創(chuàng)業(yè)中摔過的6個(gè)跟頭

第四個(gè)坑，一味追求規(guī)模。

這個(gè)點(diǎn)我深有體會(huì)，規(guī)模不是越大越好，因?yàn)橐?guī)模的背后要有效率和客戶滿意度。你快速增長的時(shí)候，可能會(huì)傷害到客戶，因?yàn)槟愕漠a(chǎn)品的質(zhì)量、你的服務(wù)跟不上，這個(gè)時(shí)候客戶體驗(yàn)很差。

第五個(gè)坑，組織不能拔苗助長。

只有研究組織的企業(yè)才能長大，你每天都研究業(yè)務(wù)的客戶他長不大。因?yàn)榻M織一開始是0~1，0~1就是孤勇者，老板打天下。然后到了快速發(fā)展的時(shí)候，要從游擊隊(duì)變成正規(guī)軍，需要標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程，需要標(biāo)準(zhǔn)化的團(tuán)隊(duì)、干部訓(xùn)練，需要文化，需要績(jī)效，需要各種各樣的管理制度。

組織的能力都是在一場(chǎng)場(chǎng)的戰(zhàn)役當(dāng)中打下來，所以我經(jīng)常說一句話，打勝仗是最好的團(tuán)建。

第六個(gè)坑，識(shí)人和用人。

老板你可以武功全廢，但是你肯定要留一招，就是識(shí)人和用人。

用人上的3個(gè)經(jīng)驗(yàn)

Cherry：在用人上，你有哪些自己的經(jīng)驗(yàn)？

張繼學(xué)：我這幾年面試的人很多，每年至少超過一兩百個(gè)是我親自面試的，但后來真正留下的不多，空降的高管能夠留下20%就算不錯(cuò)了，我也學(xué)到了一些技巧。

第一個(gè)，要有人才畫像

之前別人告訴我，一定要跟候選人吃飯，或者跟他去旅游一次，看看他待人接物怎么樣，看看他遇到什么事怎么做，但實(shí)際上靠這些事情，我們?nèi)匀粺o法把一個(gè)人看明白，因?yàn)槊總€(gè)人都會(huì)有不同的天賦，他有些人是說的好聽，但做的不太好。

有些人是在小是小非面前價(jià)值觀非常好，在大是大非面前可能就變了，因?yàn)橐粋€(gè)人的天平砝碼是有刻度的，所以要把人才畫像這塊要定準(zhǔn)。

有時(shí)候我們創(chuàng)業(yè)企業(yè)沒有把人才畫像搞清楚，覺得他在其它領(lǐng)域已經(jīng)有成熟的經(jīng)驗(yàn)，就把他當(dāng)成老師，但事實(shí)證明，還是不行的。

我曾經(jīng)花重金請(qǐng)過阿里的高管，來了之后，我發(fā)現(xiàn)他把阿里巴巴的鐵軍體系拎過來了，要盤數(shù)字盤人盤客戶，早啟動(dòng)晚復(fù)盤，天天喊口號(hào)唱歌，最開始感覺也還不錯(cuò)。

后來我們發(fā)現(xiàn)廣告客戶和阿里巴巴的中國鐵軍的生意是不一樣的，我們?nèi)谌肓税肽甓嘀?，發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)實(shí)際上沒有增長。

后來我們終于發(fā)現(xiàn)，做新潮這種廣告，如果你按照中供鐵軍去陌拜，叫客戶馬上掏幾十萬、幾百萬錢給你是不現(xiàn)實(shí)的。老板們見到的人也挺多，他的辨別能力很強(qiáng)，上百萬或者幾百萬的廣告客戶，他每天拒絕的就是廣告銷售人員，你如果沒有好的方案根本打動(dòng)不了他，所以中供鐵軍的體系根本不適用。

后來我們到華為，請(qǐng)教大客戶的打法。

我舉一個(gè)人才畫像的例子，首先，要能喝三兩白酒。第二你要能唱兩首歌。

因?yàn)樽龃罂蛻粽?qǐng)客吃飯是免不了的，如果客戶還沒有入狀態(tài)，你就醉了，生意怎么談？只有等客戶喝了二三兩白酒之后，情緒起來了，戒備心也下來了，更容易達(dá)成共識(shí)。

成交之后還去唱歌，如果你不會(huì)唱歌，客戶就很尷尬。你得先起頭，而且不能唱得太好。你先拋磚引玉，客戶感覺我應(yīng)該比你唱得好，于是客戶就有了唱的信心和勇氣。

最后還要唱一首歌來終場(chǎng)，感謝客戶的支持，希望接下來合作更加順利，但這首歌你要唱得好，讓他會(huì)覺得這小伙子會(huì)來事。

通過這個(gè)案例，我想說要把人才畫像畫進(jìn)去，從這個(gè)角度來說，我們當(dāng)時(shí)的人才畫像出了問題。

第二個(gè)，不請(qǐng)正職

我們?cè)谡械母吖?，因?yàn)樗郧暗穆臍v很漂亮，給高工資才會(huì)來，來了之后他的工資比老人高，剛開始我們想去隱瞞，實(shí)際上瞞不住，很快就會(huì)成為公開的秘密。老人就想，我跟著老板打天下，半壁江山都是我們打下來的，高管剛剛跳過來，他的工資就比我們高一倍，心里不舒服。

然后這個(gè)新來的就被孤立起來了，本來就只有20%的概率活下來，孤立后，就更活不下來，過段時(shí)間他就走了，這樣的故事不斷發(fā)生。

后來就想到了一個(gè)辦法，不請(qǐng)正職，請(qǐng)助理。

我請(qǐng)他做總裁辦的戰(zhàn)略顧問，先在我們身邊待一段時(shí)間?；蛘哒f把他們先放在哪個(gè)產(chǎn)品線上，讓他待在一個(gè)不太高的位置，熟悉公司半年，跟兄弟們喝酒，然后同時(shí)也知道兄弟們過去是如何辛苦打下江山的，也讓兄弟們見識(shí)到這個(gè)人水平怎么樣。

讓他有一定小成績(jī)?cè)偕蟻?，如果說他沒成績(jī)，他自然就上不來。

與其直接一步到位，不如我們先用顧問的方式或者先放在小部門的方式讓他融合，融合不出來，整個(gè)團(tuán)隊(duì)沒受傷害。如果證明了自己，他上去別人也會(huì)認(rèn)可。

第三個(gè)，成立高端人才招聘委員會(huì)

一般來說老板就是最大的人力資源官，很多人才都是你招的，你招人如果和老人利益有沖突，他肯定不高興，他甚至等著看笑話，你看老板招一些所謂的高手，事實(shí)上證明還是不行。

后來這種聲音越來越多，我就學(xué)到經(jīng)驗(yàn)了，成立了一個(gè)高端人才招聘的委員會(huì)，委員會(huì)有好幾個(gè)人，我們要去招一個(gè)人的時(shí)候，設(shè)計(jì)一套題，讓每個(gè)人給候選人打分，最后得多少分，對(duì)他怎么評(píng)價(jià)，共同決定這人要不要。

你們覺得要，就要。你們覺得不要，就不要了。這個(gè)時(shí)候你的觀點(diǎn)不用表達(dá)，很多時(shí)候他們的觀點(diǎn)跟你是一致的，反而把老板摘出來了。

如果這個(gè)人結(jié)果沒活下來，你就可以說，首先這個(gè)不是我招的，是我們團(tuán)體共同決定招他的。

其次，沒有活下來也正常，因?yàn)榭战蹈吖艹晒β时旧砭椭挥?0%~30%，這個(gè)人沒活下來，說明下個(gè)人就該活下來了，我們沒看準(zhǔn)，這說明我們是正常的，每一個(gè)人都能看準(zhǔn)說明我們不正常，這樣整個(gè)團(tuán)隊(duì)的氛圍和諧度就起來了。

Cherry：張總在講用人的時(shí)候，都講到心坎里去了，識(shí)人和用人都是教訓(xùn)買出來的。

我也跟大家分享我的這些年的感受，我自己有三個(gè)體會(huì)可以跟張總一起來交流。

第一個(gè)，看一個(gè)公司看團(tuán)隊(duì)是很重要的，要看基本盤。

什么叫基本盤？就是它的人才結(jié)構(gòu)是否合理。

很多時(shí)候團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)做不出來，是因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)不對(duì)，比如總經(jīng)理沒在做總經(jīng)理的事兒，總經(jīng)理在做基層干部的事兒，原因可能是總經(jīng)理不合格，或者這個(gè)團(tuán)隊(duì)高級(jí)技術(shù)工種的人太少，初級(jí)的人太多，這是基本盤。

第二個(gè)，人才畫像。

張總剛才舉的那個(gè)案例我也自己深有體會(huì)，因?yàn)橥瑯右粋€(gè)銷售工種他是大客戶、直銷、經(jīng)銷商管理、在線營銷、電話銷售的時(shí)候，全都不一樣。

我們做人才畫像一定要充分考慮到三個(gè)方面：

第一個(gè)，你要考慮到他的勝任力。每一個(gè)行業(yè)每個(gè)不同的發(fā)展階段，商業(yè)模式的不同，哪怕是同一個(gè)工種，其實(shí)都會(huì)有不同的能力需求。

第二個(gè)，就是文化，每家公司文化不同，要與之匹配。

第三個(gè)，冰山下的潛力是一個(gè)人成功最重要的要素。

很多人有很多經(jīng)驗(yàn)，或者說原來的履歷非常光鮮亮麗，為什么在你公司里面打硬仗的時(shí)候打不出來？就是因?yàn)檫@幫人的狼性血性和結(jié)果導(dǎo)向，或者說面對(duì)困難的勇氣不夠。

我訪談了很多上千億的企業(yè)家，發(fā)現(xiàn)一個(gè)人走到高位或者說能勝任重要的事情的時(shí)候，他底層的素養(yǎng)和潛質(zhì)起到了決定性的作用。

第三條，學(xué)會(huì)止損。

我想告訴大家，就算我們看好了人才的整個(gè)梯隊(duì)的結(jié)構(gòu)，基本盤我看清楚了，我也對(duì)照了人才畫像了，但是我們依然會(huì)看走眼，因?yàn)槲覀兠總€(gè)人都不是神，候選人的級(jí)別越高，他偽裝性越強(qiáng)。

當(dāng)發(fā)現(xiàn)人不對(duì)，我們要學(xué)會(huì)止損。我們?cè)趺春饬咳タ匆粋€(gè)人看錯(cuò)了？

第一個(gè)維度，看結(jié)果。吹牛沒用，最終還是要看有沒有結(jié)果。

第二個(gè)維度，看進(jìn)步的速度。

沒有一個(gè)人是完美的，也沒有一個(gè)人能夠符合我們所有的需求，但是我們要看這個(gè)人的進(jìn)步的速度。你交給他一個(gè)事兒，他干好了，很靠譜，你再交給他一個(gè)事兒。如果你發(fā)現(xiàn)兩年三年這些人進(jìn)步很大，那么他終究會(huì)成為你要重用的人。

第三個(gè)維度，就是這個(gè)人一定要有德，人品一定要好。

Cherry：再說說空降兵活不下來。我覺得空降兵的存活率有10%都不錯(cuò)了，我這些年分析過，為什么阿里、騰訊、華為的高管到各大創(chuàng)業(yè)公司活不下來？

我總結(jié)成三個(gè)原因：

第一個(gè)，心態(tài)的問題。

我們?cè)瓉碓诖蠊靖苫?，下面都有很多下屬，而且下屬能力都很?qiáng)，他只要指點(diǎn)指點(diǎn)就可以了。

但是到創(chuàng)業(yè)公司很多事情都要自己干，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司下面的人能力和大公司的沒法比。很多高管來的心態(tài)是挑毛病的，他其實(shí)沒有想到說我應(yīng)該來解決這些問題，所還是帶著大公司的這種思維。

第二，缺乏創(chuàng)業(yè)精神。

在大公司，你只要沒進(jìn)入執(zhí)行委員會(huì)，哪怕你管2000個(gè)人的銷售，你還是執(zhí)行層，還是等待著老板給他發(fā)號(hào)施令的。如果老板不發(fā)號(hào)施令，沒有告訴你路徑，就不知道怎么走。創(chuàng)業(yè)公司是沒有路的時(shí)候一定要闖出路，所以大公司的相對(duì)來說創(chuàng)業(yè)精神不足。

第三個(gè)，能力的問題。

大公司里，即便是一個(gè)管理3000人的老總，實(shí)際上他的能力大部分還是偏執(zhí)行層，他是單細(xì)胞動(dòng)物，比如說我管銷售，我懂的還是銷售。我管人力，我懂的還是人力。

但創(chuàng)業(yè)公司是麻雀雖小，但五臟俱全，要求的是復(fù)合型能力。

第一個(gè)，要有拆成產(chǎn)品策略的能力。我今年10個(gè)億的收入，30個(gè)億的收入到底等于哪些產(chǎn)品線？得有產(chǎn)品線的能力。

第二個(gè)，得有城市策略的能力。每個(gè)城市打法都不一樣，一城一策略。

第三個(gè)，品牌的思維。

第四個(gè)，人力資源的思維。要一層一層人去培養(yǎng)人才。

第五個(gè)，財(cái)務(wù)的思維。到底賠多少錢呢？所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司高管，實(shí)際上它的要求非常高，是復(fù)合型的，甚至類似一個(gè)小CEO的能力。

所以大公司的高管出來以后，死亡率特別高。所以還是要縮小一點(diǎn)范圍用，然后再慢慢給他補(bǔ)上別的能力。

我經(jīng)常說任何一個(gè)高管空降進(jìn)來，CEO必須手把手帶半年。如果你沒有手把手帶半年，每一個(gè)人都會(huì)陣亡。

老板首先不要有這個(gè)救世主的心態(tài)，這個(gè)世界上沒有救世主，老板這個(gè)事情做不出來的，你不要期待挖個(gè)高管，就能把這個(gè)問題解決。任何一個(gè)高管進(jìn)來，哪怕符合我們的畫像，你也需要老老實(shí)實(shí)的手把手教半年，因?yàn)樗谇榫齿o導(dǎo)的第一個(gè)階段，他不了解情況，必須去輔導(dǎo)他。

品牌，是企業(yè)最大的免費(fèi)流量池

Cherry：經(jīng)常看到某某廣告公司聲稱，助力某某企業(yè)從銷售額30個(gè)億漲到100個(gè)億，好像是因?yàn)閺V告公司的一句定位的話就達(dá)成了這樣的成績(jī)，我挺不認(rèn)同。

我覺得品牌也好，營銷也好，必須在公司經(jīng)營的基本盤良好的情況下，才可以起到加速公司發(fā)展的作用，不能把公司的發(fā)展全部歸功于廣告公司。所以，我有三個(gè)問題請(qǐng)教一下張總：

第一個(gè)，你覺得企業(yè)為什么要做自己的品牌和營銷？

第二個(gè)，你覺得什么階段去做比較合適？

第三個(gè)，到底該怎么去做，才能做好自己的品牌定位？

張繼學(xué)：很多時(shí)候，一些咨詢公司和廣告公司都會(huì)說，某個(gè)大咖案例是我們做的。實(shí)際上，我們只是運(yùn)氣好，選到了成功的客戶成為我們的客戶而已。

比如飛鶴奶粉的冷友斌冷總，就是一個(gè)非常優(yōu)秀的人，他投不投電梯廣告都能成功。一個(gè)企業(yè)的成功是方方面面的，商業(yè)成功等于產(chǎn)品力、渠道力、品牌力、組織力的成功，同時(shí)你還要有資金的匹配，你還要有良好的政府關(guān)系。缺少哪一方面都不行。

如果局限地認(rèn)為，因?yàn)樽隽似放?，所以他成功了，因?yàn)樽隽私M織管理，所以他成功了，這是不對(duì)的。

實(shí)際上，廣告的成功是綜合因素的成功，如果你的產(chǎn)品力不夠，你就算拼命去投3個(gè)億、5個(gè)億打廣告，也不會(huì)成功。因?yàn)榭蛻艨赡芫椭毁I你一次東西，你沒有復(fù)購率。

再或者說，你的渠道力沒建設(shè)好，不管是線上渠道，還是線下渠道，你的滲透力不夠，這個(gè)時(shí)候你就算1個(gè)億、2個(gè)億投出去，你渠道接不住，大家買不到貨，實(shí)際上廣告費(fèi)是浪費(fèi)的。

中國的競(jìng)爭(zhēng)紅利分三個(gè)階段。

第一個(gè)階段是“制造為王”。改革開放后，老百姓的需求被釋放出來了，你只要能把東西制造出來，就是好的。比如汽車，就是1個(gè)沙發(fā)加4個(gè)輪子，當(dāng)年老板買的車不是奔馳、寶馬，而是夏利、奧拓。制造能力跟上來后，客戶的需求有了進(jìn)一步的提升，更好的產(chǎn)品才會(huì)有更好的未來，所以制造紅利就過了。

第二個(gè)階段是“渠道紅利”。什么是“渠道紅利”？今天很多人把娃哈哈當(dāng)做創(chuàng)業(yè)的反面教材，認(rèn)為娃哈哈沒有與時(shí)俱進(jìn)，不思進(jìn)取。我給大家一個(gè)數(shù)據(jù)，去年娃哈哈營收500億左右，利潤超過100億，人家的利潤比我們營業(yè)額還高，你能說人家失敗嗎？娃哈哈抓住了渠道紅利，他把每個(gè)省的最優(yōu)秀的經(jīng)銷商變成了自己的聯(lián)銷體的一員。

再比如，大商場(chǎng)一樓最好的專柜就是雅詩蘭黛、歐萊雅等大品牌，這些國際化妝品進(jìn)到中國后，抓住了最好的渠道，他們就成了這個(gè)行業(yè)的老大。

第三個(gè)階段是“品牌紅利”。今天我們已經(jīng)到了品牌為王時(shí)代，因?yàn)榍涝絹碓椒稚ⅲ€下是渠道，線上也是渠道，連鎖店一個(gè)個(gè)開在線上。今天淘寶、拼多多、美團(tuán)、微信、抖音、快手全是渠道，這個(gè)時(shí)候你想把每個(gè)渠道都經(jīng)營好，流量你是買不起的，渠道費(fèi)你也是付不起的。這個(gè)時(shí)候，你需要打造品牌，沒有品牌，你很難在白熱化的競(jìng)爭(zhēng)中存活下來。

什么是品牌？凱度有個(gè)調(diào)查顯示，品牌企業(yè)70%的商品設(shè)備是被指名購買的，30%是朋友圈、點(diǎn)評(píng)、流量截取走的。品牌對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，就是最大的免費(fèi)流量池，它就是自己的流量主權(quán)，有品牌的企業(yè)進(jìn)渠道容易，生命周期長，抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)，你還有資格提價(jià)。所以，品牌對(duì)于一家企業(yè)來說，是非常重要的。

有人說，做品牌就要投幾千萬、幾個(gè)億來做。其實(shí)不是這樣的，我們把生意模式分為“三公里盈利模式”，“全城盈利模式”和“全國盈利模式”。如果是“三公里盈利模式”，你是那條街中最靚的仔就夠了。

比如說理發(fā)店、餐館，你是那三公里最好的餐館和理發(fā)店，那就是品牌，你就能賺錢，誰說做品牌一定要投巨資？

全城盈利模式，學(xué)校、醫(yī)院，學(xué)區(qū)房貴，是因?yàn)槟莻€(gè)地方有一個(gè)好的小學(xué)，有一個(gè)好的初中，那就是品牌，你做好全城的品牌就夠了。

全國盈利模式，做全國品牌，你才需要大量的錢，全球品牌需要更多的錢。

做品牌一般有幾個(gè)規(guī)律，我們把它歸納為做品牌的六步法。

第一，你要有好的產(chǎn)品和供應(yīng)鏈。你的產(chǎn)品是要有人買單，能為別人創(chuàng)造價(jià)值。你貨賣爆的時(shí)候，要能夠跟的上供應(yīng)。

第二，定位不能過寬也不能過窄。定位過寬，所有人都是你競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。定位過窄，整個(gè)天花板太低。但是你一定要有差異化，差異化創(chuàng)造價(jià)值。

第三，引爆點(diǎn)，你一定要找到一個(gè)把你品牌引爆的亮點(diǎn)。你要用一個(gè)能夠代表你品牌特性的產(chǎn)品，先把它打成爆品，知名后再借助這個(gè)品牌的勢(shì)能去做多產(chǎn)品。

第四，渠道。不要一下子把所有渠道鋪滿，先選一個(gè)渠道打爆，線上線下雙渠道走更好。

第五，營銷一定是線上線下聯(lián)動(dòng)的。線上見認(rèn)知，線下通過投廣告把它放大。

第六，一旦你選擇了做品牌，就是一條長期堅(jiān)持的路。做品牌實(shí)際上是需要長周期投入的，品牌是奢侈品，不是每個(gè)企業(yè)都有資格擁有品牌的。因?yàn)?，建品牌需要長期投入，還要堅(jiān)持，品牌是對(duì)消費(fèi)者的一種承諾。

做品牌，郎酒的汪俊林老師說過一句話：“投廣告1億2億不叫浪費(fèi)，半途而廢才叫浪費(fèi)。”

品牌是時(shí)間的復(fù)利，是對(duì)消費(fèi)者承諾的一個(gè)時(shí)間的復(fù)利體現(xiàn)。

這就是品牌的6個(gè)要素。

那，品牌在線上怎么做？

一般來說，線上一個(gè)品牌要做到兩三億這樣一個(gè)產(chǎn)值是容易的，過了之后天花板就來了。因?yàn)閿?shù)字化的購買很容易很便捷，相關(guān)的標(biāo)簽一出來，所有人都知道了，就很容易出現(xiàn)流量?jī)?nèi)卷。

先做線上，然后你要出圈。線上怎么做？一般來說你這1萬篇小紅書，5000篇抖音，1000篇b站，800篇知乎，你幾千萬投入下去，基本上你一個(gè)三五億的線上的品牌就起來了。但是，線上你起來了，并不代表你就能長大。

所以，今天的捷徑是先做你的私域流量。你的朋友圈、微信公眾號(hào)測(cè)一測(cè)這個(gè)產(chǎn)品好不好，可能幾百萬幾千萬銷量就回來了，你發(fā)現(xiàn)不錯(cuò)，然后，你去買互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)字化流量，因?yàn)橘I數(shù)字化流量馬上就能變現(xiàn)，它就是效果廣告，這一波下來可能三五個(gè)億就出來了。

但天花板很快就到了，這個(gè)時(shí)候你要想把這個(gè)品牌做得更大，你得投放品牌廣告，鋪廣告渠道。

為什么那么多品牌在成長為網(wǎng)紅品牌之后必須要到線下來？就要進(jìn)入線下廣告渠道和品牌廣告。

品牌線上這樣做了之后，線下怎么做品牌？

就是讓人記住想購買品類的時(shí)候，首先想到你的產(chǎn)品，這就叫品牌。怎么讓人記住你？讓別人看到7次，7次之后就記得住。

怎么看到？今天有人說梯媒是成就品牌的第一渠道，這是對(duì)的。但是以前可不是，因?yàn)橐郧白屓诉B續(xù)看到7次的媒體是電視，20集連續(xù)劇下來之后，看到20次產(chǎn)品，我就記住了。今天的蒙牛、伊利、茅臺(tái)和五糧液都是那個(gè)時(shí)代的產(chǎn)物。

到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，為什么互聯(lián)網(wǎng)流量那么大卻很難成就品牌？不是很難成就品牌，而是你買不起互聯(lián)網(wǎng)流量，讓一個(gè)人連續(xù)看到7次。

如果你買今日頭條、抖音、京東、阿里所有平臺(tái)的開屏廣告，一樣能把品牌建起來。但是，你買不起，因?yàn)槿嗽诨ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代被數(shù)字化了，一對(duì)夫婦，老公在床上刷的抖音和老婆在床上刷的抖音，它的內(nèi)容是不一樣的。老婆刷的可能是化妝品，老公刷的是汽車廣告。一個(gè)化妝品很難讓他老婆連續(xù)看到7次，因?yàn)榱髁刻F了，大家都在搶。

品牌廣告實(shí)際上是“農(nóng)夫思維”，從播種到育苗，澆水，開花，直到結(jié)果，是這樣長大起來的。所以說我們要讓人看到7次記住品牌，產(chǎn)生購買，然后再成為忠實(shí)消費(fèi)者。

如果說電視臺(tái)的收視率兩個(gè)點(diǎn)算高的，14億人兩個(gè)點(diǎn)就2,800萬人，梯媒為什么牛？是因?yàn)榻裉斓碾娞莞采w了三四億人，只要你有錢投下去，一個(gè)星期每個(gè)家庭的所有人都看到你。

今天你看到的，凡是知名的品牌幾乎都是電梯廣告打出來的，是因?yàn)樗菀鬃屇氵B續(xù)在短時(shí)間之內(nèi)看到7次。公眾共同認(rèn)可的品牌，才是真正的名牌，品牌有一個(gè)公眾效應(yīng)。

有人問，那是不是就一定要來打電梯廣告？不對(duì)，電梯廣告也只是成就品牌的一個(gè)渠道。全國8000多億廣告收入，如果電梯廣告真的最優(yōu)秀，為什么今天電梯廣告只有200億左右的占比？實(shí)際上很多廣告都還是有價(jià)值的，特別是對(duì)成就品牌的企業(yè)來說，我只要有方法讓老百姓看到我7次，我就牛逼。

再舉個(gè)例子，特斯拉為什么不打電梯廣告？因?yàn)轳R斯克是個(gè)超級(jí)IP，你每天刷抖音、刷微信都能看見他，他還需要打廣告嗎？同樣的，雷軍、董明珠等這種IP型企業(yè)家都不需要打太多廣告，別人很容易就記住他7次，信任程度高，品牌勢(shì)能就強(qiáng)。

另外，品牌成長是有時(shí)間窗口的，新流量平臺(tái)和新渠道平臺(tái)誕生，有流量紅利的時(shí)候，是容易成就品牌的，但是如果平臺(tái)流量被大企業(yè)所壟斷了，這個(gè)時(shí)候就很難成就新品牌了。

不管怎樣，“三公里品牌”、“全城品牌”和“全國品牌”都需要有品牌意識(shí)，因?yàn)槠放颇軌蜃屇愕钠髽I(yè)溢價(jià)。你不一定要投巨資，一定要做全國性品牌，只要做到差異化的區(qū)域化的頭部，就能夠在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。

Cherry：我稍微總結(jié)張總的分享。

第一個(gè)，品牌要做得好，企業(yè)的基本盤要好，你的產(chǎn)品要好，渠道要好，各方面都要好。

第二個(gè)，品牌是一家公司最好的流量池子，你一定要重視品牌的價(jià)值。一家企業(yè)如果要做的長久，你的品牌要有溢價(jià)。

第三個(gè)，品牌的時(shí)機(jī)選擇。每一個(gè)新媒體平臺(tái)的崛起，一定會(huì)誕生一波新的平臺(tái)，這是我們所有做新品牌的人的機(jī)會(huì)。

第四個(gè)，品牌的干法。線下線上怎么做？先做什么，后做什么，你要懂得品牌的干法。

第五個(gè)，做好一個(gè)品牌，必須有長遠(yuǎn)的價(jià)值。你一定要意識(shí)到一家公司文化跟品牌是生生不息的，要做很多年，這是非常長遠(yuǎn)的事情。所以，戰(zhàn)略上早期都是創(chuàng)新，產(chǎn)品創(chuàng)新、場(chǎng)景創(chuàng)新、客戶創(chuàng)新，但到最后還是組織力。

如何融資，如何管理股東？

Cherry：探討完以上4個(gè)業(yè)務(wù)和組織的問題，我們?cè)賮黻P(guān)注一下融資的問題。打一個(gè)特別大的賽道，競(jìng)爭(zhēng)又特別厲害的時(shí)候，其實(shí)我們需要很多的子彈，需要融很多的錢。

在前有分眾的情況下，新潮先后融了80個(gè)億，股東就是一個(gè)巨大的護(hù)城河，我記得京東在2019年投了4億美金，還有百度、顧家家居、紅星美凱龍、源碼資本等一大堆的投資。

我們有很多企業(yè)能賺錢，但是它不值錢。對(duì)一家公司來說，賺錢和值錢是一個(gè)不同的邏輯。對(duì)此，你怎么看？

張繼學(xué)：我覺得一個(gè)公司有沒有長遠(yuǎn)的發(fā)展價(jià)值很關(guān)鍵，如果這家公司能賺今天的錢，但是不能賺明天的錢，這個(gè)公司肯定是不值錢的。如果能賺明天的大錢，暫時(shí)賺不到今天的錢，大家有夢(mèng)想有希望，那么這個(gè)公司就是值錢的。

順應(yīng)趨勢(shì)、順應(yīng)技術(shù)發(fā)展的公司，才是被大家看好的。趨勢(shì)就像一匹駿馬，你只要騎在馬背上你就能跑贏馬。

第一點(diǎn)，選擇長長的賽道，厚厚的坡。

第二點(diǎn)，找到一群靠譜的人，憑這群人把事做成功。

第三點(diǎn)，你一定要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有更多的錢。

這三點(diǎn)我認(rèn)為是一個(gè)基本常識(shí)。

Cherry：企業(yè)應(yīng)該什么時(shí)候融資？

張繼學(xué)：我認(rèn)為要從戰(zhàn)略上思考問題，以終為始的戰(zhàn)略和以始為終的戰(zhàn)略。

以終為始的戰(zhàn)略就是終局思維。這條賽道未來的終局是什么樣子？我在賽道中要做到什么位置？公司應(yīng)該具備多大的銷售金額？多大的供應(yīng)鏈？多大的團(tuán)隊(duì)？需要多少錢？

我只有股權(quán)，于是得用股權(quán)去換人才，換供應(yīng)鏈，換營收規(guī)模，這就是以終為始的戰(zhàn)略。我暫時(shí)不補(bǔ)我的短板，我先去找更多的長板圍成一個(gè)桶，只取一瓢飲，我也能成功。

所以這個(gè)時(shí)候長板理論的融資策略能帶來一個(gè)好的結(jié)果，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)，壞的結(jié)果就是創(chuàng)始人的股權(quán)稀釋很快。

Cherry：股權(quán)稀釋很快這個(gè)事兒你也經(jīng)歷過了，你是怎么說服自己把股權(quán)分出去的？

張繼學(xué)：我創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我有70%的股權(quán)，融資完之后我只有6.9%了，后來自己又花錢買到了15~16%，我來講講這個(gè)故事。

上面說過了，我們?cè)诒本╅_完發(fā)布會(huì)后10天左右，就有七八家資本來找我們。

當(dāng)時(shí)我們有兩個(gè)股東在杭州，曾鳴教授也在，對(duì)新潮做了一個(gè)戰(zhàn)略：

現(xiàn)在你有兩個(gè)打法，如果你慢慢融錢慢慢發(fā)展，賽道里就會(huì)涌現(xiàn)很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，比如說有10家、15家公司拿到了融資，你和他們就要PK組織管理能力，勝者為王。但是你成功的可能性低，日子也會(huì)更苦。

如果不想過得那么痛苦，就迅速融錢，起碼融到進(jìn)入賽道中至少80%的錢，讓別人無錢可融，這樣你會(huì)更容易成功，但是你的股權(quán)稀釋會(huì)很快。

龐升東是聯(lián)合創(chuàng)始人，他已經(jīng)是上市公司的老板，他說，只要成功了，1%的股權(quán)都值錢，如果不成功，100%的股權(quán)也不值錢。

于是我們就拼命地融，后來我發(fā)現(xiàn)融資是一個(gè)體力活兒。平均每天見5、6家投資商，相同的故事不斷地講，一個(gè)月下來起碼見了兩百家。

后來我們發(fā)現(xiàn)融資還是個(gè)概率事件，你見30個(gè)投資商，你一定會(huì)融到一筆資。因?yàn)楫?dāng)投資方不斷diss你，提出一些疑慮的時(shí)候，你就會(huì)想，為什么我會(huì)被他diss？我怎樣才能改好？

你被二三十個(gè)投資人都diss過了，你自己的能力也長出來了，你的BP也很漂亮了，你的業(yè)務(wù)的漏洞也補(bǔ)上了。所以說融資是概率事件，不斷地見投資人，他們diss你，就是幫助你成長。

2019年京東第一次投1億美金的時(shí)候，我們回過頭來看，進(jìn)入梯媒賽道的錢總共有60多億，新潮一家拿到的融資有50多億，接近梯媒整個(gè)賽道融資的90%。

現(xiàn)在來看，當(dāng)時(shí)的確融多了，因?yàn)槭聦?shí)證明花不了那么多錢，現(xiàn)在有點(diǎn)小后悔，但是還好，畢竟商業(yè)模式是成功的，企業(yè)能成功對(duì)一個(gè)創(chuàng)業(yè)者來說比什么都重要。

Cherry ：從融資的故事中，我聽到了兩個(gè)點(diǎn)：

第一個(gè)是戰(zhàn)略，我是慢慢打戰(zhàn)役，還是閃電戰(zhàn)。

張總在高人的指導(dǎo)下，做了傾向性的戰(zhàn)略選擇，前面已經(jīng)有第一名了，新潮作為第二名又融到了80%的錢，第三第四名融不到錢，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的生意，他們就會(huì)死掉。所以融資不僅僅是融資的事兒，也跟戰(zhàn)略相關(guān)。

第二個(gè)，我感受到的是胸懷。

阿里馬總?cè)谫Y，到后面他也只有六七個(gè)點(diǎn)，在不停的稀釋自己的股份。我其實(shí)也是一個(gè)創(chuàng)始人，我做企業(yè)也有10年了，我能體會(huì)到這種痛。老板如果格局不夠，他每稀釋幾個(gè)點(diǎn)的股份，都覺得在割肉。

張總的格局是選擇讓公司做大，稀釋自己的股份，我覺得這個(gè)是一個(gè)創(chuàng)始人的格局。

Cherry：在融資這個(gè)部分，哪一筆融資讓你最有感受，最有成就感?

張繼學(xué)：每一個(gè)投資方投我，我都有感恩之心，也挺自豪的。因?yàn)閯e人把賺的錢拿給你，然后你去幫他打，本身就是一種信任，你要對(duì)得起這份信任。

我覺得還是京東投的4億美金，京東成為第一大股東的那一刻，我感受是最強(qiáng)烈的。當(dāng)然我知道20多億到賬的時(shí)候，一個(gè)人趴在床上嚎啕大哭，心情很復(fù)雜。

第一，新潮可以說是成功了，互聯(lián)網(wǎng)公司本質(zhì)都會(huì)變成一個(gè)三產(chǎn)公司（科技公司+服務(wù)業(yè)+媒體公司的融合），比如阿里巴巴是科技公司，后來又發(fā)展出了媒體，有3000多億的廣告收入。

抖音也是科技公司和媒體公司，現(xiàn)在變成了三產(chǎn)，GMV過萬億。

騰訊也是科技公司和媒體公司現(xiàn)在變成三產(chǎn)，騰訊的小程序電商和微商已經(jīng)超過3萬億。

天底下互聯(lián)網(wǎng)公司都是廣告公司，他們都會(huì)變成交易加流量的閉環(huán)，線上的數(shù)字化流量和交易閉環(huán)之后，就會(huì)形成虹吸效應(yīng)。

交易、線下媒體一旦數(shù)字化之后，也會(huì)變成線下流量和交易平臺(tái)閉環(huán)。

阿里巴巴為什么要投分眾？是因?yàn)榫€上流量加線下流量，然后和交易閉環(huán)。

京東為什么投新潮？也是線上流量和線下流量交易閉環(huán)。

舉個(gè)例子，他跟1個(gè)商家說，你給我10個(gè)億，然后我?guī)湍阗u，但條件是你給我1個(gè)億的廣告費(fèi)，我?guī)湍阃?，我就?個(gè)億的廣告費(fèi)。于是他拿著1個(gè)億的廣告費(fèi)投站內(nèi)流量，投完之后投站外流量代理，站外流量投完之后投線下數(shù)字化廣告，于是利潤就出來了。

投了廣告之后把用戶引到交易平臺(tái)，引到他的店鋪成交，成交之后數(shù)據(jù)就沉淀下來了，數(shù)據(jù)一方面給到客戶做數(shù)據(jù)銀行，一方面拿來做調(diào)優(yōu)使用。

數(shù)據(jù)給到客戶之后，就指導(dǎo)客戶應(yīng)該從哪幾個(gè)方面優(yōu)化，可能賣得更好。于是再來跟客戶說，我們來一把大的，玩20億，但是你要給我2.5億廣告費(fèi)。

未來的收入都會(huì)逐步向交易和流量閉環(huán)的平臺(tái)型企業(yè)集中。

線下廣告一旦數(shù)字化之后，大老板一定是互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)型企業(yè)，生態(tài)型企業(yè)，比如阿里巴巴是戶外廣告公司最大的老板，京東現(xiàn)在是戶外廣告公司第二大老板。

流量和交易閉環(huán)是線下數(shù)字化媒體最終的歸宿的時(shí)候，我覺得新潮是安全的，不再是分眾和新潮打，是一個(gè)生態(tài)和另外一個(gè)生態(tài)的PK。而這兩個(gè)生態(tài)在中國都是很優(yōu)秀的生態(tài)，都活得很健康。

所以哭一方面是我終于成功了，不會(huì)為新潮的生死擔(dān)心，我融入了生態(tài)。第二方面，實(shí)際上是把第一大股東交出去了。

Cherry：能理解，因?yàn)榘⒗锿读朔直姡绻f京東不投新潮，那新潮很有可能會(huì)掛掉。

有些人沒有這樣的體會(huì)，是因?yàn)闃I(yè)務(wù)還沒有出現(xiàn)在大的賽道里面閉環(huán)的環(huán)節(jié)，第二個(gè)是因?yàn)檫€沒有做到數(shù)一數(shù)二。做到這個(gè)行業(yè)數(shù)一數(shù)二的時(shí)候，就是這樣的宿命。

所以我覺得張總在哭的那個(gè)瞬間，其實(shí)是悲欣交集。

高興的是作為新潮的創(chuàng)始人，新潮不會(huì)死了。另外一方面有心酸，因?yàn)樽鳛閯?chuàng)始人，把這攤子業(yè)務(wù)交出去，好像是把養(yǎng)了8年的孩子送給了別人，就跟當(dāng)年達(dá)達(dá)快遞賣給京東，餓了么賣給阿里一樣。

張繼學(xué)：現(xiàn)在回過頭來復(fù)盤，我覺得這個(gè)決策是英明的，因?yàn)榫〇|是一個(gè)很有價(jià)值觀的企業(yè)，京東作為我們第一大股東，對(duì)我們很照顧也很包容。

Cherry：再總結(jié)一下，我覺得融資第一個(gè)很重要的是要跟你的戰(zhàn)略取舍有關(guān)系，第二個(gè)跟創(chuàng)始人的格局有關(guān)系，第三個(gè)你要看到這盤生意的終局，以終為始很重要。

Cherry：我覺得股東也是需要管理的，怎么樣管理好股東和董事會(huì)？

張繼學(xué)：第一，要跟他們闡述你的認(rèn)知和夢(mèng)想。讓他們認(rèn)為你的認(rèn)知和夢(mèng)想是符合趨勢(shì)的，認(rèn)同你的事業(yè)。

第二，不要避諱自己的弱點(diǎn)。真誠客觀地把問題和困難擺給他們看，甚至請(qǐng)求他們幫助。他們不愿意看到一個(gè)包裝的很完美的創(chuàng)業(yè)者，他們希望看到一個(gè)有血有肉的真實(shí)的創(chuàng)業(yè)者。

第三，要做到信息溝通。要定期做好溝通，不管是好的壞的，要讓他們看得到數(shù)據(jù)。一切的誤會(huì)都來自于溝通不暢，要保持信息的暢通，定時(shí)開董事會(huì)或者定時(shí)和股東之間交流。

第四，通向成功只需要真誠，因?yàn)檎嬲\本身就是一條康莊大道。當(dāng)你真誠、客觀把問題反饋出來的時(shí)候，他們能給一個(gè)創(chuàng)業(yè)者成長的時(shí)間。

創(chuàng)始人如何提高領(lǐng)導(dǎo)力？

Cherry：最后問一下偏向個(gè)人的問題，比如說你也是從0~1做到了10億、100、1000億這樣的公司，你是如何提高自己的領(lǐng)導(dǎo)力的？

張繼學(xué)：老板的認(rèn)知就是企業(yè)的天花板，老板的管理能力就是企業(yè)的天花板，公司發(fā)展得不好，本質(zhì)就是老板管得不好。

首先要承認(rèn)自己很多地方不懂，要認(rèn)識(shí)到自己的不足，認(rèn)識(shí)到自己不是完人，然后才可能去突破自己的不足和缺點(diǎn)。

如何提高領(lǐng)導(dǎo)力？

第一個(gè)，我喜歡帶著團(tuán)隊(duì)一起讀書。一個(gè)企業(yè)最大的成本就是共識(shí)，而一個(gè)企業(yè)最大的執(zhí)行力也是共識(shí)。共識(shí)達(dá)不成，企業(yè)就會(huì)內(nèi)耗。

如何達(dá)成共識(shí)？就是同上一門課同讀一本書，我們公司是學(xué)稻盛文化的，稻盛的書我們都會(huì)帶著高管一起讀，大家有共同的語境的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候你領(lǐng)導(dǎo)他們就容易了，你的溝通是順暢的。然后同上一門課，做到同頻。

第二點(diǎn)，老板要以身作則。以身作則不是影響他人的重要法則，而是唯一法則。

我們公司有干部的7條標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)上級(jí)做不到的時(shí)候，無權(quán)要求下屬做到，這是其中最重要的一條。

比如高管們?cè)缟弦葐T工更早的來上班，8:45就在門口迎接員工上班。

高管出差不允許員工迎來送往，不允許下屬給老板背包，跟高管、老板吃飯的時(shí)候，永遠(yuǎn)都是上級(jí)買單。

上級(jí)跟下級(jí)一起吃飯的時(shí)候，要給員工倒茶倒酒，這是我們公司以身作則的一個(gè)點(diǎn)。不斷影響，文化就代代相傳了。

第三點(diǎn)，就是自我學(xué)習(xí)和提高。大家都只有24小時(shí)，你憑什么比別人過得好？所有偉大的成就都是用偉大的犧牲換來的。稻盛先生說的一句話，要付出不亞于任何人的努力。

學(xué)習(xí)才能打開自己的天花板，我學(xué)了包括創(chuàng)業(yè)酵母在內(nèi)的很多的課，報(bào)了很多的班。要有外面的信息攝入，苦干結(jié)合巧干。

第四點(diǎn)，一定要分好錢。牛逼的老板不是自己牛逼，而是帶領(lǐng)一群團(tuán)隊(duì)做成功一件牛逼的事情，同時(shí)幫助他們實(shí)現(xiàn)了財(cái)富自由，這才叫牛逼。

所以老板要學(xué)會(huì)分錢，你要讓大家跟著你有奔頭。

第五點(diǎn)，用使命愿景價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)創(chuàng)業(yè)。你做這個(gè)事情，要有大義民憤，才能長期堅(jiān)持下去。比如新潮傳媒打破壟斷，讓廣告客戶節(jié)約更多的傳播成本，這個(gè)是大義。

我們要建中國線下數(shù)字化的第一個(gè)廣告平臺(tái)，我們要成為全球或者全國最大的社區(qū)媒體平臺(tái)，我們要成為一家千億市值的公司。

有使命愿景的時(shí)候，會(huì)感召到大家。

新潮的使命有兩點(diǎn)，第一，我們用科技為客戶節(jié)約一半的電梯廣告?zhèn)鞑コ杀?/strong>，我們實(shí)現(xiàn)了。