系統(tǒng)目標(biāo)的實現(xiàn)受到組織、人員、方法和工具這三個關(guān)鍵要素的影響。

組織目標(biāo)決定了系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，因此組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵因素。

組織（論）和組織工具

組織論主要研究整個系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和各要素之間的關(guān)系。

你可能在問組織結(jié)構(gòu)模式中的指令關(guān)系。這指的是一個組織中不同層級之間指令傳遞的模式。在一個典型的指令關(guān)系模式中，高層管理者向低層管理者下達指令，而低層管理者則將這些指令傳達給下屬員工。這種模式有助于確保指令的傳達和執(zhí)行，從而幫助組織實現(xiàn)其目標(biāo)。

工作分工是指將工作任務(wù)和管理職能分配給適當(dāng)?shù)娜藛T或部門，以便有效地完成組織的工作和管理職責(zé)。工作分工不僅有助于提高工作效率，還可以更好地發(fā)揮個人或團隊的專長和優(yōu)勢，從而實現(xiàn)組織的整體目標(biāo)。

工作分工通常包括以下內(nèi)容：

1. 確定工作任務(wù)：確定每個人在組織中承擔(dān)的具體工作內(nèi)容，明確工作職責(zé)和任務(wù)目標(biāo)。

2. 管理職能分工：將管理職能合理地分配給各級管理人員，包括決策、規(guī)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等管理職能。

3. 個人適配性：根據(jù)員工的能力、技能和經(jīng)驗，合理地分配工作任務(wù)，使每個人都能發(fā)揮自己的優(yōu)勢。

4. 團隊協(xié)同：在團隊之間建立有效的協(xié)作機制，使不同部門之間能夠協(xié)同合作，提高整體工作效率。

5. 效果評估：定期對工作分工的效果進行評估，及時調(diào)整和優(yōu)化分工結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)組織發(fā)展和變化。

工作分工的目的是為了實現(xiàn)組織效能，提高員工生產(chǎn)力。

工作流程指的是一系列的工作步驟和流程，用來完成特定任務(wù)或項目。工作流程通常包括從開始到結(jié)束的一系列邏輯關(guān)系和動態(tài)過程，以確保任務(wù)按照一定的順序和要求被完成。

1. 流程圖：用來展示活動之間的邏輯順序和關(guān)系，通常用于展示項目的流程和實施步驟。

2. 組織結(jié)構(gòu)圖：用于展示組織內(nèi)部成員之間的關(guān)系，包括領(lǐng)導(dǎo)層級、部門劃分和工作職責(zé)分配等信息。

3. 思維導(dǎo)圖：用于展示一個主題或問題的各種相關(guān)概念之間的關(guān)系，通常用于頭腦風(fēng)暴和知識整理。

4. 表格：用于展示數(shù)據(jù)和信息的結(jié)構(gòu)化排列，包括統(tǒng)計數(shù)據(jù)、對比信息和分類匯總等內(nèi)容。

5. Gantt圖：用于展示項目計劃和進度，包括任務(wù)的時間安排、起止日期和持續(xù)時間等信息。

這些組織工具可以幫助人們更清晰地理解信息、展示關(guān)系和規(guī)劃工作。

項目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖（項目組織結(jié)構(gòu)圖）和合同結(jié)構(gòu)圖等在項目管理中起著至關(guān)重要的作用。項目結(jié)構(gòu)圖通常用于展示項目的各個組成部分和它們之間的關(guān)系，有助于團隊理解項目的整體架構(gòu)和流程。組織結(jié)構(gòu)圖則顯示了項目團隊內(nèi)部成員之間的關(guān)系和職責(zé)分工，有助于明確項目團隊的組織架構(gòu)和溝通路徑。而合同結(jié)構(gòu)圖則幫助了解合同條款的層次結(jié)構(gòu)和對應(yīng)關(guān)系，對于合同管理和履約非常重要。

同時，這些結(jié)構(gòu)圖也有助于團隊成員之間更好地理解和溝通，有效地協(xié)調(diào)工作，確保項目順利進行。

分工表、管理職能分工表以及工作流程圖等都是在企業(yè)或組織中進行工作規(guī)劃、管理和流程設(shè)計時常用的工具。

項目結(jié)構(gòu)圖是指顯示項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分配和溝通渠道的圖表。它通常包括組織層次、工作流程和溝通渠道。通過項目結(jié)構(gòu)圖，團隊成員可以清晰地了解項目中各個角色之間的層級關(guān)系和溝通方式，從而更好地協(xié)作。

項目結(jié)構(gòu)分析是對項目組織結(jié)構(gòu)、工作分配和溝通渠道的分析。通過項目結(jié)構(gòu)分析，可以評估項目組織結(jié)構(gòu)是否合理、工作分配是否合適以及溝通渠道是否暢通。這有助于發(fā)現(xiàn)潛在的協(xié)作問題，并提出改進建議，以提高項目執(zhí)行效率和成功率。

WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）通過樹狀圖的方式對項目的結(jié)構(gòu)進行層層分解，從而展現(xiàn)出構(gòu)成該項目的所有工作任務(wù)。

1. 目標(biāo)導(dǎo)向原則：根據(jù)建設(shè)工程項目的具體目標(biāo)和要求，制定相應(yīng)的分解結(jié)構(gòu)，確保項目各階段目標(biāo)清晰明確。

2. 可行性原則：選擇合適的分解結(jié)構(gòu)，確保項目各部分的工作內(nèi)容相互聯(lián)系、銜接緊密、可行性強。

3. 易維護原則：考慮項目后期維護和管理，選擇合適的分解結(jié)構(gòu)，使項目更易于維護和管理。

4. 清晰度原則：分解結(jié)構(gòu)應(yīng)該清晰明了，使得各項工作任務(wù)和責(zé)任可以明確劃分，避免工作重疊和責(zé)任不明。

5. 可控原則：根據(jù)項目規(guī)模和復(fù)雜程度選擇合適的分解結(jié)構(gòu)，保證項目進度、成本和質(zhì)量的可控性。

A.項目的總體部署

B.項目的組成

C.合同結(jié)構(gòu)

D.有利于目標(biāo)控制

項目管理的組織結(jié)構(gòu)是為了有效地完成項目目標(biāo)和任務(wù)而設(shè)計的。它包括項目經(jīng)理和團隊成員之間的層級和溝通方式。項目管理的組織結(jié)構(gòu)可以分為功能型、項目型和矩陣型三種。功能型組織結(jié)構(gòu)中，項目團隊由功能部門派出的人員組成，項目經(jīng)理并不擁有對團隊成員的直接權(quán)力。項目型組織結(jié)構(gòu)中，項目經(jīng)理對整個項目團隊負責(zé)并直接管理團隊成員。矩陣型組織結(jié)構(gòu)則將功能型和項目型結(jié)構(gòu)相結(jié)合，項目團隊由跨部門的成員組成，項目經(jīng)理既向部門負責(zé)人匯報工作進度，又直接管理團隊成員。這些不同的組織結(jié)構(gòu)形式都有利于項目管理，但選擇適合的組織結(jié)構(gòu)需要根據(jù)具體項目的規(guī)模、復(fù)雜性和資源分配情況來決定。

項目結(jié)構(gòu)圖和項目結(jié)構(gòu)的編碼是項目內(nèi)所有編碼的基礎(chǔ)。項目結(jié)構(gòu)圖以及其對應(yīng)的編號幫助組織和管理項目中的各種編碼，對項目的順利進行起到重要的作用。

編制工作任務(wù)分工表時，需要按照以下要求進行：

1.明確任務(wù)目標(biāo)：每項任務(wù)應(yīng)該明確指定具體的目標(biāo)和成果，以便成員清楚任務(wù)的完成標(biāo)準(zhǔn)。

2.任務(wù)細化：將整體任務(wù)細化為具體可執(zhí)行的子任務(wù)，以便成員清楚自己的工作內(nèi)容和工作范圍。

3.分工合理：在分配任務(wù)時要充分考慮成員的專業(yè)能力和工作性格，合理分工可以提高工作效率。

4.明確責(zé)任人：每項任務(wù)都應(yīng)明確責(zé)任人，負責(zé)人負責(zé)把控任務(wù)的進度和質(zhì)量。

5.任務(wù)關(guān)聯(lián)性：要考慮任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)性，避免出現(xiàn)工作沖突或遺漏。

6.時間節(jié)點：為每項任務(wù)設(shè)定明確的時間節(jié)點，以確保任務(wù)按時完成。

7.監(jiān)督機制：建立任務(wù)完成的監(jiān)督機制，確保任務(wù)按時完成并符合要求。

以上是編制工作任務(wù)分工表時的一些要求，能有效地幫助團隊合理分工、高效協(xié)作。

在所有建設(shè)項目中，制定項目管理任務(wù)分工表都是至關(guān)重要的。它是項目組織設(shè)計文件的一部分，能夠清晰地描述每個成員在項目中的職責(zé)和任務(wù)分工。

每份任務(wù)分工表都應(yīng)至少包含一個主辦部門。

首先需要對項目實施的各階段的管理任務(wù)進行詳細分解，然后確定項目經(jīng)理和各主管部門或主管人員的工作任務(wù)，從而編制工作任務(wù)分工表。

工作任務(wù)分工表是確保工作任務(wù)順利完成的關(guān)鍵工具，對于工作任務(wù)的主辦、協(xié)辦、配合的各主體需要明確標(biāo)識符號，以便清晰展示任務(wù)分工情況。主辦部門或個人可用“★”表示，協(xié)辦部門或個人可用“◆”表示，配合參與的部門或個人可用“▲”表示。通過這種方式，可以直觀地展現(xiàn)出各項工作任務(wù)的分工情況。

管理職能分工

管理職能分工表是以表格形式展現(xiàn)項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。

很抱歉，我無法理解你的問題。我能幫你解答與管理相關(guān)的問題，或提供有關(guān)管理的信息。

項目管理中，通過比較進度計劃值和實際進度值，發(fā)現(xiàn)項目進度出現(xiàn)了延遲。這種情況可能會導(dǎo)致項目延誤并影響項目的整體計劃進程。

對比籌劃方案：一班改兩班/增加設(shè)備/改變施工方法

在制定和比較方案時，需要考慮一班改兩班、增加設(shè)備和改變施工方法這三種選擇。一班改兩班意味著延長工作時間，以加快施工進度；增加設(shè)備可以提高效率和質(zhì)量；而改變施工方法可能會帶來新的成本和風(fēng)險，但也可能有更好的效果。

因此，需要對這三種方案進行詳細的比較分析，包括成本、風(fēng)險、影響等方面，以便達到最合適的決策。

決策：最終決定將原定的一班改為兩班作業(yè)，并增設(shè)夜班。

執(zhí)行：按照夜班施工的要求，組織夜班施工。

請檢查一下夜班施工的決策是否已經(jīng)實施，并評估實施后的效果。

管理職能分工表的應(yīng)用

大多數(shù)我國企業(yè)和建設(shè)項目都使用崗位責(zé)任描述書來規(guī)定崗位職責(zé)，管理職能分工表來明確管理職能，以便更好地描述工作任務(wù)和管理職責(zé)。

如果以上還不夠，您可以考慮使用管理職能分工描述書。

為了區(qū)分業(yè)主方和代表業(yè)主利益的項目管理方和工程建設(shè)監(jiān)理方等的管理職能，也可以使用管理職能分工表來表示。

工作流程組織的內(nèi)涵

工作流程圖通常用來展示一個組織系統(tǒng)中各項工作的邏輯關(guān)系。

工作流程組織包括以下幾個方面：
1.確定工作流程目標(biāo)和范圍：明確定義工作流程的目標(biāo)和邊界，確保對工作流程的整體理解。
2.分析工作流程：對工作流程中的各個步驟和環(huán)節(jié)進行分析，找出存在的問題和改進的空間。
3.設(shè)計工作流程：根據(jù)分析結(jié)果設(shè)計優(yōu)化后的工作流程，包括優(yōu)化步驟、重新分配任務(wù)和重新定義流程。
4.實施工作流程：在實際工作中執(zhí)行新設(shè)計的工作流程，并進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和優(yōu)化。
5.監(jiān)控工作流程：持續(xù)監(jiān)控工作流程的執(zhí)行情況，收集反饋信息，確保工作流程的有效性和高效性。

管理工作流程

信息處理工作流程

物質(zhì)流程組織

工作流程圖通常需要逐層細化以展示詳細的流程和步驟。

工作流程圖中，矩形框表示工作任務(wù)，箭頭表示任務(wù)之間的邏輯關(guān)系，菱形表示條件判斷。

工作流程組織包括

組織管理工作流程涉及投資控制、進度控制、合同管理、支付和設(shè)計變更等流程。其中包括計劃、控制、管理和變更等環(huán)節(jié)，其中支付流程較為特殊。

數(shù)據(jù)處理流程是指將收集到的原始數(shù)據(jù)經(jīng)過加工處理，最終生成報表、報告和圖表的一系列操作步驟。在與生成月度進度報告有關(guān)的數(shù)據(jù)處理流程中，首先需要收集各項任務(wù)的完成情況數(shù)據(jù)，包括任務(wù)名稱、起止時間、責(zé)任人、完成情況等信息。然后進行數(shù)據(jù)整理和清洗，確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和完整性。接下來進行數(shù)據(jù)分析和統(tǒng)計，利用相關(guān)的編碼和算法處理數(shù)據(jù)，生成相應(yīng)的統(tǒng)計信息和圖表。最后，根據(jù)整理好的數(shù)據(jù)和圖表，編寫月度進度報告，反映項目的完成情況、存在的問題以及下階段的計劃。整個流程通過信息處理工作組織，能夠幫助管理者全面了解項目進展情況，為決策提供有力支持。

物質(zhì)流程組織是指按照一定的程序和步驟，對特定的物質(zhì)或產(chǎn)品進行組織、設(shè)計和工作流程的安排。比如，鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計工作流程、弱電工程物資采購工作流程、外立面施工工作流程等都屬于物質(zhì)流程組織的范疇。

首先所謂項目部即工程單位下針對一個工程項目所成立的一個臨時組織，該組織的生命周期大致與項目實施階段（一個整體項目分三個階段：決策階段、實施階段和運行階段）周期一致，可能多出運行后質(zhì)保的時間段。

項目部內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)班子主要由項目經(jīng)理、總工（即項目技術(shù)負責(zé)人）、項目書記（多數(shù)為央企、國企才存在該職務(wù)）、安全總監(jiān)以及視情況而定的生產(chǎn)副經(jīng)理。①國內(nèi)項目項目經(jīng)理及工程單位法定代表人的代表，代表法定代表人行使相關(guān)授權(quán)的權(quán)利（具體權(quán)利責(zé)任義務(wù)這里不具體展開，后續(xù)有文章單獨解析）；②總工即項目技術(shù)負責(zé)人，主管項目大大小小的技術(shù)、質(zhì)量工作；③安全總監(jiān)主要負責(zé)安全方面的工作；④生產(chǎn)副經(jīng)理主要管控施工進度問題。注：以上僅為簡單解析，實際項目中可能互相行程AB角，所分管工作均有重合，不完全是按照上述描述分配。

領(lǐng)導(dǎo)班子下常規(guī)項目存在五部一室，即工程管理部、計劃合約部、安全環(huán)保部、財務(wù)資金部、物資設(shè)備部、綜合辦公室。無論多大多小的項目，均存在該組織結(jié)構(gòu)。其中各部門的主要工作為：①工程管理部：進度管理、質(zhì)量管理、技術(shù)交底、技術(shù)創(chuàng)新、施工協(xié)調(diào)、前期籌備、圖紙審核、工程量核算、工程實體竣工資料的制作、農(nóng)民工工資管理；②計劃合約部：招標(biāo)管理、分包管理、成本管理、變更管理、合同管理、計量計價、資金管理、審計管理；③安全環(huán)保部：安全施工管理、文明施工管理、環(huán)境保護管理、人員進場教育、安全交底；④財務(wù)資金部：稅務(wù)籌劃、資金支付、賬套核算、審計管理、憑證管理；⑤物資設(shè)備部：采購管理、物資管理、機械管理、倉庫管理、租賃管理、物資竣工資料；⑥綜合辦公室：黨建管理、宣傳管理、后勤管理、人事管理、文件管理、輿情管理。（以上工作內(nèi)容不同項目可能存在不同，此處僅按照常規(guī)項目說明）如下圖：

項目組織架構(gòu)圖

整個項目的組織構(gòu)架就是上面所說的樣子，再往下細分就到工區(qū)以及各個施工隊伍，這里不做詳細說明。就我個人看法上述五部一室相輔相成，物資、安全配合工程部完成工程實體的順利完工，工程配合計合完成相關(guān)計量收款，計合配合財務(wù)完成相關(guān)稅務(wù)事宜，而綜合辦負責(zé)保證大家的生活，每個部門都有自己獨有的特色，個人覺得最好的方法是對于新人用一年時間每個部門輪崗一段時間后，確定自己所能接受的部門，然后進行再培養(yǎng)。

每個單位都是由不同層級構(gòu)成，每個崗位所對應(yīng)的能力也不同，新進入項目的朋友提前規(guī)劃，結(jié)合自己的能力定位以后的發(fā)展。

先說說項目領(lǐng)導(dǎo)班子的組成，一般包括項目經(jīng)理(項目一把手)，項目總工(項目軍事)，安全副經(jīng)理、生產(chǎn)副經(jīng)理、經(jīng)營副經(jīng)理(各管專業(yè)的一面)。是一個項目的決策層，決定著項目的走向。

項目經(jīng)理的能力要求不一定每個專業(yè)都精通，但一定是個全才，最重要的是協(xié)調(diào)能力(大家都懂的)要能協(xié)調(diào)整個項目部的對內(nèi)對外，使項目部擰成一股繩力往一處用，平衡各方利益，強調(diào)的是個人魅力和全面管理能力。項目總工的能力就是專業(yè)知識也是整個項目部技術(shù)能力最強的人，對各種方案的編織和審批，從技術(shù)和專業(yè)的角度保證項目的順利運行。

三個副經(jīng)理是要干具體事的，是項目部各項卻策的制定者和落實者。要求有很強的執(zhí)行能力，是項目經(jīng)理在各專業(yè)領(lǐng)域的分身，是個承上啟下的職位，對單一專業(yè)能力和溝通能力都有很強的要求。

除了領(lǐng)導(dǎo)班子外就是各部門負責(zé)人和各部室部長和主任及各類員(我們剛?cè)肼氁话愣际菑膯T干起)，是個副經(jīng)理的助手，配合副經(jīng)理具體落實項目部的決策和監(jiān)督具體作業(yè)人員的工作情況，要求的是服從能力(在這個階段我們要多做多學(xué)并制定自己的未來規(guī)劃，更有側(cè)重點的提高自己相應(yīng)能力。

最后祝大家都有一個美好的未來，干好工作的同時加強學(xué)習(xí)(在工程行業(yè)有什么問題和迷茫都可以私信我，我們一起交流，共同進步)

綜合各方消息顯示，百度裁員部門主要還是游戲業(yè)務(wù)，其他部門也有裁員，但比例不像游戲業(yè)務(wù)部門高。雖然游戲業(yè)務(wù)員工總數(shù)300人左右，即便裁員80-90%，也只有大約250人左右，占百度去年底總?cè)藬?shù)41000人，不到1%。

面對社交網(wǎng)絡(luò)和媒體各種說法，百度未給予正面回應(yīng)，這通常是默認裁員事實。

從財務(wù)角度看，百度裁員或許有合理性。就在三季度，百度季度收入319億元，同比增長13%，表現(xiàn)尚可。意外的是，季度百度罕見虧損165.6億元，和去年三季度盈利137億元相比，以及一季度盈利256億元相比，簡直是天壤之別。

百度為何盈虧波動這么大呢？主要是非經(jīng)常性損益項呈現(xiàn)“過山車”。數(shù)據(jù)顯示，三季度非經(jīng)常性損益為-221億元，今年一季度為235億元，而去年三季度為89億元。

非經(jīng)常性損益，通常和持股公司市值變化強烈相關(guān)，但所持有公司股價大漲，則股東得以在季末將市值變化體現(xiàn)在利潤中，但實際上并沒有現(xiàn)金流入賬，只是紙面價值。

大家都知道，百度也是快手股東。2016年3月，百度參與快手C輪融資，當(dāng)時快手市值大約20億美元。2020年11月，快手遞交招股說明書中，顯示百度持股比例3.78%，大約1.42億股；IPO后，百度持股數(shù)量占快手總股本42億股，占比稀釋至3.4%左右。

而快手以115港元發(fā)行價募資，也就意味著快手市值高達4830億港元；最關(guān)鍵的是，快手2月5日上市，曾漲至417港元，后來回落，但是至三季度股價也有270港元。百度持股快手1.42億股，也就意味著公允值變動大約383億港元，折合人民幣314億元，為百度該項收益貢獻絕大多數(shù)利潤。

百度并不僅僅持股快手，還持有其他公司股權(quán)，但在一季度末未必也如快手這樣貢獻正投資收益。問題來了，該項收益其實是雙刃劍?？焓止蓛r后來一路下滑，至9月30日跌至82.7港元，此時百度如果沒有減持，則持股市值減少至117億港元，和一季度末相比，足足少267億港元。這些變化都要體現(xiàn)在投資收益中。

此外，百度旗下重要子公司愛奇藝三季度虧損17.3億元，但對愛奇藝，百度按照持股比例52%來分?jǐn)?，大約是9億元，雖然有有一定影響，但不如公允值變動那么大。

在多年前，百度和阿里巴巴、騰訊并稱BAT，百度在前；而今，BAT相聚在港交所，截至12月24日，百度市值3873億港元，阿里巴巴市值24507億港元，而騰訊市值44197億港元，遠遠高于百度，尤其是騰訊，市值大約是百度11.4倍。

然而此次多部門裁員就是一個信號，百度將更加聚焦在核心業(yè)務(wù)和更有想象力的業(yè)務(wù)，比如自動駕駛、AI等，而不是全部鋪開。

另外，最近元宇宙概念很火爆，雖然多種聲音認為只是出于營銷需要，但說不定是相當(dāng)于移動互聯(lián)網(wǎng)時代的新紀(jì)元，如果百度能抓住機遇，仍有重回一線互聯(lián)網(wǎng)公司一線陣營的機會。