為指導(dǎo)原則的品牌，往往更易成功，更不易失敗。比如：樊登讀書、小米，甚至包括微軟。
都是不斷迭代產(chǎn)品，在使用中發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，精益產(chǎn)品。
就像樊登讀書的APP，一開始漏洞頗多，就連樊登的媽媽都抱怨，他們APP的問題太多了，但是樊登在一開始的時(shí)候，只專注于解決一個(gè)核心問題，就是APP的二維碼，因?yàn)橹灰狝PP有了分享二維碼，才能讓用戶自發(fā)拉攏用戶，才能在早期解決用戶和流量的問題。
相反絕大多數(shù)人創(chuàng)業(yè)，想要做到完美，想要完全準(zhǔn)備好再出發(fā)，就像樊登認(rèn)識的一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，一個(gè)著名廚師，發(fā)明了一個(gè)自動炒菜鍋，樊登每次見到他都問“產(chǎn)品開始賣了嗎？”
他都回答“還沒有，我又增加了一個(gè)新的功能……”，直到他后來增加了一個(gè)，在鍋把上添加盲文的功能，徹底讓樊登無語：
“有多少盲人會自己做飯？”
你不需要很厲害才開始，你只有開始了才能很厲害。
這句有點(diǎn)雞湯的話，用在創(chuàng)業(yè)上卻很有道理。
我們不需要先失業(yè)再創(chuàng)業(yè)，也不需要一開始就投入很大，更不需要把產(chǎn)品做到盡善盡美，
就像《精益創(chuàng)業(yè)》所說：先用MVP最小可用產(chǎn)品驗(yàn)證價(jià)值假設(shè)，千萬別一根筋賣房，甚至借錢抵押創(chuàng)業(yè)。這可能才是在這個(gè)充滿變數(shù)的時(shí)代，屬于我們普通人，
風(fēng)險(xiǎn)最小，回報(bào)最穩(wěn)妥、可靠的創(chuàng)業(yè)方式。
三．不做“苦笑曲線”業(yè)務(wù)，做“微笑曲線”業(yè)務(wù)
樊登說，創(chuàng)業(yè)的核心是要做到3點(diǎn)：
- 第一，找到一個(gè)好問題；
- 第二，用MVP最小可用產(chǎn)品，驗(yàn)證價(jià)值假設(shè)；
- 第三，驗(yàn)證增長假設(shè)。
業(yè)務(wù)有兩種模式，一種是“微笑曲線”，另一種是“苦笑曲線”。
“微笑曲線”，就是有底沒頭：損失的成本是有限的，而增長的空間卻是無限的；
“苦笑曲線”，卻是有頭沒底：成本損失是無限的，而增長的空間卻是有限的。
前面提到的開美容血虧的大姐，就是典型的“苦笑曲線”：只能做方圓幾公里的顧客生意，一旦虧本，半生積蓄就全沒了。
而【樊登讀書】還有現(xiàn)在非?；鸨闹辈ベu貨，卻是典型的“微笑曲線”：幾乎沒有業(yè)務(wù)增長的邊際，而損失最多就是投入的時(shí)間。
我有一個(gè)表妹，自己在家做寵物生日蛋糕，這就是典型的“苦笑曲線”，人現(xiàn)在每年吃生日蛋糕都少，更何況寵物，就算每天滿負(fù)荷做蛋糕，時(shí)間成本也是固定的。更別提她還要面對同行的競爭。
最后她這個(gè)生意，現(xiàn)在也只能維持每個(gè)月幾千塊錢的收入。
而聰明的創(chuàng)業(yè)者要做那種，修好管道，就能輕松實(shí)現(xiàn)源源不斷的收入進(jìn)賬的事。
你有創(chuàng)業(yè)的想法嗎？你打算做什么？你認(rèn)為還有什么穩(wěn)保成功的創(chuàng)業(yè)法則嗎？歡迎留言，我們繼續(xù)聊~
關(guān)注我，分享職場技能，個(gè)人成長，創(chuàng)業(yè)故事，
做一個(gè)不畏命運(yùn)安排，熱情燃燒，篤定夢想，矢志不渝的人。
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一切創(chuàng)業(yè)/新的本質(zhì)是圍繞著為客戶創(chuàng)造價(jià)值進(jìn)行的，而創(chuàng)業(yè)/新者自身和新創(chuàng)企業(yè)則從中獲取一部分價(jià)值。也就是說，價(jià)值創(chuàng)造是一切創(chuàng)業(yè)/新的本質(zhì)。
只需三步，立馬變身創(chuàng)業(yè)/新界新貴，第一步，第二步，最后第三步，簡單的三步法，但是做起來不容易，道理大家都懂，可依然過不好這一生·····
在價(jià)值創(chuàng)造過程中，有兩個(gè)最關(guān)鍵的要素：1、用戶痛點(diǎn)的捕捉，也就是說，我們需要解決的問題到底是什么，用戶痛點(diǎn)到底在哪里？
2、另一個(gè)是如何提供一個(gè)解決方案，從而來解決這個(gè)用戶的痛點(diǎn)，一切創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵所在無非這兩個(gè)要素，即捕捉用戶痛點(diǎn)和提供解決方案。
我們來想象火箭發(fā)射的場景，按下發(fā)射按鈕后會有什么情況？1、第一種結(jié)果是發(fā)射成功，這是大家希望看到的；2、第二種結(jié)果是慘敗，火箭在空中爆炸；3、第三結(jié)果無聲無息，事實(shí)上，火箭發(fā)射只有很小的比例是無聲無息的，但在商業(yè)實(shí)踐中，卻有70%的發(fā)射屬于第三種情況，也就是說，按下按鈕，市場沒有任何回音，既沒有正向的回應(yīng)，也沒有負(fù)面的回應(yīng)。
創(chuàng)業(yè)/新過程中，最大的浪費(fèi)是什么？是時(shí)間，是最后按下按鈕后無聲無息，既沒有正面的回應(yīng)，也沒有負(fù)面的回應(yīng)。因?yàn)榧词怪挥胸?fù)面的回應(yīng)，你可以從中獲取一些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。
我們用一個(gè)路徑圖來表示，在傳統(tǒng)火箭式的創(chuàng)業(yè)/新中，用戶需求/用戶痛點(diǎn)被認(rèn)為已知的，可以完全準(zhǔn)確被把握的，而且路徑、解決方案是已知的，整個(gè)過程只是一個(gè)計(jì)劃和執(zhí)行計(jì)劃的過程，需要做的無非就是調(diào)研、思考，然后執(zhí)行，在執(zhí)行中進(jìn)行優(yōu)化。傳統(tǒng)創(chuàng)新是一個(gè)非常線性的思維，它是基于商業(yè)計(jì)劃的完美執(zhí)行，在傳統(tǒng)的模式下，強(qiáng)調(diào)的是兩個(gè)完美，完美的計(jì)劃和完美的執(zhí)行。
精益創(chuàng)新模式最基本的前提是認(rèn)為用戶痛點(diǎn)和解決方案在本質(zhì)上都是未知的，創(chuàng)業(yè)者不知道也無法完美地去預(yù)測用戶痛點(diǎn)是什么，也無法完美地去設(shè)計(jì)一個(gè)解決方案，所以精益創(chuàng)業(yè)/新與傳統(tǒng)的火箭式創(chuàng)業(yè)的前提是完全不同的。
在傳統(tǒng)的計(jì)劃執(zhí)行模式中，首先通過商業(yè)計(jì)劃產(chǎn)生基本的產(chǎn)品概念，然后導(dǎo)入資源，組建團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，以及內(nèi)部、外部測試，最終產(chǎn)品得以發(fā)布，投放市場，首次發(fā)售。
這種傳統(tǒng)的計(jì)劃執(zhí)行模式的根本缺陷在哪里呢？這個(gè)模式里最致命的在于所有認(rèn)知都來得太晚，盡管在擬訂商業(yè)計(jì)劃的時(shí)候會用一些調(diào)研的手段，但對象都不是真正的用戶，用戶一直到最后環(huán)節(jié)才真正地參與進(jìn)來。換句話說，直到產(chǎn)品已經(jīng)開發(fā)完畢，進(jìn)入測試階段，團(tuán)隊(duì)才真正開始學(xué)習(xí)和認(rèn)知的過程。
觀點(diǎn)一：在傳統(tǒng)的產(chǎn)品導(dǎo)入模式中，有兩個(gè)隱含的假設(shè)，即用戶痛點(diǎn)高度確定，解決方案也高度確定。而在精益創(chuàng)業(yè)的框架里，這兩個(gè)假設(shè)根本就不存在。
觀點(diǎn)二：所以盡管計(jì)劃執(zhí)行模式看起來非常完美，但它往往正是新創(chuàng)公司走向死亡的原因，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)過程中最關(guān)鍵的不是某個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)，而是在于是否具有正確的認(rèn)知，用戶的反饋過程是否一開始就結(jié)合在創(chuàng)業(yè)過程中。
再完美的商業(yè)計(jì)劃也經(jīng)不起和客戶的第一次親密接觸，再完美的商業(yè)計(jì)劃在和客戶第一次接觸時(shí)基本上也就完成了歷史使命。
一般來說，新創(chuàng)企業(yè)經(jīng)歷四個(gè)階段，第一、第二階段是探索商業(yè)模式，第三個(gè)階段是放大商業(yè)模式，也就是說，在這個(gè)點(diǎn)上，商業(yè)模式基本確立，第四個(gè)階段進(jìn)入正常的運(yùn)營模式。
第一個(gè)階段，商業(yè)模式的探索，這是發(fā)散式的探索，不確定極高。你可能會嘗試多個(gè)方向，快速轉(zhuǎn)向，不停試錯。
第二個(gè)階段，聚焦式的探索，已經(jīng)初步確立了方法，有可能在兩三個(gè)路徑中選擇商業(yè)模式
第三個(gè)階段，商業(yè)模式確定，進(jìn)入放大階段。
第四個(gè)階段，商業(yè)模式的正常執(zhí)行。
傳統(tǒng)商學(xué)院的聚焦點(diǎn)在哪里？80%集中在第三、第四個(gè)階段。第一、二階段幾乎都是空白。
圖中顯示的第一、二階段的現(xiàn)金流是負(fù)的，對新創(chuàng)公司來說，在這兩個(gè)階段，如何快速的迭代、如何在現(xiàn)金流耗盡之前確定業(yè)商模式，是能否存活的關(guān)鍵。在硅谷的創(chuàng)業(yè)實(shí)踐中，這個(gè)點(diǎn)被稱為sweetspot，意即甜點(diǎn)，此時(shí)新創(chuàng)公司終于確定了商業(yè)模式，我們可以向董事會匯報(bào)：我們已經(jīng)找到了未來的路徑，而投資人終于可以確認(rèn)這個(gè)公司能夠值一點(diǎn)錢，有一點(diǎn)價(jià)值了。精益創(chuàng)業(yè)/新聚焦于前兩個(gè)階段，也就是說如何從0走到1 。商業(yè)模式的放大就在第三個(gè)階段，也就是如何從1到100。而第四個(gè)階段是如何從100到N，則是傳統(tǒng)商學(xué)院所覆蓋的內(nèi)容。
精益創(chuàng)業(yè)/新運(yùn)動的發(fā)起人史蒂夫-布蘭克，他說，無論多么完美的商業(yè)計(jì)劃，事實(shí)上也只是前提和假設(shè)，你把世界上最優(yōu)秀的人才集中在一起執(zhí)行一個(gè)商業(yè)計(jì)劃，也只是前提和假設(shè)，再完美的商業(yè)計(jì)劃，也經(jīng)不起和用戶的第一次接觸。
閉門造車是行不通的，必須要走出去，封閉式開發(fā)的后果，我們從太多的案例已經(jīng)看得非常清楚了。
創(chuàng)新公司的失敗大致有兩種，一種是缺少客戶而失敗，一種是因產(chǎn)品開發(fā)而失敗，因缺乏客戶而失敗的新創(chuàng)企業(yè)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于因產(chǎn)品開發(fā)而失敗的新創(chuàng)企業(yè)?；氐骄鎰?chuàng)業(yè)的中心基點(diǎn)，就是圍繞用戶，以用戶為導(dǎo)向來拉動整個(gè)創(chuàng)業(yè)過程，而不是以單純的產(chǎn)品開發(fā)為導(dǎo)向。
精益創(chuàng)新/業(yè)并非一門關(guān)于執(zhí)行的科學(xué)，而是一種關(guān)于探索的商業(yè)模式的方法論，新創(chuàng)公司與大公司有何不同？僅僅是業(yè)務(wù)不穩(wěn)定、波動很大嗎？兩者的真正區(qū)別在于商業(yè)模式是否已知，大公司已經(jīng)有了被驗(yàn)證的商業(yè)模式，而新創(chuàng)公司沒有。大公司執(zhí)行已知或已經(jīng)確認(rèn)的商業(yè)模式，更多是在運(yùn)營和執(zhí)行的層面，而新創(chuàng)公司則是探索未知的商業(yè)模式。
新創(chuàng)公司肯定不是大公司的縮微版，如果新創(chuàng)公司是大公司的縮微版，把大公司的工具直接應(yīng)用新創(chuàng)公司就可以了。
對于新創(chuàng)公司來說，一個(gè)重要的工具就是精益創(chuàng)業(yè)。
這個(gè)工具包括三個(gè)部分，第一部分，基本的商業(yè)計(jì)劃，但是請注意，商業(yè)計(jì)劃在精益創(chuàng)業(yè)的框架里只是前提和假設(shè)。也就是說，只是用商業(yè)計(jì)劃來提出前提和假設(shè)。在精益創(chuàng)業(yè)的框架里，再完美的商業(yè)計(jì)劃也只是前提和假設(shè)。
第二部分，客戶開發(fā)，也就是說，客戶開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)同步進(jìn)行，甚至把客戶開發(fā)放在產(chǎn)品開發(fā)之前。這和傳統(tǒng)的火箭發(fā)射創(chuàng)業(yè)的封閉開發(fā)模式（先進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，后續(xù)再導(dǎo)入客戶）是完全相反的一個(gè)模式?？蛻糸_發(fā)而非產(chǎn)品開發(fā)是整個(gè)精益創(chuàng)業(yè)的核心。我想再強(qiáng)調(diào)一下，在精益創(chuàng)業(yè)的框架里，中心是用戶，而不是產(chǎn)品。在整個(gè)精益創(chuàng)業(yè)的框架，用戶居于核心地位，產(chǎn)品根據(jù)用戶的需求來開發(fā)。
第三部分，精益研發(fā)，在開發(fā)以及整個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)的過程中，用精益研發(fā)的方式來高速迭代、科學(xué)試錯。
用商業(yè)計(jì)劃建立前提和假設(shè)，從一開始就把客戶導(dǎo)入到創(chuàng)業(yè)過程中，用高速迭代、科學(xué)試錯的來獲取認(rèn)知，這三部分組成精益創(chuàng)業(yè)的基本邏輯框架。
傳統(tǒng)的火箭發(fā)射創(chuàng)業(yè)思維是基于假設(shè)在于，它認(rèn)為所有的變量是可度量的，未來是可以預(yù)測的，因此商業(yè)模式、用戶痛點(diǎn)和解決方案都具有極高的確定性。
與之對應(yīng)，精益創(chuàng)新/業(yè)的基本假設(shè)在于，它認(rèn)為基本參數(shù)很難度量，未來不可預(yù)測，用戶痛點(diǎn)和解決方案具有極高的不確定性，需要不斷迭代并不斷積累認(rèn)知，從而去逼近真實(shí)的用戶痛點(diǎn)和效的解決方案。
所以我們可以看到，火箭式創(chuàng)業(yè)和精益創(chuàng)業(yè)，不只是方法論或具體做法上的區(qū)別，關(guān)鍵是基本思維上存在很大的區(qū)別。
現(xiàn)在用一個(gè)簡單的圖像來深化這個(gè)概念，我們想象中的用戶痛點(diǎn)永遠(yuǎn)無法百分之百地和真實(shí)用戶痛點(diǎn)吻合。我們永遠(yuǎn)也無法百分之百地捕捉到用戶真實(shí)的痛點(diǎn)。我們只能通過不斷地科學(xué)試錯以及不斷地迭代去逼近用戶的真實(shí)痛點(diǎn)，而不是幻想能夠百分之百地捕捉用戶痛點(diǎn)。
同理，我們想象中或計(jì)劃的解決方案和有效的解決方案也永遠(yuǎn)無法重疊，我們只能用不斷迭代的方式去不斷逼近有效的解決方案。這個(gè)理念是整個(gè)精益創(chuàng)新思維中的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。
再看看新創(chuàng)企業(yè)的路徑圖，如果新創(chuàng)企業(yè)將起點(diǎn)定為A點(diǎn)，基本構(gòu)想是從A點(diǎn)到B點(diǎn)，有可能在中間會有大調(diào)整。在從A點(diǎn)到B點(diǎn)的過程中，所獲取的認(rèn)知深化了對用戶痛點(diǎn)和解決方案的理解，有可能會將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為C點(diǎn)，在到達(dá)C點(diǎn)后經(jīng)過進(jìn)一步迭代，對用戶痛點(diǎn)和解決方案的理解又進(jìn)一層，最終到達(dá)的可能是D點(diǎn)。
而D點(diǎn)無論是對用戶痛點(diǎn)的理解還是提供的解決方案，都和原來假想的用戶痛點(diǎn)和解決方案有非常大的偏差，這個(gè)偏差是基于對用戶痛點(diǎn)和解決方案的不斷試錯與迭代形成的。這個(gè)用戶痛點(diǎn)和解決方案，是對真實(shí)的用戶痛點(diǎn)和有效的解決方案的不斷逼近。這是精益創(chuàng)業(yè)和火箭式創(chuàng)業(yè)的一個(gè)非常大的差異。
我們回到精益創(chuàng)新邏輯的第一步“用戶探索”，這一步最基本的任務(wù)是定義兩個(gè)假設(shè)，用戶痛點(diǎn)假設(shè)和解決方案假設(shè)。在探索環(huán)節(jié)，傾聽的技巧非常關(guān)鍵，觀察、訪談、傾聽用戶，不能急于推銷解決方案，甚至在很長一段時(shí)間內(nèi)，應(yīng)該對推出自己的解決方案保持克制。通過不斷的探索，不斷迭代，最終把認(rèn)知推升到一個(gè)新的階段。
第二步是“用戶驗(yàn)證”，這個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵任務(wù)是驗(yàn)證用戶痛點(diǎn)假設(shè)和解決方案假設(shè)，同時(shí)驗(yàn)證商業(yè)模式是否可重復(fù)、可規(guī)?；?。與天使用戶之間的大量互動，正是驗(yàn)證這兩個(gè)假設(shè)的途徑。
第三步是軸轉(zhuǎn)，如果在第二步中得到的驗(yàn)證結(jié)果是沒有天使客戶，那么就需要回轉(zhuǎn)到第一步，即用戶探索階段，所以這是一個(gè)不斷迭代及循環(huán)的過程，逐漸積累認(rèn)知，迭代是這個(gè)模型的關(guān)鍵。軸轉(zhuǎn)是用戶開發(fā)非常重要的反饋機(jī)制，通過軸轉(zhuǎn)，我們將在市場上獲取的認(rèn)知回溯到計(jì)劃，再通過迭代，不斷獲取對產(chǎn)品和市場的認(rèn)知。
用戶探索，是任何創(chuàng)業(yè)的起點(diǎn)，這個(gè)反饋環(huán)一般從頭腦風(fēng)暴開始，通過訪談和觀察深入洞察用戶，最終形成學(xué)習(xí)的閉環(huán)。
用戶驗(yàn)證，用戶驗(yàn)證的對象是在用戶探索的過程中形成的基本假設(shè)，方法是MVP以及天使用戶參與，不斷迭代及循環(huán)，這個(gè)反饋環(huán)一般從設(shè)計(jì)MVP開始，對MVP的效果進(jìn)行測試，通過學(xué)習(xí)和迭代，來完成這個(gè)反饋環(huán)的閉環(huán)。
所以不管是用戶探索還是用戶驗(yàn)證，焦點(diǎn)都不是如何快速、封閉式地開發(fā)產(chǎn)品，而是如何把用戶納入創(chuàng)業(yè)過程中，如何和用戶不斷互動去獲取認(rèn)知，而這些認(rèn)知往往是封閉開發(fā)中根本不能得到的
精益創(chuàng)新方法論的第一部分是用戶探索，以此來定義兩個(gè)基本假設(shè)。定義用戶痛點(diǎn)，主要觀察的是用戶痛點(diǎn)的大小以及用戶痛點(diǎn)的持續(xù)性。用戶痛點(diǎn)本身會不斷演進(jìn)與變化，有的痛點(diǎn)會消失，有的痛點(diǎn)的重要性會發(fā)生變化，所以痛點(diǎn)本身有時(shí)效性。用戶痛點(diǎn)的大小決定了商業(yè)模式的空間，用戶痛點(diǎn)的持續(xù)性決定了商業(yè)模式的持續(xù)性，用戶痛點(diǎn)和最終的商業(yè)模式是否成立緊密相關(guān)。
定義解決方案假設(shè)要關(guān)注兩點(diǎn)，第一，解決方案和用戶痛點(diǎn)的匹配度，是否能夠解決這個(gè)用戶的痛點(diǎn)。第二，解決方案和用戶痛點(diǎn)的吻合度，即產(chǎn)品和市場之間的吻合度有多強(qiáng)。
用戶探索的認(rèn)知循環(huán)，用下圖即可表達(dá)，這個(gè)認(rèn)知循環(huán)往往始于帶著強(qiáng)烈同理心的頭腦風(fēng)暴，加上深度訪談和參與式觀察，真正地深入對用戶的理解，并且從其他初創(chuàng)企業(yè)上失敗中學(xué)習(xí)，提升對用戶探索的認(rèn)知水平。
這三個(gè)方法是定義兩個(gè)基本假設(shè)的最基本方法（這個(gè)循環(huán)是兩個(gè)學(xué)習(xí)循環(huán)之一），在用戶探索這一循環(huán)最關(guān)鍵的就是完成這一學(xué)習(xí)和認(rèn)知的循環(huán)，也是兩個(gè)學(xué)習(xí)循環(huán)中的第一個(gè)學(xué)習(xí)循環(huán)。
我們在定義用戶痛點(diǎn)和解決方案這兩上基本假設(shè)的時(shí)候，應(yīng)該使用什么樣的方法呢？
第一是頭腦風(fēng)暴，頭腦風(fēng)暴往往是定義用戶痛點(diǎn)和解決方案的基本起點(diǎn)。初創(chuàng)小組帶著強(qiáng)烈的同理心去進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，將自己帶入用戶的角色，從而定義用戶痛點(diǎn)和解決方案。
第二步深度訪談和參與式觀察，如果沒有深度訪談和參與式觀察，將自己變成用戶的一部分，所獲得的用戶痛點(diǎn)假設(shè)和解決方案假設(shè)都是不完整的，其認(rèn)知都是缺失的。所以關(guān)鍵是真正地、面對面地去接觸客戶，把自己變成用戶之一。
第三步從別人的失敗中學(xué)習(xí)，即在獲取的過程中，不但自己親身拓展認(rèn)識，同時(shí)也積極地研究別人的失敗教訓(xùn)，以低成本的方式來獲取認(rèn)識。
這個(gè)部分的焦點(diǎn)將集中在如何驗(yàn)證基本假設(shè)，如何驗(yàn)證在用戶探索階段獲取的認(rèn)知。
在驗(yàn)證基本假設(shè)時(shí)，需要重要關(guān)注解決方案和用戶痛點(diǎn)匹配度。
用戶驗(yàn)證過程中有一個(gè)最關(guān)鍵的工具，MVP，英文全稱是Minimum Viable Product，意即最小可行化產(chǎn)品，是針對天使用戶的最小功能組合。
只保留最核心的功能（能不要的都不要），
只服務(wù)最小范圍的用戶（能不管的都不管），
只做最低范圍的開發(fā)（能“裝”的都不要）
MVP定義透露了兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：第一，它不是針對所有用戶，而是只針對天使用戶（所以上來狂拉群，搞售前，顯然不對）應(yīng)該反而是主動過濾和篩選用戶，第二，它并非一個(gè)龐大、復(fù)雜的功能組合，只是一個(gè)最小、最基本的功能組合。
所以MVP是針對最小用戶級的最小產(chǎn)品級，這是此概念中最為核心的兩個(gè)方面。
精益創(chuàng)業(yè)的原始作者 埃里克·萊斯反復(fù)強(qiáng)調(diào)兩個(gè)觀點(diǎn)，
第一，MVP只針對早期的天使用戶，這群人對產(chǎn)品有更高的容忍度，能夠看到產(chǎn)品的未來，愿意互動，愿意一起改進(jìn)產(chǎn)品；
第二，在產(chǎn)品功能上，建議你把想象中的產(chǎn)品砍成兩半，再砍成兩半，才可能達(dá)到真正的最小功能組合，可見，MVP在用戶和產(chǎn)品上都選擇了最小的切入點(diǎn)。
驗(yàn)證基本假設(shè)的第一步，設(shè)計(jì)MVP，MVP的設(shè)計(jì)過程有兩個(gè)關(guān)鍵任務(wù)，第一，用戶排序，并不急于放大用戶群，而是主動做減法，主動過濾和篩選用戶群，找出最核心的天使用戶；第二，功能排序，對功能組合進(jìn)行排序和篩選，找出最核心、與痛點(diǎn)最相關(guān)、最小的功能組合。
這是設(shè)計(jì)MVP最核心的兩點(diǎn)，其本質(zhì)是在資源有限的前提條件下，加速迭代速度，快速獲得認(rèn)知。
設(shè)計(jì)MVP的第一步，用戶排序，龐大的用戶群體猶如一座金字塔，我們定義的天使用戶是身處金字塔的搭頂?shù)膬深愑脩簦袋c(diǎn)對于他們是如此劇烈，以至于他們已經(jīng)準(zhǔn)備了預(yù)算，決定購買某項(xiàng)產(chǎn)品，同時(shí)已經(jīng)開始自己動手尋找解決方案?？梢娞焓褂脩粲袃蓚€(gè)基本特點(diǎn)，第一，痛點(diǎn)很迫切，所以愿意嘗試不成熟，不完美甚至有一定缺陷的產(chǎn)品；第二，愿意積極提供反饋，并愿意積極推廣這個(gè)產(chǎn)品或解決方案。
設(shè)計(jì)MVP第二步，痛點(diǎn)和功能排序，痛點(diǎn)和功能排序，即在紛繁復(fù)雜的功能和痛點(diǎn)中，決定從哪個(gè)最小的功能組合開始測試。
關(guān)于痛點(diǎn)和功能排序，首先要鑒別什么是最重要的痛點(diǎn)和功能，尤其是用戶最迫切的痛點(diǎn)。這就需要先期獲得用戶痛點(diǎn)假設(shè)，才能有針對性地推出最重要的功能，同時(shí)剔除那些可有可無，暫時(shí)不需要的功能。
在最重要的痛點(diǎn)和功能的MVP測試完成之后，可以將目標(biāo)逐步過渡到第二痛點(diǎn)或第三痛點(diǎn)。所以MVP是個(gè)連續(xù)的過程，某個(gè)最重的痛點(diǎn)測試完成之后，再向次重要的痛點(diǎn)邁進(jìn)。
產(chǎn)品原型的設(shè)計(jì)有幾個(gè)非常重要的思路，一是類比，二是反證，三是跨界嫁接。類比指是通過觀察其他行業(yè)或者自身行業(yè)，尋找類似產(chǎn)品設(shè)計(jì)，進(jìn)而從這些產(chǎn)品和服務(wù)中獲取靈感。
反正指的是通過觀察其他行業(yè)或自身行業(yè)，總結(jié)失敗案例，以改進(jìn)自己的產(chǎn)品原型設(shè)計(jì)。應(yīng)用最為廣泛的是跨界嫁接，把不同產(chǎn)業(yè)、不同行業(yè)的不同創(chuàng)新元素重新組合，通過嫁接快速形成產(chǎn)品原型，例如特斯拉早期的產(chǎn)品原型。
產(chǎn)品原型的設(shè)計(jì)過程中，關(guān)鍵的制約條件是資源與時(shí)間，要在有限資源，有限時(shí)間內(nèi)，形成設(shè)計(jì)思路，完成有限的產(chǎn)品原型。
舉個(gè)簡單的例子，斯坦福大學(xué)的一個(gè)學(xué)生團(tuán)隊(duì)做了一套移動的充電解決方案，就是一個(gè)移動充電樁。有時(shí)電動車停在車庫里，但是車庫里沒有充電樁，這個(gè)移動充電樁就可以運(yùn)到車庫，給電動車充電。這個(gè)移動充電樁里的所有部件都能買到，唯一需要自己制作的部分就是這輛小車。在產(chǎn)品原型中，這輛小車做得很簡陋，只是在木板底下加了幾個(gè)輪子。
這個(gè)雖然是一個(gè)很簡陋的模型，但是足以驗(yàn)證基本假設(shè)，事實(shí)上，在通過基本的驗(yàn)證后，這個(gè)團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在已經(jīng)在和特斯拉、寶馬洽談合作，可有會成為特斯拉和寶馬的移動充電方面的備選方案。
驗(yàn)證基本假設(shè)的第二步就是測試MVP，在設(shè)置MVP的基礎(chǔ)上，收集數(shù)據(jù)，來驗(yàn)證MVP的實(shí)際效果。
測試工具有對比測試、同期群分析、凈推薦值等，第一個(gè)工具是對比測試，也就是我們通常所說的AB測試。第二個(gè)工具是同期群分析，它是一個(gè)分期分析的工具。可以幫助我們把用戶分成不同時(shí)期的用戶群，對每一個(gè)用戶群的行為和趨勢進(jìn)行更加精確的判斷。第三個(gè)工具是凈推薦值，我認(rèn)為NPS非常關(guān)鍵，因?yàn)樗苯颖砻髁薓VP是否有增長或后續(xù)增長的潛力。換句話說，它是產(chǎn)品最終生命力的風(fēng)向標(biāo)。
當(dāng)創(chuàng)業(yè)者有一個(gè)創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子時(shí)，總會特別自信，有人質(zhì)疑他時(shí)，他會覺得這些問題都是很愚蠢，就好像只有是自己的寶寶，總會覺得他長得很漂亮，經(jīng)常發(fā)朋友圈，但看到朋友的寶寶就覺得其實(shí)沒有那么好看。
如果是自己的點(diǎn)子，就會莫名其妙地愛上它，即使專家說這個(gè)事不靠譜，創(chuàng)業(yè)者會想“專家都脫離一線了”，當(dāng)研調(diào)公司說這個(gè)事情不靠譜時(shí)，創(chuàng)業(yè)者會想“果然調(diào)研經(jīng)已過時(shí)了呀”，如果是調(diào)研出來認(rèn)為方案可行，創(chuàng)業(yè)者會想“我就說了吧，用戶現(xiàn)在也覺得我英明”。
我們對待自己的點(diǎn)子時(shí)，會變得不客觀，在不客觀的情況下，這些東西就更難說服用戶了，而往往只有來自于市場一線的那些最直接的痛，才能使我們痛醒。要避免這樣的浪費(fèi)，我們還是要通過MVP來驗(yàn)證。所以精益創(chuàng)業(yè)本質(zhì)上是心態(tài)上變得更加謙卑，不認(rèn)為自己的商業(yè)計(jì)劃一定是靠譜的，而是要想這事肯定還有很多不靠譜地方要慢慢地去驗(yàn)證。
在整個(gè)精益創(chuàng)業(yè)的框架中，首先克制自我膨脹的欲望，和自己的欲望做搏斗，從做減法的思路切入，極簡、極致、單點(diǎn)突破，這是精益創(chuàng)業(yè)框架的基本出發(fā)點(diǎn)。
最后用“三體”一句話總結(jié)一下，“弱小和無知不是生存的障礙，傲慢才是?！?/span>
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