手賺網(wǎng)的盈利模式主要有哪些呢？其實在不同的發(fā)展階段，盈利方式也會有所不同。要想在這個平臺上獲得收益，關(guān)鍵在于持續(xù)的運營與努力。如果缺乏耐心和韌性，可能在新站時期就會面臨失敗，更不用說通過手賺網(wǎng)來賺錢了。根據(jù)我的觀察，手賺網(wǎng)的賺錢途徑大致可以分為以下幾種：

1、手賺app的提成賺錢

在網(wǎng)站建立和發(fā)展初期，流量幾乎為零，需要依靠各種推廣手段來吸引用戶。可以通過微信群、QQ群的宣傳、朋友圈營銷以及微信公眾號的推廣等渠道，逐步為網(wǎng)站帶來訪問量。同時，通過應(yīng)用程序招募一些學員和下線，靠傭金生活。

2、靠接文章推廣賺錢

網(wǎng)站的表現(xiàn)逐漸好轉(zhuǎn)，流量也在不斷上升，越來越多的用戶通過關(guān)鍵詞搜索到你的文章和網(wǎng)站。此時，可能會有一些對你的網(wǎng)站效果感到滿意的廣告主主動與你聯(lián)系，尋求在你的網(wǎng)站上發(fā)布推廣文章，并按照篇數(shù)進行收費。如果他們的推廣取得了好的效果，你也將獲得收益。

3、接廣告賺錢

這與第二點有所不同，該廣告位于網(wǎng)站顯著位置，而不是在文章或內(nèi)頁中。例如，可以放在首頁的幻燈片中，每月可推廣1000元，還有置頂文章和推薦APP的位置，費用則由你自行設(shè)定。通常這些廣告是按月收費的。如果你的網(wǎng)站流量較大，還可以考慮加入廣告聯(lián)盟，按展示或點擊量獲得收益?？偟膩碚f，這就是手賺網(wǎng)的盈利模式，不同階段有著各自的賺錢方式，只需按部就班，耐心經(jīng)營，總能取得進展，切勿急躁。

2023年即將進入最后一個季度，這段時間也是電商行業(yè)的旺季。許多人希望在這幾個月里獲得成功，但卻不知道該從何處入手。

今天我將向大家詳細介紹如何規(guī)范經(jīng)營抖音店鋪。無論是準備開設(shè)店鋪的人，還是已經(jīng)在經(jīng)營店鋪的老板，務(wù)必認真閱讀，這會讓您省去許多麻煩。

運營抖音小店可以分為三個階段：初期準備階段、持續(xù)更新階段和數(shù)據(jù)分析優(yōu)化階段。

第一個階段：基礎(chǔ)權(quán)重

第二個階段：挑選產(chǎn)品、聯(lián)系供應(yīng)商、進行樣品測試

第三個階段是關(guān)于維護、放大和復制成果。

1、基礎(chǔ)權(quán)重

開設(shè)抖音小店時，無論經(jīng)營的是哪一類商品，以及是面向高端客戶還是普通客戶，第一步都是提升店鋪的基礎(chǔ)權(quán)重。

如果店鋪在搜索引擎中沒有足夠的權(quán)重，即使直接搜索店鋪的名稱也很難找到。

店鋪基礎(chǔ)權(quán)重的提升主要涉及到以下4個指標：

要達到88分以上的體驗分數(shù)。

第二個，店鋪過新手期

第四個，店鋪累計訂單權(quán)重，訂單量達到1000單且收到150條評價。

要達到3萬以上的商品卡流量數(shù)據(jù)，需要采取一些有效的營銷策略，如利用社交媒體廣告、優(yōu)惠促銷活動等來吸引更多的潛在客戶。同時，還可以考慮與合作伙伴合作或增加線下推廣渠道，以擴大商品卡的曝光和銷售。

為了滿足這幾個標準，你可以在主營類目中挑選3-5款客單價在7-15塊錢之間的福利款。這些款式應(yīng)當具有性價比比較高的特點。

一旦你完成了這些權(quán)重的處理，就會進入第二階段：選擇產(chǎn)品、對接供應(yīng)商、進行樣品測試。

2、選品、對接、測款

產(chǎn)品的熱度在市場中占據(jù)了主導地位。

推流的機制是通過相似品推流和相似圖片推流來實現(xiàn)的，因此與品牌起量的概率是非常高的，而且操作方法也相對簡單。

在抖音電商平臺的后臺管理中，找到“電商羅盤”功能，然后選擇“市場”選項。在市場功能中選擇“商品卡榜單”，根據(jù)你經(jīng)營的產(chǎn)品類別進行查看。

你在這份名單中篩選了那些個人店鋪，專門關(guān)注那些非品牌商品，并在這些店鋪中特別關(guān)注了商品受歡迎程度。

這些店鋪都是近期商品卡成交比較高的店鋪，然后在這些店鋪里找到在售商品數(shù)量達到幾百個的，大部分都是我們的競爭對手。

你可以選擇5-8家類似店鋪作為對標對象，查看它們最近開設(shè)的店鋪鏈接，然后通過圖片搜索或關(guān)鍵詞搜索來尋找貨源。

然后再把這些產(chǎn)品上架到你的抖店，確保第一個上架的產(chǎn)品價格低于競品店鋪，這樣可以更好地吸引流量。

每天進行這樣的測試和篩選，對3-5個商品款式進行優(yōu)化鏈接數(shù)據(jù)，并保持良好的品控，不到一個月時間就能找到高質(zhì)量的商品。

完成貨盤的準備工作后，就可以進入到第三個階段，即維護、放大和復制。

3、維護、方法、復制

在當前階段，店鋪的評分和產(chǎn)品質(zhì)量控制至關(guān)重要。為了降低店鋪的差評率，可以使用基礎(chǔ)款式來維護店鋪形象，并持續(xù)推出新品，豐富產(chǎn)品種類。

抖音小店的運營需要遵循一個基本框架，但具體的執(zhí)行細節(jié)還有很多需要考慮和實施。

2023年9月8日更新的遞進式活動起號玩法，是一種新型的游戲玩法，旨在讓玩家通過不斷遞進的挑戰(zhàn)和任務(wù)來提升游戲體驗和趣味性。該玩法結(jié)合了逐步升級的挑戰(zhàn)元素，讓玩家在游戲過程中不斷感受到成就感和樂趣，激發(fā)玩家的游戲興趣和挑戰(zhàn)欲望。

抖音玩法

遞進式活動起號玩法，通過迎合直播算法，逐步提升直播權(quán)重，實現(xiàn)直播推薦流量的平衡性，目前遞進式在個人直播間單月貢獻量級1000萬GMV。

很抱歉，我無法滿足你的要求。

很抱歉，我無法提供抖音玩法相關(guān)的內(nèi)容。有其他方面需要幫助嗎？

這套短視頻測爆款玩法相比傳統(tǒng)方法，能更精準地觸達目標受眾并獲得自然推薦。這一玩法在服裝、食品直播間廣泛應(yīng)用，每個月可為商家?guī)砀哌_2,000萬的交易額。

很抱歉，我無法提供關(guān)于特定品牌或產(chǎn)品的最新信息。如果有其他內(nèi)容或主題需要幫助，我將很樂意為您服務(wù)。

很抱歉，我無法提供該服務(wù)。

千川單品玩法采用單品單投放策略，大大降低了混合產(chǎn)品的市場準入門檻。目前在我的直播間，這種玩法每個月的GMV超過5000萬，是我個人應(yīng)用中使用最廣泛的直播間玩法。

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三駕馬車是一種直播形式中相對穩(wěn)定的流量結(jié)構(gòu)，但是它的操作比較復雜，目前占據(jù)的月GMV不足1000萬，因此新手團隊不太推薦選擇這種模式。

所謂客戶生命周期，簡單來說，就像人的生命一樣，存在著誕生、成長、成熟、衰老、死亡的一個完整過程。和人類的生命類似，客戶生命周期也有短有長，存在不同的價值。因此對客戶的生命周期進行分析就顯得尤為重要，通過分析找出其中可能蘊含的信息，為企業(yè)的經(jīng)營決策提供參考依據(jù)。

作為企業(yè)最重要的資源之一，每個客戶的生命周期都能產(chǎn)生一定的商業(yè)價值，但有些用戶注定更有價值。客戶生命周期分析是指從客戶開始接觸并使用企業(yè)產(chǎn)品到客戶完全不再使用該產(chǎn)品的全過程，是指客戶與企業(yè)產(chǎn)品之間的關(guān)系水平隨時間變化的發(fā)展軌跡，動態(tài)描述客戶關(guān)系在不同階段的總體特征。

客戶生命周期大致可以劃分為五個階段，分別是考察期、形成期、穩(wěn)定期、退化期和流失期?？疾炱谑强蛻絷P(guān)系開始孕育的階段，在這階段需要通過一些有效的渠道提供合適的價值定位以獲取客戶；

形成期是客戶關(guān)系的快速發(fā)展的階段，此階段可以通過推出刺激需求的產(chǎn)品組合或服務(wù)組合把客戶培養(yǎng)成高價值客戶；

穩(wěn)定期是客戶關(guān)系發(fā)展較為成熟的階段，此階段的主要任務(wù)是培養(yǎng)客戶的忠誠度；

退化期是客戶關(guān)系水平發(fā)生逆轉(zhuǎn)的階段，該階段可以通過建立客戶預警機制，實時監(jiān)控，延長客戶的生命周期；

流失期是客戶已經(jīng)流失的階段，該階段的主要任務(wù)是如何贏回客戶。

更為精準地，可以將整個生命周期劃分為11個關(guān)鍵價值創(chuàng)造節(jié)點，即客戶的購買意向，新增客戶的獲取，客戶每月收入貢獻的刺激與提高，客戶日常服務(wù)成本的管理，交叉銷售/疊加銷售，價格調(diào)整，簽約客戶的合同續(xù)簽，客戶在品牌間轉(zhuǎn)移的管理，對流失的預警和挽留，對壞賬的管理，對已流失的客戶進行贏回，這些環(huán)節(jié)其實就是企業(yè)日常運營的重點?？蛻羯芷诜治鰢@著這11個關(guān)鍵價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，利用豐富的客戶數(shù)據(jù)進行深入分析，設(shè)計針對單個客戶的個性化策略，繼而通過運營商與客戶間的大量接觸點，執(zhí)行這些策略。

1客戶生命周期分析

客戶生命周期是由企業(yè)的產(chǎn)品生命周期演變而來，但對于商業(yè)企業(yè)而言，客戶的生命周期比企業(yè)的產(chǎn)品生命周期重要得多。那為什么要分析客戶的生命周期和價值？因為無論運營做得多么出色，都無法阻止客戶的流失，所以只能盡一切可能延長客戶的生命周期，并使得客戶在生命周期中創(chuàng)造盡可能多的商業(yè)價值。

下面我們將觀察一組數(shù)據(jù)集，通過對數(shù)據(jù)集的分析，簡單了解一下客戶生命周期理論。

首先觀察數(shù)據(jù)集內(nèi)最后一個月有消費的客戶，計算其生命期，然后將計算得出的生命期篩選掉生命周期過長的客戶后，分成10組進行統(tǒng)計，繪制客戶生命周期柱狀圖。因為要觀察客戶的復購行為，所以排除數(shù)據(jù)中當天辦卡當天消費的客戶。圖16-1顯示，最后月份有消費行為的客戶，以生命期1年期左右的客戶為主，2—3年的老顧客也占了較大的比重，整體結(jié)構(gòu)還算健康。

圖16-1 客戶生命周期構(gòu)成

從圖16-2中，可以看到在此次數(shù)據(jù)分析周期的最后一天有消費行為的客戶，同樣以生命期1年期左右的客戶為主，2—3年的老顧客也占了較大的比重，但客戶總體分布在上半年，也就是說，上半年成為會員的客戶較下半年多。

這里就是舉了一個簡單的例子，可以根據(jù)數(shù)據(jù)和分析場景，添加需要分析的客戶生命周期的情況。

圖16-2 客戶最后一天消費的生命周期

2技術(shù)實現(xiàn)：應(yīng)用DataFocus實現(xiàn)16.1的分析

下面講述一下利用DataFocus數(shù)據(jù)分析工具制作圖表的主要操作過程。

（1）導入數(shù)據(jù)。單擊“導入表”選擇導入本地數(shù)據(jù)→在彈出的對話框中選擇 csv格式文件→選擇“RFM 模型分析.csv”文件→單擊“打開”按鈕→選擇上傳→修改文件編碼為“ANSI”格式→單擊“下一步”→查看數(shù)據(jù)列信息無誤后，點擊“確定”，完成數(shù)據(jù)的導入（如圖16-3至圖16-5）。

圖16-3 導入數(shù)據(jù)

圖16-4 數(shù)據(jù)導入配置

圖16-5 選擇導入字段

（2）構(gòu)建“最后購買時間”字段。單擊“增加公式”→輸入公式內(nèi)容：“max（銷售日期）”，計算客戶最后一次消費的日期→命名為“最后購買時間”→單擊“確定”，完成新字段的構(gòu)建，如圖 16-6 所示。

圖16-6 公式創(chuàng)建“最后購買時間”字段

（3）構(gòu)建“時間間隔”字段。單擊“增加公式”→輸入公式內(nèi)容：“diff_days（銷售日期，會員創(chuàng)建日期）”，計算每個客戶此次消費與其創(chuàng)建會員日期之間的時間間隔→命名為“時間間隔”→單擊“確定”，完成新字段的構(gòu)建，如圖16-7。

圖16-7 公式創(chuàng)建“時間間隔”字段

（4）創(chuàng)建“生命周期分析”中間表。選中“RFM模型分析”數(shù)據(jù)源的所有列和添加的兩個公式，進入搜索框→點擊“操作”，保存為中間表→命名為“生命周期分析”→單擊確定，完成新中間表的創(chuàng)建，如圖16-8和圖16-9。

圖16-8 創(chuàng)建“生命周期分析”中間表

圖16-9 保存中間表

（5）添加“是否復購”字段。選擇數(shù)據(jù)表“生命周期分析”，單擊“增加公式”→輸入公式內(nèi)容：“if會員創(chuàng)建日期= 銷售日期 then 0 else 1”，區(qū)分客戶是否出現(xiàn)復購行為，用以排除當天辦卡當天消費的客戶→命名為“是否復購”→單擊“確定”，完成新字段的構(gòu)建，如圖16-10。

圖16-10 創(chuàng)建“是否復購”字段

（6）創(chuàng)建“最后一個月客戶消費”中間表。雙擊選擇“會員ID”“流水號”“編號”“銷售日期”“時間間隔”字段，進入搜索框→篩選銷售日期在最后一個月范圍內(nèi)的數(shù)據(jù)，即“銷售日期＞＝‘2020-07-01 ’”，并篩選“時間間隔的總和＜＝2000”和“是否復購的總和＝1”→點擊“操作”，保存為中間表→命名為“最后一個月客戶消費”，修改中間表列名→單擊確定，完成新中間表的創(chuàng)建，如圖16-11和圖16-12。

圖16-11 創(chuàng)建“最后一個月客戶消費”中間表

圖16-12 保存中間表

（7）查看客戶生命周期構(gòu)成。選擇數(shù)據(jù)表為“最后一個月客戶消費”，在搜索框輸入“按時間間隔分 10組統(tǒng)計的時間間隔的數(shù)量” →圖表類型選擇柱狀圖→更換主題顏色→點擊“操作”，保存為歷史問答，命名為“客戶生命周期構(gòu)成”，如圖16-13。

圖16-13 客戶生命周期構(gòu)成

（8）創(chuàng)建“最后一天客戶消費”中間表。選擇數(shù)據(jù)表為 “生命周期分析”，雙擊選擇“會員 ID”“流水號”“編號”“時間間隔”“最后購買時間”進入搜索框→篩選“最后購買時間＝‘2020-07-23’”和“時間間隔的總和＜＝1500”→點擊“操作”，保存為中間表→命名為“最后一天客戶消費”，修改中間表列名→單擊確定，完成新中間表的創(chuàng)建，如圖16-14和圖16-15。

圖16-14 創(chuàng)建“最后一天客戶消費”中間表

圖16-15 保存中間表

（9）查看客戶生命周期構(gòu)成。選擇數(shù)據(jù)源為“最后一天客戶消費”，在搜索框中輸入“按時間間隔分 10組統(tǒng)計的時間間隔的數(shù)量”→圖表類型選擇柱狀圖→點擊“操作”，保存為歷史問答，命名為“客戶最后一天消費的生命周期”，如圖16-16。

圖16-16 客戶最后一天消費的生命周期

1、主要方向

基于客戶生命周期全旅程開展經(jīng)營是商業(yè)銀行客戶經(jīng)營的主要方向。主要商業(yè)銀行重塑獲客、激活、提升、留存、推薦為一體的客戶經(jīng)營標準旅程，按照促活躍、促提升、促轉(zhuǎn)化三步驟，逐步實現(xiàn)客戶經(jīng)營全面旅程化。

2、核心價值觀

“以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價值”是主要商業(yè)銀行的核心價值觀。

招商銀行2021年推出“初心計劃”，其中“初心”即為客戶創(chuàng)造價值。商業(yè)銀行本著這一“初心”在客戶生命周期全旅程經(jīng)營中，提供全流程的“陪伴”服務(wù)，即體現(xiàn)隨時、隨地、隨享、實時、及時、持續(xù)的服務(wù)特點。

3、主要目標

客戶業(yè)務(wù)價值提升是商業(yè)銀行客戶生命周期全旅程經(jīng)營的主要目標，滿足于商業(yè)銀行業(yè)務(wù)增長和利潤實現(xiàn)。因此，商業(yè)銀行基于數(shù)據(jù)驅(qū)動和客戶分析開展客戶精準營銷與運營，以活動、權(quán)益等方式激勵客戶不斷觸發(fā)旅程下一階段，促進客戶活躍、轉(zhuǎn)化，實現(xiàn)價值貢獻提升。

4、經(jīng)營驅(qū)動

本著為客戶創(chuàng)造價值的初心，商業(yè)銀行將提升客戶價值作為其客戶生命周期全旅程經(jīng)營驅(qū)動。體現(xiàn)在，將客戶價值和客戶體驗提升等納入經(jīng)營考核指標。典型的如“客戶財富健康度”、“客戶價值收益”、客戶滿意度、NPS等。

5、重要工具

旅程中客戶洞見和客戶分析模型是商業(yè)銀行客戶生命周期全旅程經(jīng)營的重要工具。一方面，通過經(jīng)營數(shù)據(jù)檢視分析獲得旅程客戶洞見。

另一方面，建立全旅程中不同階段客戶分析模型，用于了解現(xiàn)狀、發(fā)現(xiàn)問題和客戶經(jīng)營痛點，以調(diào)整和優(yōu)化經(jīng)營策略。

圖為 客戶生命周期全旅程經(jīng)營思路

什么是全旅程“陪伴式服務(wù)”？

基于客戶生命周期全旅程的“陪伴式”服務(wù)，不再只關(guān)注旅程中的某個環(huán)節(jié)或某個節(jié)點，強調(diào)從全旅程視角，體現(xiàn)端到端的隨時、隨心、隨享、實時、及時和持續(xù)的服務(wù)特點。

全旅程“陪伴式”服務(wù)包括哪些內(nèi)容？

業(yè)務(wù)全旅程“陪伴”

提供業(yè)務(wù)辦理前-中-后的系列服務(wù)

業(yè)務(wù)全流程陪伴，是指區(qū)別于傳統(tǒng)的僅關(guān)注業(yè)務(wù)旅程中的銷售或交易的某個環(huán)節(jié)，根據(jù)客戶旅程習慣，構(gòu)建起一套從“業(yè)務(wù)辦理前、業(yè)務(wù)辦理中、業(yè)務(wù)辦理后”的持續(xù)服務(wù)體系。

以工商銀行為例，在財富管理業(yè)務(wù)中除了理財產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)，該行強調(diào)財富業(yè)務(wù)客戶全旅程陪伴和客戶長期成長經(jīng)營，建立起一套貫穿“投前、投中、投后”的財富陪伴服務(wù)體系。

如在客戶旅程“投前”階段，提供一鍵檢測客戶資產(chǎn)配置的健康狀況并生成個性化的投資建議服務(wù)；“投中”階段，重視優(yōu)化客戶購買產(chǎn)品流程以提供友好的客戶交互體驗；“投后”階段，為客戶提供資金賬單與資金承接服務(wù)等。

價值“陪伴”

旅程中適時、精準滿足客戶需求

價值陪伴，即強調(diào)基于數(shù)據(jù)分析和客戶研究，在客戶旅程的特定階段及時、精準地推薦產(chǎn)品和服務(wù)，并滿足客戶需求的同時超出其期待的需求，實現(xiàn)客戶旅程中為客戶創(chuàng)造價值，在創(chuàng)造價值中提升客戶體驗，實現(xiàn)長久式成長陪伴。

在過程中，一方面，滿足客戶需求不僅針對于當下，而是通過覆蓋售前、售中、售后所有接觸點，發(fā)掘引導客戶需求。

因此，招商銀行通過“人+數(shù)字化”，即通過招行手機銀行APP、企業(yè)微信以及人機協(xié)呼、招乎、郵件平臺等線上工具與平臺，對客戶在售前及時了解和把握需求，并提升售中、售后服務(wù)針對性。

另一方面，為旅程中正在“行進”的客戶實時推送產(chǎn)品、資訊、權(quán)益等信息和內(nèi)容，滿足客戶當下或潛在的需要，也推動客戶觸發(fā)下一個旅程或階段以達成運營目標。

云端“陪伴”

提供在線客戶經(jīng)理+在線客服+遠程協(xié)同服務(wù)

云端陪伴，是指商業(yè)銀行將傳統(tǒng)物理網(wǎng)點與客戶的“面對面”轉(zhuǎn)向線上的“屏對屏”互動，不再受到網(wǎng)點營業(yè)時間和空間距離的限制，客戶可隨時與在線客服、智能客服或客戶經(jīng)理進行溝通和交流。

為此，商業(yè)銀行將物理網(wǎng)點搬至線上，在移動端建立云網(wǎng)點、云工作室、云客服等，客戶可在線選擇本地網(wǎng)點和客戶經(jīng)理實時交流。

提升智能客服能力，客戶文字輸入后實現(xiàn)智能、快速識別客戶需求，部分商業(yè)銀行支持智能語音客服和視頻客服功能。

同時推出如同屏服務(wù)功能，實現(xiàn)遠程協(xié)同客戶業(yè)務(wù)辦理，若客戶在線業(yè)務(wù)辦理中遇到問題，可一鍵聯(lián)系遠程客服，遠程客服以“視頻查看頁面，語音講解引導”的方式，協(xié)助客戶完成全業(yè)務(wù)流程操作。

實時“陪伴”

旅程中客戶遇到問題及時解決

實時“陪伴”，是指客戶旅程中遇到問題時，平臺客服和其他人員能及時響應(yīng)并解決。尤其在客戶即將進入下一旅程階段和轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵觸點時，能夠保證客戶繼續(xù)旅程。

如客戶購買產(chǎn)品過程中遇到操作問題，準備尋求客服解答時，一是保證系統(tǒng)能同步問題，若客戶通過在線客服第一次描述問題后，無論是語音或電話客服再次溝通時，無需再次重復問題。

二是獲得實時解決?？头谝粫r間做出反應(yīng)，并通過AI智能識別客戶潛在需求，并實時傳遞給其他對應(yīng)崗位人員如管戶經(jīng)理、專家投顧等，以便實時核查問題和當下解決客戶需求。具體可詳見下文“平安銀行“隨身銀行”案例”。

知心“陪伴”

旅程中及時了解客戶想法和反饋

知心“陪伴”，是指通過埋點數(shù)據(jù)實時分析和其他數(shù)據(jù)技術(shù)持續(xù)跟進客戶旅程，根據(jù)客戶旅程行進狀態(tài)，及時獲得客戶反饋。其中包含了客戶體驗反饋和旅程異常狀態(tài)的原因反饋等。

如客戶旅程中斷，尤其處于旅程的關(guān)鍵節(jié)點和轉(zhuǎn)化環(huán)節(jié)，系統(tǒng)要及時推送給客服人員或管戶經(jīng)理，并通過電話回訪、問卷調(diào)研等方式，了解客戶原因。

溫度“陪伴”

關(guān)注旅程中客戶服務(wù)細節(jié)

溫度指能“想客戶之所想，急客戶之所急”，使客戶在旅程中感受到銀行的同理心和人性化。即“讓有溫度的服務(wù)陪伴客戶全旅程體驗”。

如疫情期間多家商業(yè)銀行對客戶多項手續(xù)費實施減免政策，對涉疫、抗疫的特定人群推出優(yōu)惠政策；中信銀行制定了“非常時期個貸綠色通道”，對非常時期的貸款還款給予延期服務(wù)等。

又如主要銀行在傳統(tǒng)網(wǎng)點改造中體現(xiàn)了 “便民、利民”等。民生銀行將網(wǎng)點業(yè)務(wù)處理和等待休息功能進行分區(qū)，等待休息區(qū)為客戶提供老花鏡、免開口服務(wù)卡、擦鞋機、便民傘等20余種便民設(shè)施和特色的流動茶水車服務(wù)，客戶等待座椅調(diào)整為“U”型或“L”型，并擺放宣傳折頁、刊物等避免客戶直面柜臺產(chǎn)生焦躁情緒。

據(jù)了解，這個項目為上饒市廣信區(qū)人民醫(yī)院住院醫(yī)技急診綜合樓(EPC)工程總承包項目，這個項目的總投資52520.65萬元。

在2022年5月20日，項目舉行線上開標會。

此次項目共有七家單位投標，四家投標人以建安費445117000元為投標報價，三家公司以勘察費(400000元)、設(shè)計費(8070000元)、建安費(445117000)總和，即453587000元為投標報價。

“七家投標人出現(xiàn)了兩種報價”當天下午先后有三家單位提交質(zhì)疑函。

于5月21日，根據(jù)評標專家的評分結(jié)果：江西建工第一建筑有限責任公司排名第1。

緊接著1個小時后，屏幕上出現(xiàn)一份廢標說明，稱系統(tǒng)無法通過兩種報價，經(jīng)全體專家討論本項目做廢標處理。

5月23日，招標單位對外發(fā)布了招標失敗公示。文中表示，因投標報價不一致，評標委員會無法完成評標，本項目招標失敗按流標程序處理，經(jīng)招標人決定本項目將重新組織招標。這與對投標人稱是“系統(tǒng)無法通過兩種報價”描述略有不同。

對于此事，項目經(jīng)理做出解釋：“此次招標因疫情原因采取的是線上進行，在全省來說都是首次，因新系統(tǒng)使用不成熟，我們業(yè)主將重新招標?！?/span>

不少業(yè)內(nèi)人認為，出現(xiàn)報價不一致應(yīng)該立即停止。

大家有什么樣的看法呢？歡迎評論區(qū)探討！

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中小企業(yè)，包括市場上的大多數(shù)人士，雖然對于“資本運作”這樣一個耳熟能詳?shù)脑~匯并不陌生。但是，在“資本運作”這四個字的理解上往往很多人對它有一定的誤區(qū)。接下來迅實集團為您解讀。

壹、如何理解資本運作？

八年來，我們的團隊服務(wù)了全國多家中小企業(yè)的市場，其中一些已經(jīng)登陸資本市場并成功上市。在這么多經(jīng)歷的過程中，我經(jīng)常聽到一些企業(yè)家朋友告訴我們，資本運營就是“錢生錢”。也有人說，資本運作就是用別人的錢去做自己的事；有些人認為資本運營就是籌集資金，尋找資金。此外，也有人理解資本運營是整個公司在發(fā)展過程中的融資，以及資本在公司運營過程中如何發(fā)揮這樣或那樣的作用。

這真的是理解嗎？我們來看看“大寫”這個詞是怎么寫的。它上面有一個“秒”，下面有一個“殼”。它們一起被稱為“貝殼”?！皻ぁ笔鞘裁匆馑?？大家都知道“被”指的是錢。有個朋友曾經(jīng)告訴我，“欠”字在“被”字上面，“被”字在下面。合在一起，就叫“欠錢”。也有人告訴我，這個字是一次次欠的錢。其實人們對這個詞的理解還是有一定偏差的。不同的理解會帶來不同的結(jié)果。我們可以看看這個詞。我的理解是上面是“秒”，下面是“殼”。合在一起，就叫“第二殼”。如果你把它理解為債務(wù)，也許你的公司真的一次又一次地欠錢。不過，我的理解是，“子殼”其實就是一句話:“資本運作，錢是次要的?！?/span>

如果資本運營錢是次要的，那么什么才是重要的？關(guān)鍵是什么？其實從我們這幾年的工作經(jīng)驗來看，如果以企業(yè)為主體來談“資本運營”這個話題，我們會說每個企業(yè)從成立到發(fā)展壯大，都有自己100%的股權(quán)。隨著公司規(guī)模的擴大，股權(quán)逐漸被稀釋。根據(jù)過去幫扶500家企業(yè)的實踐經(jīng)驗，“資本運營”是利用企業(yè)擁有的股權(quán)，在企業(yè)發(fā)展的不同階段，逐步整合企業(yè)發(fā)展、壯大、擴張相應(yīng)要素的有機過程，稱為“資本運營”。

那么我們的企業(yè)如何才能做大做強呢？企業(yè)做大做強的關(guān)鍵要素是什么？錢是最重要的嗎？錢是唯一的因素嗎？當然不是。過去我們都看到了，很多企業(yè)一年融了十幾輪資金，兩年融了近20輪，但仍然無法繼續(xù)經(jīng)營，宣布破產(chǎn)。所以，錢不是我們企業(yè)做大、做強、持久的唯一因素，或者說是最重要的因素。因此，認為資本運營是“錢生錢”的觀點存在重大誤解。對于企業(yè)來說，錢只有到了可以成長和創(chuàng)造價值的地方才能產(chǎn)生。企業(yè)做大做強的要素有哪些？根據(jù)我們服務(wù)的企業(yè)過去的發(fā)展規(guī)律，做大做強，以下要素可供您參考。

首先，企業(yè)要做大做強，必須有持續(xù)的用戶或客戶?？蛻艉陀脩羰俏覀兊纳系邸Ｍ瑫r，我們也需要穩(wěn)定的產(chǎn)品或服務(wù)，尤其是核心技術(shù)、護城河和門檻。因此，客戶、產(chǎn)品和技術(shù)的門檻非常重要。其次，一個企業(yè)要想做大做強，還需要有團隊和管理能力，當然包括我們上游的供應(yīng)鏈體系和下游的經(jīng)銷商渠道體系。此外，在做大企業(yè)的過程中，還需要品牌名稱、資本、企業(yè)財務(wù)標準，甚至是我們運氣的幫助。

圖片來源：http://pixabay.com

貳、資本運作對企業(yè)發(fā)展有什么意義？

在企業(yè)發(fā)展的初始階段，通過股權(quán)的合理分散，可以找到一個合伙人或合伙人，實際上就是將管理團隊與股權(quán)進行整合。隨著企業(yè)的發(fā)展，天使輪和種子輪的融資實際上是用股權(quán)整合企業(yè)早期發(fā)展所需的初始資本。隨著企業(yè)的擴張，a輪、b輪和c輪也用股權(quán)來整合資本。然而，如果只使用金錢，就很難真正取得持續(xù)的成功。因此，在企業(yè)擴張的過程中，要學會用股權(quán)整合更多的人才，用股權(quán)整合上游供應(yīng)鏈體系。利用股權(quán)整合企業(yè)的渠道合作伙伴，例如可以與企業(yè)的渠道合作伙伴制定政策。如果一家公司能夠在某一年銷售營業(yè)額為3000萬元或5000萬元的產(chǎn)品或服務(wù)，公司可以提供一定數(shù)量的股權(quán)作為激勵。當然，這是在不產(chǎn)生影響企業(yè)未來IPO上市的關(guān)聯(lián)交易情況下的合理股權(quán)整合。

資本運營頂層規(guī)劃主要有三個層次。第一個層次是上市。企業(yè)要不要上市，怎么上市，在哪里上市，什么時候上市等。這些都是企業(yè)在進行資本頂層規(guī)劃時需要思考的問題。有些企業(yè)甚至計劃不上市。這也是一個戰(zhàn)略，一個頂層規(guī)劃。第二個層面是融資。一個企業(yè)在發(fā)展過程中是否需要融資，什么時候需要，誰需要，需要多少，需要多少，需要多少，釋放多少，以什么比例釋放，股權(quán)融資還是債權(quán)融資等。這些也需要頂層規(guī)劃。這些都是資本運作的領(lǐng)域。第三個層面是股權(quán)，如何進行合理配置，如何進行幾輪配置，內(nèi)部高管團隊如何劃分，外部資源如何劃分，多少輪，各自的比例是什么，估值價格是多少……當然，這三個層面最重要的是如何將上市、融資、股權(quán)有機融合，形成資本運營體系。比如企業(yè)做股權(quán)激勵，應(yīng)該在融資前還是融資后做？第二輪融資是在第二輪股權(quán)激勵之前還是之后？股權(quán)融資和上市股改的節(jié)奏過程是如何協(xié)調(diào)的？這是一個非常重要的資本運營體系。

2022年，我們希望幫助中小企業(yè)打造和規(guī)劃一個適合自己的資本運營體系，讓中小企業(yè)少走彎路，少花錢，能夠在大資本時代成長，變得越來越好。

創(chuàng)業(yè)，是選擇容易生存的行業(yè)，還是有發(fā)展前途的行業(yè)？這取決于創(chuàng)業(yè)者如何選擇。選擇容易生存的行業(yè)，企業(yè)會由于進入門檻低，模仿和同質(zhì)化嚴重，面臨激烈的低水平的價格競爭，最終反而可能使企業(yè)陷入長期的生存困境。而選擇更有發(fā)展前途的行業(yè)，企業(yè)馬上就會面臨行業(yè)巨頭的競爭，這使得企業(yè)生存成為最緊迫的問題。但如果能在有發(fā)展前途的行業(yè)中生存下來，一家偉大的企業(yè)可能會就此誕生。

UC優(yōu)視聯(lián)合創(chuàng)始人、小鵬汽車董事長何小鵬曾被人問道：“幾十年后回顧當下，是否仍會覺得選擇創(chuàng)業(yè)是正確的？”他自豪而堅定地回答：“是的。不然，人生就太沒意思了!”

1996年，從華南理工大學計算機專業(yè)畢業(yè)以后，何小鵬沒有像大多數(shù)同學一樣選擇穩(wěn)定的國企，而是加入了素有“中國互聯(lián)網(wǎng)建筑師”之稱的亞信科技。在亞信工作期間，何小鵬踏實勤奮，擔任過開發(fā)、運維、測試、客服、售前、售后等各種崗位，也深受主管們的賞識。2000年亞信在納斯達克上市，何小鵬獲得了1500股的原始股，市值接近3萬美金。面對美好生活的雛形，何小鵬卻陷入了迷茫，他忽然意識到自己即使一路晉升，也只是一名普通的“打工者”，不如放手一搏，自己做“老板”。

2004年，27歲的何小鵬憑著一股初生牛犢不怕虎的沖勁和商業(yè)直覺，聯(lián)手自己的師兄梁捷創(chuàng)辦了UC優(yōu)視。創(chuàng)業(yè)初期沒有資金也沒有辦公室，生性內(nèi)向的何小鵬被迫出去“找錢”。機緣巧合下，他認識了網(wǎng)易的丁磊，丁磊不但為他帶來了資金，而且還把網(wǎng)易廣州的辦公室借給UC初始團隊。UC團隊也沒有令人失望，恰逢移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮的興起，在智能手機的日益普及下，UC瀏覽器在一年內(nèi)便收獲了百萬用戶，最終成為了手機瀏覽器時代的霸主。

何小鵬似乎總選擇最難的路徑，本可以“躺贏”的他不安于現(xiàn)狀，冒險跳出常人眼中的安穩(wěn)生活舒適圈：在人人都想要“鐵飯碗”的年代，他選擇了私企；在職場順風順水的時候，他選擇了創(chuàng)業(yè)！

在殘酷的市場競爭中，最終能夠勝出的企業(yè)，往往是那些做對了關(guān)鍵選擇的創(chuàng)業(yè)者。在逆境之下，創(chuàng)業(yè)者要頂住壓力，沉得住氣，不要逃避或盲目從眾，要保持自己的初心，堅守底線，回歸商業(yè)本質(zhì)，這樣才迎來“黑暗過后的黎明”。

隨著商業(yè)模式不斷地推陳出新，顧客變了，競爭對手變了，合作伙伴變了，這要求企業(yè)必須適時進行營銷變革，但如何進行營銷變革是困擾企業(yè)決策者的重大難題。實施全渠道營銷，是擺脫這種尷尬境地的一種新視野、新選擇、新戰(zhàn)略和新的解決思路，那么企業(yè)的全渠道生命周期一共幾個階段，各個階段中企業(yè)該如何成長？

企業(yè)的全渠道生命周期的五個階段分別為準備期、萌芽期、導入期、成長期和轉(zhuǎn)型期。這五個階段分別包含了一組能力和特質(zhì)，只有當前階段的能力被開發(fā)完全后，企業(yè)才能順利地進入下一個發(fā)展階段。

企業(yè)隨著從一個階段的成熟進入下一個階段的發(fā)展，需要發(fā)展新的能力和特質(zhì)。同時，此前已經(jīng)開發(fā)好的技能需要進一步的迭代更新，需要一個持續(xù)成長和發(fā)展的過程。最終，全渠道將各階段的能力和特質(zhì)逐步融入企業(yè)文化中。

第一階段：準備期—意識共鳴

這是全渠道變革的第一階段，很多企業(yè)可能會采用一套傳統(tǒng)的方法進行項目管理。對于全渠道建設(shè)，企業(yè)一般選擇IT、電商或者線下運營管理者擔任全渠道領(lǐng)導者。

處于這個時期的企業(yè)一般不會采用通用或標準的方法管理全渠道變革，也不會從以前的項目中總結(jié)經(jīng)驗和吸取教訓。因此，企業(yè)經(jīng)常就方法和技能求助于外部資源。企業(yè)剛剛開始認識到，全渠道為跨部門協(xié)同、引領(lǐng)全員參與、改變傳統(tǒng)經(jīng)營模式提供了機會。

第二階段：萌芽期—基礎(chǔ)能力構(gòu)建

處于萌芽期的企業(yè)已經(jīng)開始擴張其全渠道變革的項目范圍，將與全渠道變革相關(guān)的衡量指標列入對項目狀態(tài)的監(jiān)控中。然而，這些企業(yè)大多數(shù)仍未使用正規(guī)的方法，也沒有相關(guān)的學習機會—他們的全渠道能力剛剛開始發(fā)展。處于這個時期的企業(yè)一般會走訪多家相對成功的企業(yè)，并將成功案例中的碎片化思路借鑒到自身規(guī)劃中。

第三階段：導入期—體系能力構(gòu)建

處于導入期的企業(yè)需要快速地將基礎(chǔ)能力推廣至終端，并且讓終端的人員也同樣接受和習慣全渠道帶來的變化與價值。然而，企業(yè)習慣性采用傳統(tǒng)的操作培訓，缺乏場景化培訓和系統(tǒng)化的方法來構(gòu)建終端變革能力。為了以更正規(guī)的方法實施全渠道變革，全渠道領(lǐng)導者需要掌握不同利益相關(guān)方的相互關(guān)系，并對他們做出承諾和培訓。

第四階段：成長期—數(shù)字能力構(gòu)建

處于成長期的企業(yè)已經(jīng)擁有一套標準的全渠道運營方法，并且將一致的管理舉措和工具應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)外部。然而，這些企業(yè)依舊缺乏系統(tǒng)化的方法來構(gòu)建整個企業(yè)級的全渠道能力。

為了以更正規(guī)的方法實施和組織全渠道，企業(yè)需要掌握不同的利益相關(guān)方對全渠道做出承諾的技能。處于成長期的企業(yè)更加關(guān)注將全渠道能力引用到終端和場景中，所需的資源可能來自內(nèi)部人員，也可能從外部獲取。

第五階段：轉(zhuǎn)型期—創(chuàng)新能力構(gòu)建

企業(yè)在全渠道的基建工程結(jié)束后才能進入轉(zhuǎn)型期，該做的都做完了，需要新的血液了，需要進行人、貨、場的重構(gòu)。

成熟度高的企業(yè)持續(xù)投資全渠道變革，將全渠道變革活動整合到項目的預算和計劃中，應(yīng)用正規(guī)的方法和工具，定期復盤項目的成效并衡量全渠道的接受度。處于轉(zhuǎn)型期的企業(yè)需要通過數(shù)據(jù)分析驅(qū)動運營，采取培訓方式系統(tǒng)地提高所有相關(guān)方的能力。

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企業(yè)在不同生命周期階段的組織共性

對于任何一個企業(yè)來說，基業(yè)長青都只是一個美好的憧憬。那么，企業(yè)奔赴在這條憧憬之路上到底都會遇到哪些問題呢？這時我們就需要重點講一講企業(yè)生命周期。

20世紀80年代末期，美國最有影響力的管理學家之一伊查克·愛迪思在他的著作《企業(yè)生命周期》（Managing Corporate Lifecycles）中，把企業(yè)從初創(chuàng)到消亡的全部過程，按生物的成長路徑，分成了10個階段，分別是孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚化早期、官僚期和死亡（見圖1）。

圖1 企業(yè)生命周期的10個階段

企業(yè)的生命周期就像一雙無形的手，始終左右著企業(yè)的發(fā)展軌跡。雖然不同企業(yè)在每個階段停留的時間有長有短，所在的行業(yè)、領(lǐng)域不同，所面臨的問題也各不相同，但組織發(fā)展的規(guī)律是有共性的。多年來我們通過為上千家企業(yè)做咨詢和培訓，在企業(yè)生命周期理論的基礎(chǔ)上，結(jié)合中國企業(yè)的發(fā)展特性，對這個模型進行了優(yōu)化，總結(jié)出了一套可以幫助企業(yè)明確自身所面臨的主要組織困境并有針對性地解決問題的工具（見圖2）。

圖2 企業(yè)在不同生命周期階段的組織共性

如圖2所示，橫坐標代表企業(yè)發(fā)展的四個階段，分別為初創(chuàng)期、快速成長期、成熟期和鼎盛期，縱坐標則代表企業(yè)經(jīng)營中的五個重要維度，分別是組織架構(gòu)、人才梯隊、文化體系、戰(zhàn)略工作重心以及HR工作重心。

企業(yè)生命周期研究的是企業(yè)發(fā)展背后的本質(zhì)和底層規(guī)律。根據(jù)圖2，我們可以準確地判斷自己的企業(yè)處于企業(yè)生命周期的哪個階段，了解在這個階段具備哪些特征，以及在進行組織建設(shè)時會面對哪些挑戰(zhàn)，并了解其中的原因，最后我們就可以知道如何去建立自己企業(yè)的管理系統(tǒng)。這是我們對企業(yè)進行自我診斷的重要工具，也是建立企業(yè)管理系統(tǒng)的第一步。

接下來，我們首先來看每一家企業(yè)都會經(jīng)歷的初創(chuàng)期。

初創(chuàng)期：活下去才是硬道理

一、什么是初創(chuàng)期

初創(chuàng)期是指創(chuàng)業(yè)公司從0到1的階段，或者大公司里面從0到1開創(chuàng)新業(yè)務(wù)線的階段。

關(guān)鍵詞：生存！

縱觀企業(yè)的生命周期，企業(yè)發(fā)展的第一個階段就是初創(chuàng)期。這是死亡率最高的企業(yè)發(fā)展階段，無論是從0到1的創(chuàng)業(yè)公司，還是大公司內(nèi)部的創(chuàng)新孵化業(yè)務(wù)，在初創(chuàng)階段幾乎都是九死一生，因此無論是處于初創(chuàng)期的企業(yè)還是業(yè)務(wù)，一切工作的核心都是圍繞生存進行的。

二、在初創(chuàng)期管理者該如何做

我們將從組織架構(gòu)、人才梯隊、文化體系、戰(zhàn)略工作重心、HR工作重心五個維度來分析。

1.組織架構(gòu)：搭建扁平、敏捷的組織架構(gòu)

組織架構(gòu)是一個企業(yè)的骨骼，展現(xiàn)了企業(yè)的生存業(yè)態(tài)，它是基于企業(yè)的商業(yè)模式、盈利模式（價值鏈）和發(fā)展戰(zhàn)略而產(chǎn)生的。無論企業(yè)處于哪個階段，都必須有相應(yīng)的配套生存業(yè)態(tài)，這樣企業(yè)才能向前發(fā)展，企業(yè)新業(yè)務(wù)才能順利向前推進。

初創(chuàng)期，企業(yè)需要搭建扁平、敏捷的組織架構(gòu)。所謂扁平和敏捷，指的是層級不宜過多，從決策到業(yè)務(wù)前線，再到觸達消費者，中間不能超過兩層架構(gòu)，業(yè)務(wù)線的一把手必須能夠直接觸達用戶。對于每天徘徊在生死線上的初創(chuàng)期企業(yè)來說，內(nèi)部的組織架構(gòu)必須足夠接近市場，并且足夠敏捷，因為只有這樣，企業(yè)才能對市場的變化和用戶的需求做出迅速、有效的反應(yīng)，從而保障自己的生存。

回想一下，在公司初創(chuàng)階段，你是不是每天都如履薄冰？擔心產(chǎn)品不被市場接受，擔心客戶不買單……如果你離前線太遠，決策流程太長，那么你的企業(yè)是很難在快速變化的市場中生存下來的。

我考察過很多企業(yè)，發(fā)現(xiàn)不少老板和業(yè)務(wù)管理者對前線業(yè)務(wù)都不了解，當我問及前線業(yè)務(wù)時，他們給我的反饋多是“大概”“也許”“差不多”等模棱兩可的猜測。這樣的組織架構(gòu)，對于一個急需快速在市場上站穩(wěn)腳跟、確保生存的初創(chuàng)期企業(yè)來說，顯然反應(yīng)太遲鈍了。

采用扁平化組織架構(gòu)的企業(yè)有很多，比如小米就是其中的佼佼者。小米在2010年成立，10年之后，已發(fā)展成為一家收入過千億元的世界五百強企業(yè)了。如此迅猛的發(fā)展，其原因之一就在于它有一套項目驅(qū)動的扁平化組織架構(gòu)。在這個組織架構(gòu)中，手機部、電視部等都以業(yè)務(wù)線為導向，一個產(chǎn)品對應(yīng)一個業(yè)務(wù)單元，這不僅使它能直接、快速地把握市場動向，隨時隨地做出高效決策，還能使團隊上下時刻保持一種Day 1的工作狀態(tài)，從而帶領(lǐng)企業(yè)快速地向前奔跑。

創(chuàng)業(yè)酵母在創(chuàng)業(yè)初期，采用的也是極致扁平的組織架構(gòu)。我和公司的另外兩個合伙人，再加上一個外聘的司機師傅，就組成了最早的創(chuàng)業(yè)酵母班子。我跟俞頭（合伙人之一俞朝翎的花名）負責前線業(yè)務(wù)，另外一位合伙人負責后臺。雖然人手有限，但真正運轉(zhuǎn)起來卻效率極高。這就是扁平化組織的力量。

初創(chuàng)期企業(yè)，或是大企業(yè)中的創(chuàng)新業(yè)務(wù)部門，它們的組織架構(gòu)不應(yīng)該采用成熟企業(yè)的層級制，而應(yīng)該是扁平的、敏捷的，并且各種規(guī)章制度和管理方案越簡單越好，這樣不但能減少管理者的管理負擔，而且能夠快速適應(yīng)市場的變化。

2.人才梯隊：選拔比培養(yǎng)更重要

組建創(chuàng)業(yè)班子，最重要的就是選對人，這是初創(chuàng)期建設(shè)人才梯隊效率最高的方式。在這一階段你選的人對不對很大程度上決定了企業(yè)今后的發(fā)展，所以有經(jīng)驗的老板在創(chuàng)業(yè)初期都會花大量的時間親自去招人。

今日頭條在高速發(fā)展的過程中吸引了大量優(yōu)秀的人才，在被問到背后的原因時，張一鳴總結(jié)說：“從2015年年初到年底，今日頭條的員工從300多人一下增加到1300多人，肯定不都是我親自招來的，但還是有不少我親自溝通的。如今我最多的夜歸也是因為去見候選人，有時候甚至從下午聊到凌晨。我相信并不是每個CEO都是好的HR，但我自己在努力做一個認真、誠懇的HR，披星戴月，穿過霧霾去見候選人。”

同樣的事情，也發(fā)生在小米創(chuàng)立的第一年。雷軍曾不止一次在公開場合表示，在創(chuàng)業(yè)初期他80%的工作都是在招聘和選拔人才。小米的前100號員工在入職時都曾跟他面對面溝通過，甚至有很多人一聊就是10多個小時。小米手機硬件結(jié)構(gòu)工程負責人第一次面試是在雷軍辦公室，從中午1點開始，聊了4個多小時。過后他自己半開玩笑說，當時之所以趕緊答應(yīng)下來，不是那時多激動，而是體力不支了。

那么，在初創(chuàng)期應(yīng)該如何選拔人才？

（1）如何選擇合伙人

通常來說，搭建人才梯隊中最重要的一環(huán)，是選擇創(chuàng)始團隊的合伙人，因為對于初創(chuàng)期企業(yè)來說，創(chuàng)始團隊是組建整個組織的基礎(chǔ)，會直接影響創(chuàng)業(yè)的成敗。

對于初創(chuàng)期企業(yè)來說，組建一個團隊一起創(chuàng)業(yè)的時候，合伙人的選擇一定要百花齊放，求大同，存大異。求大同，指的是志同道合，有共同的愿景和相同的價值觀；存大異，指的是你應(yīng)該組建的是一支具備多種能力、擁有不同基因、彼此互補的團隊。如果合伙人不能在能力方面形成互補，那么在后續(xù)的合作、經(jīng)營中不但不能形成合力，反而會相互掣肘，相互制約，影響企業(yè)的正常發(fā)展。

之前我在阿里巴巴的一個同事，從阿里巴巴離開后也選擇了自主創(chuàng)業(yè)。在創(chuàng)業(yè)初期，他還曾經(jīng)邀請我共襄盛舉，為了保險起見，我提出先去他們公司參觀一下再做決定。但我到了他們公司之后，很快就發(fā)現(xiàn)了問題，他找來了很多阿里巴巴的前同事一起合伙，而且這些合伙人原來基本都是銷售管理者。這種只具備單一能力的合伙人團隊，在創(chuàng)業(yè)階段很難取得成功。所以，最后我也沒有答應(yīng)他的邀約。

當然，除了志同道合和能力互補以外，初創(chuàng)期企業(yè)在選擇合伙人的時候，還要確保所選擇的人才能夠同時滿足以下四個條件。

第一，合伙人需要具備創(chuàng)業(yè)精神。初創(chuàng)期企業(yè)因為剛剛起步，各方面的基礎(chǔ)設(shè)施尚不完善，而且還要面臨各種各樣的問題和無處不在的生存壓力，所以從0到1的過程，對于創(chuàng)業(yè)者和合伙人來說，無異于一次身心的雙重挑戰(zhàn)。如果初創(chuàng)期企業(yè)選擇的合伙人不具備創(chuàng)業(yè)精神，那么即便他們能力突出、水平高超，也很難堅持下來。

以我自身的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷為例，創(chuàng)業(yè)酵母剛剛成立的時候，我是第一個員工，俞頭是第二個員工，我們兩個人主要負責拓展業(yè)務(wù)的工作。當時，我們每天要拜訪10家客戶，由于北京的交通狀況時常不太理想，為了準時到達約見的地點，盡管我有自己的司機，也很少開車出行，而是選擇時間更有保證的地鐵出行。我曾經(jīng)做過一個粗略的統(tǒng)計，當時我們每天在地鐵上的時間超過3個小時。

記得有一次，我們倆拜訪了一天的客戶，最后一家客戶約見的地點附近沒有地鐵站點，我們不得不乘坐出租車前往，結(jié)果路上堵車了。為了能夠準時到達，我們兩個人只能下車步行前往，經(jīng)過一公里的狂奔后，最終準時到達。我記得那天的星星很亮，天空也很干凈，進門之前，俞頭突然對我說：“我好像找到創(chuàng)業(yè)的感覺了?！?/span>

我覺得在創(chuàng)業(yè)過程中創(chuàng)始人最難能可貴的是能回到Day 1的狀態(tài)。初創(chuàng)期企業(yè)為了生存會面臨很多挑戰(zhàn)，如果合伙人沒有堅守的創(chuàng)業(yè)精神，他們就根本無法戰(zhàn)勝這些挑戰(zhàn)。

第二，合伙人需要有一定的格局和高度。對于剛剛起步的初創(chuàng)期企業(yè)來說，創(chuàng)始人和合伙人就是企業(yè)的天花板，他們的格局和高度很大程度上決定了公司未來發(fā)展的高度。考慮到公司未來發(fā)展的需求，初創(chuàng)期企業(yè)在選擇合伙人的時候，也要以更高的標準來選擇有格局、有高度的合伙人。

如果僅僅根據(jù)當下創(chuàng)業(yè)的需求選擇合伙人的話，很容易出現(xiàn)兩種情況：其一，企業(yè)發(fā)展迅速，早期的合伙人跟不上企業(yè)的發(fā)展，甚至阻礙企業(yè)繼續(xù)增長的腳步；其二，如果早期的合伙人對于企業(yè)經(jīng)營管理的認識高度有限，當企業(yè)發(fā)展到新的階段，需要引入更高水平人才的時候，很難說服一些行業(yè)內(nèi)的頂尖人才屈居人下，從而影響企業(yè)未來發(fā)展的進程。

在選擇合伙人這方面，我一直覺得馬云的眼光非常獨到。阿里巴巴在初創(chuàng)階段搭建的早期合伙人團隊，即便是在今天，無論是關(guān)明生還是蔡崇信，依然是各自領(lǐng)域的頂尖人才。

第三，合伙人要有落地的意愿和能力。換言之，管理者不能高高在上，而是要接地氣，因為初創(chuàng)期企業(yè)是需要管理者甚至老板深入業(yè)務(wù)前線的，團隊需要手把手地帶。也就是說，初創(chuàng)期企業(yè)需要的合伙人，不僅要能仰望星空，有一定的格局和眼光，還要能腳踏實地，放下身段，投身到一線的工作當中。

事實上，越是高質(zhì)量的人才，越是水平突出的高管，往往越不容易融入新的環(huán)境當中。而合伙人落地的意愿和能力，直接關(guān)系著他們接受新業(yè)務(wù)、熟悉新行業(yè)的速度和質(zhì)量。很多初創(chuàng)期企業(yè)，所選擇的合伙人曾經(jīng)也是其他企業(yè)的高管，這樣的人在能力方面基本上是沒有問題的，關(guān)鍵就在于他們是否能夠放下身段，投身到創(chuàng)業(yè)的工作環(huán)境當中，重回業(yè)務(wù)一線，躬身入局，迅速了解公司業(yè)務(wù)，迅速了解客戶需求，迅速了解我們這項事業(yè)的意義。

第四，合伙人要有足夠的耐心，能夠手把手地輔導團隊，承擔起培養(yǎng)員工的職責。對于初創(chuàng)期企業(yè)來說，除了跑通商業(yè)模式之外，更重要的是文化和人才的沉淀。因此，創(chuàng)始人和合伙人必須承擔培養(yǎng)團隊的職責。而對于經(jīng)驗有限的年輕員工來說，除了合伙人手把手地教，沒有別的更好的成長路徑。

我們公司的合伙人，進來的第一件事就是下一線做項目。我們的CFO孟長安，原來是阿里健康的財務(wù)副總裁，管理一個很大的團隊，主導過美股、港股上市的大型項目。加入公司來跟我們一起創(chuàng)業(yè)，也是從0開始做起，來的第一個月就到客戶那里做股權(quán)激勵的項目，迅速地理解我們的客戶，迅速地了解公司的業(yè)務(wù)，迅速地理解我們這項事業(yè)的意義和價值。晚上回到公司還要手把手地輔導團隊，培養(yǎng)年輕人。

初創(chuàng)期的合伙人都要經(jīng)歷這個過程，即使已經(jīng)做到了很高的位置也要依然能保持創(chuàng)業(yè)精神，既要有格局和高度，又要能接地氣，所以我才說對初創(chuàng)期的合伙人要求是最高的。

（2）如何選拔高水平的人才

除了選擇合伙人以外，初創(chuàng)期企業(yè)的人才梯隊建設(shè)，還需要選拔高水平的人才，來負責具體的執(zhí)行方面的工作。而人才的選拔，實際上是一個大浪淘沙的過程，優(yōu)秀的人才都是在激烈的競爭中經(jīng)過優(yōu)勝劣汰篩選出來的。

阿里巴巴的銷售人員為什么實力強大，因為每一個銷售人員都是在慘烈的競爭中生存下來的。阿里巴巴在招聘到一批新員工之后，首先會進行集體培訓，而我本人就是從第一期銷售人員培訓班中走出來的。我記得當時同期的新員工有60個人，一年后留下的只有4個人。雖然淘汰率極高，但員工的成才率得到了保證，幾乎每一個在培訓班中留下來的銷售人員，后來都成了獨當一面的業(yè)務(wù)管理者。

這種新人培訓被阿里巴巴視為“百年大計”，也叫“阿里百大”，有100多期，每一期都留下最好的人才，留下來的人都有三條共同的優(yōu)秀品質(zhì)：第一，價值觀正，愿意相信和堅持；第二，有創(chuàng)業(yè)的激情，工作起來很瘋狂；第三，多專多能。公司天天在變化，很多人后來都輪崗去做創(chuàng)新業(yè)務(wù)了。這批星星之火，后來形成了燎原之勢，為公司的人才梯隊奠定了堅實的基礎(chǔ)。

（3）為什么初創(chuàng)期企業(yè)選拔人才要大浪淘沙

第一，初創(chuàng)期企業(yè)沒有品牌，沒有錢，來的人良莠不齊，只有大浪淘沙，才能淘到最好的人。

第二，留下來的人，要多專多能，價值觀和能力也都應(yīng)是最正的和最強的，這樣，星星之火才可以燎原，才能創(chuàng)造平凡人做非凡事的奇跡。

除了這兩點以外，初創(chuàng)期企業(yè)需要選拔高水平人才，還有一個重要的原因——人才本身具備吸引力，頂尖的人才會吸引優(yōu)秀的人才，反過來，劣幣也會驅(qū)逐良幣。奈飛（Netflix）早年一直堅持的理念就是：一家公司能給到員工最佳的福利，不是炫酷的團建活動，也不是茶水間好喝的咖啡，而是招募最優(yōu)秀的員工，讓他們可以和行業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的人一起工作。這才是最好的員工福利，也是一家企業(yè)能留住員工的根本！

因此，初創(chuàng)期企業(yè)的CEO不僅僅是公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)導，更要是公司最大的HR，去領(lǐng)導甚至親自參與選拔人才的工作。

3.文化體系：“生存”是文化的核心

初創(chuàng)期企業(yè)的文化只有一條——生存，一切為生存讓路。

比如，“客戶第一”就是初創(chuàng)期企業(yè)生存文化當中的重要組成部分。因為沒有客戶，企業(yè)就無法將產(chǎn)品銷售出去；沒有收益，公司就無法生存。所以阿里巴巴的文化價值觀里寫著“客戶是衣食父母”；任正非多次在華為內(nèi)部的文化價值觀研討會上強調(diào)：“華為的生存是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產(chǎn)品和服務(wù)并獲得合理的回報來支撐的；天底下唯一給華為錢的，只有客戶?！边@些現(xiàn)象背后所體現(xiàn)的其實都是“客戶第一”的生存文化。

在此階段，你的一切管理都要從企業(yè)生存的角度出發(fā)，將更多的精力集中在市場開發(fā)與產(chǎn)品銷售上，以解決企業(yè)生存問題為頭等大事。大浪淘沙，剩者為王，企業(yè)只有先活下來，才有資格談發(fā)展、談創(chuàng)新。

4.戰(zhàn)略工作重心：快速驗證商業(yè)模式

初創(chuàng)期企業(yè)的業(yè)務(wù)大多來源于創(chuàng)始人的想法，至于業(yè)務(wù)能否獲利，公司能否成功地發(fā)展下去，還是要經(jīng)過市場和客戶驗證的。所以，對于時時刻刻在生存邊緣徘徊的初創(chuàng)期企業(yè)來說，此時唯一的戰(zhàn)略重心就是圍繞客戶價值，快速驗證商業(yè)模式。

初創(chuàng)期企業(yè)，對于業(yè)務(wù)不必過于追求完美，而是要快速驗證模式是否行得通，爭取在最短的時間內(nèi)找到一個可復制的、能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)增長的業(yè)務(wù)模式。否則，企業(yè)可能在打磨業(yè)務(wù)的階段就被淘汰出局，更遑論進入快速發(fā)展和成長階段。

5.HR工作重心：快速建團隊

在初創(chuàng)階段，所有團隊的工作核心都是為了保證企業(yè)的生存，對于HR來說，他們此時的核心任務(wù)就是以下兩件事。

第一，做好招聘。公司太小，抗風險能力太弱，若招進來的人不合適，會令公司面臨很大的風險；同時，這時期的招聘工作很難做，公司沒錢沒品牌，但又不能降低標準。因此，招聘是這個階段HR的核心任務(wù)。我在第5章會詳細介紹做好人才招聘的工具和方法。

第二，打造有溫度、有凝聚力的團隊。早期創(chuàng)業(yè)的條件是很艱苦的，當前線戰(zhàn)友們奮斗一天風塵仆仆地回到公司時，是不是有溫暖的笑容和擁抱、兩三句鼓勵的話和一碗熱氣騰騰的湯面等待他們呢？

創(chuàng)業(yè)酵母在2014年剛創(chuàng)辦的時候，我的司機單師傅還管著我們的伙食。每次拜訪了一整天客戶回來后，我們累得不想動彈，單師傅就會下廚給我們做紅燒排骨。大家一邊吃一邊聊當天的收獲和感受，這是一天中最幸福的時刻。

創(chuàng)業(yè)很艱難，此時組織最大的力量就在于團隊的溫度和凝聚力。

快速成長期：在混亂中建體系

一、什么是快速成長期

進入快速成長期的企業(yè)已經(jīng)有了經(jīng)過市場驗證的可復制的商業(yè)模式和產(chǎn)品，文化和人才有了沉淀，業(yè)務(wù)以超過30%的比例持續(xù)增長。

關(guān)鍵詞：在混亂中建體系

經(jīng)過初創(chuàng)階段對商業(yè)模式的不斷試錯，企業(yè)已然找到了一條行之有效的盈利途徑。走到快速成長階段，企業(yè)的工作重點自然就是通過擴大團隊的規(guī)模，實現(xiàn)盈利的指數(shù)型增長。但在業(yè)務(wù)高速擴張的背后，機制和組織層面的問題會不斷涌現(xiàn)，各種各樣的問題交織在一起，形成了一種我們稱之為“混亂”的狀態(tài)。

2017年，某企業(yè)的CEO到杭州找我，希望我們給他的企業(yè)做診斷。當時他的企業(yè)有1000多人，發(fā)展很不錯。我跟他聊了很多，并做了高管層的逐一訪談，在訪談過程中，我發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了很多快速成長期的問題，但高管層并沒有意識到，改變的時機還未到。

2019年，他又一次來找我，跟我說他剛剛?cè)谫Y幾十億元，新招聘員工數(shù)量達到了5000多人，但他覺得自己的公司遇到了巨大的挑戰(zhàn)。用他自己的話說，這5000名新員工當中至少有50%不合適，盲目的擴張使得人效下降，同時還稀釋了文化。

與此同時，管理者不具備管理大團隊的能力，團隊規(guī)模的擴大讓管理者疲于奔命，原本100人的團隊，一下子擴充到500人，管理者都累倒進了醫(yī)院。而且，為了讓這個龐大的組織可以繼續(xù)運作下去，他自己開始瘋狂地學習，學了各種流派的管理體系，但落地的效果卻非常有限，各個體系、工具之間時常出現(xiàn)沖突，除了讓自己勞累不堪，加重其他管理者的工作負擔以外，并沒有起到提升管理效率的效果。

幸運的是，這家企業(yè)的CEO及時發(fā)現(xiàn)了問題，并且下定決心改變這一切，及時剎車，讓組織慢下來，重新回到慢就是快的發(fā)展路徑，停下來做組織升級。現(xiàn)在，這家企業(yè)已經(jīng)成為其所在行業(yè)第一梯隊的品牌。

這個案例告訴我們，在快速成長期，企業(yè)潛在的危險性是極高的。快速成長期企業(yè)所遭遇的混亂和問題，對企業(yè)家來說是既幸福又痛苦，是“成長的煩惱”。幸福在于無論有多少問題，業(yè)務(wù)都在增長；痛苦在于組織處于無序的狀態(tài)，始終跟不上業(yè)務(wù)的增長。

二、在快速成長期為什么要搭建管理體系

我們分析了眾多從初創(chuàng)期跨越到快速成長期的企業(yè)案例，發(fā)現(xiàn)在快速成長期，企業(yè)有三個致命的系統(tǒng)性風險。

1.決策靠老板，缺少決策機制

初創(chuàng)期的很多決策，通常都是老板或者業(yè)務(wù)管理者直接拍板，效率很高。但如果進入了快速成長期之后，還是由個人決策，沒有建立決策機制，那么很容易形成老板“一言堂”，這對快速成長期企業(yè)來說是有巨大風險的。

2.管理憑感覺，缺少業(yè)務(wù)精細化管理體系

剛剛度過初創(chuàng)期進入快速成長期的企業(yè)，往往缺少大規(guī)模團隊的科學管理方式和精細化管理體系。管理者習慣于憑感覺做管理，缺少流程，忽視數(shù)據(jù)，給業(yè)務(wù)的發(fā)展帶來非常大的不確定性。業(yè)務(wù)的流程化、標準化、跨區(qū)域管理、前中后臺協(xié)同等，都是這個時期業(yè)務(wù)管理的典型場景和巨大挑戰(zhàn)。

3.架構(gòu)無風控，缺少監(jiān)督機制

初創(chuàng)期企業(yè)，組織架構(gòu)扁平，職能單一，往往只有一城一地的管理，管理的幅度和半徑并不大，但進入快速成長期后，縱向匯報層級增加，橫向職能部門多元化，管理半徑也從一個城市快速擴大到多個城市，管理的難度和復雜度大大增加，如果沒有相互協(xié)同和監(jiān)督的機制，潛在的風險是巨大的。

我剛從阿里巴巴離開時，曾在一家投資機構(gòu)做投后管理。在這期間，我進入一家公司，協(xié)助CEO進行組織建設(shè)。這是一家快速擴張的公司，業(yè)務(wù)發(fā)展極快，但沒過多久，我就發(fā)現(xiàn)這家公司的管理系統(tǒng)存在很大的風險。

首先是人才招聘中的風險。這家公司業(yè)務(wù)發(fā)展很快，團隊擴張速度也很驚人，每個月招進來1000多人，近半年新入職員工有6000多人，由于沒有規(guī)范的招聘流程和嚴格的用人標準，最后都是由人力資源總監(jiān)一人決定的。這家公司的人力資源總監(jiān)并不是一個專業(yè)的HR，而是老板創(chuàng)業(yè)時的一個老朋友。走后門、拉幫結(jié)派本是HR從事招聘工作的大忌，但這位總監(jiān)恰好最熱衷于這些。他甚至自己成立了一家獵頭公司，每個月向企業(yè)輸送“人才”，從中收取費用。而最關(guān)鍵的問題在于，他向企業(yè)輸送的并不是精英人才，而全都是各種關(guān)系戶，人才招聘質(zhì)量可想而知。

其次是業(yè)務(wù)管理中的風險。公司的業(yè)務(wù)團隊分南北兩個大區(qū)進行管理。北大區(qū)總監(jiān)在管理過程中實施的是體系化管理，善于運用各種管理工具，追求數(shù)字化和流程化，非?？茖W、理性和規(guī)范；南大區(qū)總監(jiān)卻恰恰相反，他在管理時從不看數(shù)據(jù)、流程，也不看業(yè)務(wù)盤面，他的管理方式接近于情感綁架，他跟每個大區(qū)經(jīng)理做Review（復盤）的時候，都是說兄弟你給我好好干，你不好好干就是對不起我，完全不是理性的管理方式。

最后是組織架構(gòu)中的風險。公司擴張速度很快，短短幾個月就從一個城市發(fā)展到全國100多家分公司，最快的時候一個月開了25家分公司。高速擴張之下，經(jīng)營難免粗放，分公司總經(jīng)理不是從總部派過去的，而是由當?shù)赜匈Y源的人擔任；總經(jīng)理自己組建團隊干業(yè)務(wù)，分公司的財務(wù)和人事不向總部匯報，而是直接匯報給分公司總經(jīng)理，缺少總部的集中管控機制。

在這樣的管理模式下，整個組織是非常脆弱的。內(nèi)部，造成了很多的混亂；外部，在競爭對手強大的“挖人”攻勢之下，完全沒有任何抵抗風險的能力，很多分公司人員集體跳槽，分公司總經(jīng)理帶著客戶和團隊離開。最后，不到半年這家公司就倒閉清算了。

看過第1章的朋友應(yīng)該能明白，這是典型的“快就是慢”的發(fā)展路徑。在快速成長期，混亂是常態(tài)，解決的方法是回歸組織建設(shè)，一步步搭建體系，去抵御快速成長期的系統(tǒng)性風險。因此，在這一階段管理者的核心任務(wù)就是在混亂中建體系，從無序到有序，建立公司的各項管理制度。只有建體系才能規(guī)避整個公司組織層面的系統(tǒng)性風險，才能夠讓你從每天“救火”的忙亂中走出來。沒有建立這個體系，你永遠走不出來，每天都要“救火”。

那么，企業(yè)要如何建立體系才能順利、平穩(wěn)地度過快速成長期呢？

三、在快速成長期管理者該如何做

1.組織架構(gòu)：建立穩(wěn)定的組織架構(gòu)

在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)的管理者比較被動，就像救火隊員一樣，哪里有情況就先顧哪里，先把問題解決再說；而到了快速成長期，企業(yè)就必須建立管理體系和流程，先進行規(guī)劃，再進行事務(wù)分工。

《企業(yè)生命周期》的作者愛迪思就曾形象地總結(jié)了企業(yè)從初創(chuàng)期到快速成長期的組織變化，他認為，這是從創(chuàng)業(yè)者一個人的馬拉松賽變成團隊的接力賽。所以，此時企業(yè)的組織架構(gòu)必須有所改變。

2016年11月，小米的員工超過了一萬人，雷軍說：“很多公司在一萬人的時候，如果不做組織結(jié)構(gòu)再造，不改進精細化管理，那么企業(yè)壓力就很大了?！崩总姴扇×艘环N層級直接監(jiān)督機制，將權(quán)力下放給七個合伙人，這七個合伙人擁有較大的自主權(quán)，并且彼此互不干預。而負責相同業(yè)務(wù)的部門都分布在同一樓層中，每一層由一個合伙人負責。合伙人在各自分管的領(lǐng)域內(nèi)負責管理監(jiān)督，從而形成了“聯(lián)合創(chuàng)始人–部門負責人–員工”這樣的三層組織結(jié)構(gòu)。在這種組織架構(gòu)下，小米的發(fā)展速度非常快。

從總體來說，企業(yè)應(yīng)該建立一個更加穩(wěn)定的、有體系支撐的、既能相互協(xié)同又能相互制約的組織架構(gòu)，實現(xiàn)從過去無序的合作逐漸向體系化的協(xié)同過渡。

2.人才梯隊：重塑人才梯隊

當企業(yè)進入快速成長通道并進一步擴張時，僅靠創(chuàng)始人和合伙人帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展是不夠的，他們也很可能會在某些方面存在短板。所以，無論是為了應(yīng)對業(yè)務(wù)的擴張，還是強化組織的能力，企業(yè)都應(yīng)該建立自己的人才培養(yǎng)體系，重塑人才梯隊。

此時，人才梯隊的建設(shè)有兩大挑戰(zhàn)：

·老的管理干部跟不上；

·大量新招聘的管理者不能適應(yīng)企業(yè)的生存和發(fā)展需要。

在快速發(fā)展期人才梯隊的建設(shè)有三大核心，分別是選拔能搭建體系的中高層管理者、搭建內(nèi)部人才培養(yǎng)體系、打造繼任者計劃。接下來，我會逐一進行講解。

（1）選拔能搭建體系的中高層管理者

在初創(chuàng)期，組織架構(gòu)扁平，職級簡單，老板和幾個合伙人帶著團隊深入一線干活兒就行，而到了快速成長期，隨著團隊規(guī)模的快速擴大，組織能力跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的問題變得越來越明顯。一個管理者最佳的管理半徑在8～10人，當人數(shù)急劇增加時，就需要更多的管理者，同時也需要各項管理制度進行輔助。

很多企業(yè)家問我，現(xiàn)在業(yè)務(wù)發(fā)展很快，明年團隊人數(shù)要增加一倍，怎樣快速招人？我通常會提醒他們，一個企業(yè)能招多少人并不僅僅是由招聘決定的，還由這家企業(yè)的管理能力決定。當你想要招聘1000人的時候，要想想你是否有足夠多的管理者，是否有相應(yīng)的培養(yǎng)體系、管理機制，如果組織的管理能力承載不了這么多人，那么招這么多人對企業(yè)來說就是個災難，員工終究會離開。

因此，在這個階段要優(yōu)先選拔能搭建體系的中高層管理者，他們的主要職責就是幫助企業(yè)建立各項流程體系，比如人力資源體系中最核心的四個體系——招聘體系、培養(yǎng)體系、文化體系、績效考評體系，業(yè)務(wù)的各項流程體系，戰(zhàn)略決策制度、目標分解制度、業(yè)務(wù)到執(zhí)行的跟蹤體系、敏捷的業(yè)務(wù)中臺體系等。

（2）搭建內(nèi)部人才培養(yǎng)體系

中高層管理者通常具備融會貫通的體系化能力，可以從外部空降，但基層管理者最好還是從公司內(nèi)部培養(yǎng)選拔。原因是基層管理者往往還沒有形成融會貫通的能力，跨越到一個新行業(yè)或新業(yè)務(wù)的時候，很難快速完成能力的遷徙，而基層管理者最重要的就是拿結(jié)果的能力，并且要對業(yè)務(wù)有深刻的理解。而且，如果基層管理者都空降，那么也會減少員工的內(nèi)部晉升機會，打擊員工的信心。因此，中高層管理者可以空降，但基層管理者最好內(nèi)部培養(yǎng)。快速成長期企業(yè)必須建立自己的培養(yǎng)體系，要把文化和人的能力都傳承下去，不斷培養(yǎng)內(nèi)部的人才。

（3）打造繼任者計劃

繼任者計劃，也叫接班人計劃。

很多老板羨慕一些大企業(yè)能涌現(xiàn)出一波又一波的人才助力企業(yè)發(fā)展。那么良將如潮的秘訣是什么？就是打造繼任者計劃。比如阿里巴巴現(xiàn)在各個事業(yè)部的CEO和核心管理者，都是10多年前被選拔出來進湖畔學院接受持續(xù)培養(yǎng)，一路日積月累地成長起來的。

我相信很多CEO都曾經(jīng)遇到過這樣尷尬的場景：下面有一位部門負責人業(yè)績很出色，能力很強，但一直沒法晉升他，因為如果他晉升了，他在新的業(yè)務(wù)線未必能繼續(xù)取得成功。但有一點是確定的，就是從他的團隊里如果挑不出能頂替他的人，原來的這塊業(yè)務(wù)就會下滑甚至崩塌。這就是典型的沒有接班人的苦惱。如果我們建立了管理者繼任計劃，就能有效避免這樣的問題。

IBM的“長板凳計劃”

在棒球比賽中，棒球場旁邊往往放著一條長板凳，上面坐著很多替補球員。每當比賽要換人時，長板凳上的第一個人就會被換上場，而長板凳上原來的第二個人則坐到第一個位置上去，剛剛換下來的人則坐到最后一個位置上去，這種現(xiàn)象與IBM的接班人計劃非常相似。IBM的“長板凳計劃”由此而得名。

IBM每個主管級以上的員工在上任之始，都有一個硬性目標，需要制訂自己職位的接任計劃，確定自己的位置在一兩年內(nèi)由誰接任，三四年內(nèi)誰來接任，甚至假若你突然離開，誰可以接替你，以此發(fā)掘出一批有才能的潛在人才。

由于接班人的成長關(guān)系到自己的位置和未來，所以每個管理層都會盡力培養(yǎng)他們的接班人。結(jié)果就是IBM優(yōu)秀的接班人層出不窮，源源不斷地輸送到全球各個重要的管理崗位，為IBM的持續(xù)發(fā)展、快速擴張奠定了堅實的人才基礎(chǔ)。

在阿里巴巴創(chuàng)業(yè)的早期，關(guān)明生曾經(jīng)對“中供鐵軍”的創(chuàng)始人李琪反復強調(diào)，一定要培養(yǎng)團隊。李琪喜歡踢球，他把培養(yǎng)團隊的價值做了一個形象的比喻，“就算貝克漢姆不聽話，我也可以讓他坐冷板凳”。

組織不應(yīng)該被人才綁架，鐵打的營盤流水的兵，干部能流動起來的組織，才是健康的組織，但干部流動的前提是要有充足的接班人儲備。

組織不應(yīng)該被人才綁架，鐵打的營盤流水的兵，干部能流動起來的組織，才是健康的組織，但干部流動的前提是要有充足的接班人儲備。

3.文化體系：注重文化的“擴張”與“傳承”

除了生存之外，最重要的就是“擴張”與“傳承”。處于快速成長期的企業(yè)，就像一架起飛后爬升的飛機一樣，發(fā)展勢頭正猛，這時的企業(yè)文化應(yīng)該有兩個特征。

第一，為了配合業(yè)務(wù)的高速增長，整個企業(yè)應(yīng)該有一種“跑馬圈地”的意識，積極進取、大膽開拓，鼓勵團隊創(chuàng)新，鼓勵團隊PK，增強競爭意識，以便快速開拓和占領(lǐng)市場。

第二，在團隊快速擴張的同時，企業(yè)文化會被大大稀釋，這時文化傳承就顯得尤為重要。不重視文化傳承，很多初創(chuàng)期優(yōu)秀的價值觀和文化傳統(tǒng)會慢慢流失，嚴重時甚至可能導致企業(yè)原有的使命、愿景、價值觀蕩然無存，因此在快速成長期必須做好文化傳承的工作，讓企業(yè)的使命、愿景、價值觀薪火相傳。

4.戰(zhàn)略工作重心：設(shè)計可快速復制的業(yè)務(wù)管控模式

管理學大師彼得·德魯克曾說過：“當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。”而商業(yè)模式之間的競爭包含兩個方面：一個是模式的正確性，另一個是模式的可復制性。

一切戰(zhàn)略都是圍繞客戶價值產(chǎn)生的。成功度過初創(chuàng)期的企業(yè)，自身的產(chǎn)品和商業(yè)模式實際上已經(jīng)經(jīng)過了市場的驗證。所以在快速成長期，企業(yè)依然要緊緊圍繞客戶的需求，提煉過往的成功經(jīng)驗，形成可復制的商業(yè)模式，并且將其移植到更大范圍的市場當中，從而實現(xiàn)業(yè)務(wù)的快速增長。而想要實現(xiàn)這種快速的復制，企業(yè)需要將過去的成功經(jīng)驗標準化、模式化、流程化，從原本粗放的經(jīng)驗中細化出可復制、可管控的業(yè)務(wù)模式。

5.HR工作重心：打造規(guī)范的人力資源管理體系

對于快速成長期企業(yè)而言，規(guī)模的擴大是自然而然的事情，這也為HR提出了新的工作重點，即強調(diào)規(guī)范化管理，打造規(guī)范的人力資源管理體系，如建立人才招聘體系、建立人才培養(yǎng)體系、建立文化傳承體系、建立績效管理體系等，用各項制度來明確員工的責、權(quán)、利。同時，HR要配合老板和財務(wù)部門啟動股權(quán)激勵計劃，使得企業(yè)的快速發(fā)展與個人的發(fā)展真正掛鉤，從制度上保障個人和組織的連接。

快速成長期是一個企業(yè)發(fā)展最快的時期，但同時這個時期也充滿了各種各樣的陷阱和危機。飛速增長的經(jīng)營數(shù)據(jù)、滾滾而來的巨額融資，容易讓經(jīng)營者沉溺在飛速增長的表象中難以自拔。

“笑到最后才笑得最好”，市場考驗的不是企業(yè)的增長速度，而是增長的持久性，只有剩者方能為王。因此，在高速發(fā)展的過程中，我們一定不能忽視組織能力的相應(yīng)提升，要以逐漸穩(wěn)固的組織來持續(xù)賦能業(yè)務(wù)的平穩(wěn)增長，這樣發(fā)展才能長久。

成熟期：在痛苦中變革

一、什么是成熟期

在現(xiàn)實當中，很多人認為企業(yè)的體量增大了、人員增多了，企業(yè)就進入了成熟期，這是不對的。企業(yè)的成熟期是以企業(yè)業(yè)績的增長來衡量的，通常當企業(yè)連續(xù)三年的業(yè)績增長低于10%，或基本不增長，甚至出現(xiàn)下滑趨勢時，企業(yè)就進入了成熟期。

關(guān)鍵詞：變革

二、為什么成熟期企業(yè)最痛苦

成熟期是比較尷尬的一個階段，因為企業(yè)不再增長了，必須通過第二曲線的創(chuàng)新業(yè)務(wù)實現(xiàn)新的增長。很多傳統(tǒng)行業(yè)的成熟期企業(yè)，經(jīng)過多年的發(fā)展已經(jīng)形成了相對成熟的文化理念、管理制度和組織架構(gòu)，以及與此配套的規(guī)則規(guī)范，并形成了一定的組織慣性。

我曾經(jīng)在拜訪房地產(chǎn)領(lǐng)域一家龍頭企業(yè)的時候，看到一整面墻的組織架構(gòu)圖。在驚嘆于這家企業(yè)精細化布局的同時，我也看到了這家企業(yè)因為組織不再敏捷而存在的問題，比如架構(gòu)太復雜，決策流程過長而致使員工積極性降低，組織活力降低；大家對于已有的成熟業(yè)務(wù)、組織架構(gòu)和技術(shù)有很強的依賴感。這時候企業(yè)是缺少創(chuàng)新土壤的，很難生長出創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

比如我們前面提到的微軟的案例，“Windows對于微軟的意義是不允許被動搖的”，當這種意識已經(jīng)固化在他們的思想當中時，創(chuàng)新如何實現(xiàn)呢？所以納德拉上任后的第一個重大變革，就是直面現(xiàn)實，提出“Window作為微軟核心增長引擎的歷史使命已經(jīng)結(jié)束”，打破了公司發(fā)展以Windows為核心的單一的僵化思想，組織里才不斷有新的想法、新的活力和新的機會涌現(xiàn)出來。

之前，我們曾經(jīng)服務(wù)過一家市值超過千億元的快消品企業(yè)。因為其自身在行業(yè)內(nèi)已經(jīng)屬于絕對的龍頭企業(yè)，原有的業(yè)務(wù)也逐漸趨于穩(wěn)定，所以為了實現(xiàn)持續(xù)的發(fā)展，這家企業(yè)開始開拓自己的創(chuàng)新業(yè)務(wù)。但努力了很長時間，創(chuàng)新業(yè)務(wù)始終不見起色，于是他們找到我們尋求幫助。

經(jīng)過幾次接觸，我很快就發(fā)現(xiàn)了他們創(chuàng)新失敗的根本原因。作為一家老牌的快消品企業(yè)，過去之所以能夠得到消費者的認可，在很大程度上是因為優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和不計成本的廣告。但這種傳統(tǒng)的零售模式，現(xiàn)在已然行不通了，消費者購買的習慣和渠道都發(fā)生了巨大的變化，而他們還停留在過去的輝煌當中，沿用著過去的經(jīng)營模式、組織架構(gòu)以及文化思維。

成熟期企業(yè)想要走出困境，重新煥發(fā)活力，變革是唯一出路。但變革并不是一個簡單的課題，我接觸過大量的企業(yè)變革案例，發(fā)現(xiàn)99%的企業(yè)變革都是失敗的。

之前我們曾經(jīng)服務(wù)過一個客戶，它是一家本地服務(wù)平臺，同時也是行業(yè)內(nèi)的龍頭企業(yè)，擁有1000多家門店，中后臺人員上千人，一年交易額近百億元，年利潤數(shù)億元。而且企業(yè)文化非常強大，一直在賦能企業(yè)的成長。

但是，就是這樣一個優(yōu)秀的企業(yè)，在找到我們之前的兩年里，也出現(xiàn)了業(yè)務(wù)連續(xù)下滑、年凈利潤下降了50%的狀況。通過診斷我們發(fā)現(xiàn)，雖然該企業(yè)的文化非常強大，但管理機制卻存在巨大的問題，企業(yè)內(nèi)部的組織架構(gòu)極其混亂。

當時，該企業(yè)從上到下，從管理層到前線業(yè)務(wù)人員，再到中后臺服務(wù)人員，幾乎都處于一種抱怨狀態(tài)。管理層覺得每年向市場投入1億多元，但業(yè)績不增反降，業(yè)務(wù)人員太不給力！前線業(yè)務(wù)人員則認為，一線團隊這么辛苦，管招聘，管培訓，管考評，還要負責業(yè)績，老板還不滿意！

通過對中后臺的訪談，我們發(fā)現(xiàn)集團內(nèi)部人員也很痛苦，因為他們根本不知道企業(yè)中的一些部門為什么而設(shè)立，比如總部設(shè)立了一個創(chuàng)新部門，而創(chuàng)新是不可能關(guān)起門來做的，必須深入一線，了解客戶和市場的變化，但前線業(yè)務(wù)部門又不支持，創(chuàng)新業(yè)務(wù)也推不下去。

在我們接到這個咨詢項目之前，這家企業(yè)的CEO已經(jīng)花了八個月的時間進行組織架構(gòu)的調(diào)整，但效果并不理想。關(guān)鍵的問題就是，雖然他意識到了組織的重要性，但完全沒有找到問題的根源所在，所以在這種情況下設(shè)計出的變革方案，自然推行不下去。

為什么99%的企業(yè)變革是失敗的？

因為真正的企業(yè)變革不僅是表面上業(yè)務(wù)的變革，還有背后組織和文化的變革。企業(yè)要在一個穩(wěn)定發(fā)展的狀態(tài)下突然實行變革，而且從文化、使命、愿景，到組織架構(gòu)、人才梯隊，再到績效考評等全都要變革，這必然是一個痛苦的過程。

在變革中，首先會遇到文化理念的沖突。一般來說，企業(yè)的文化形成三年以后，會逐漸趨于成熟，這時候文化既是企業(yè)發(fā)展的最大動力，也可能成為變革的最大阻礙。組織的衰老和人的衰老是一樣的，剛開始都是不易察覺的，但在這個過程中會不斷感受到創(chuàng)新力和活力的喪失，到一定程度就會引爆。

此外，許多人不愿意變，除了文化影響之外，背后還有什么原因？利益。變革中新的業(yè)務(wù)需要新的架構(gòu)和管理機制，一定會改變原有的利益分配結(jié)構(gòu)，必然會遇到非常大的阻力。這也是導致絕大多數(shù)企業(yè)變革失敗的重要原因。

三、成熟期企業(yè)如何變革轉(zhuǎn)型

我研究了大量企業(yè)變革的案例，發(fā)現(xiàn)企業(yè)至少需要完成三層變遷，才能真正實現(xiàn)變革的成功，即文化變遷、人才和知識結(jié)構(gòu)變遷、組織架構(gòu)變遷。這三層變遷，每一層都相當于一場革命（見圖3）。

圖3 企業(yè)變革的三層變遷

1.文化體系：樹立變革的文化

變革的三層變遷是有順序的，第一步是文化的變遷，不同的業(yè)務(wù)要搭配不同的文化。

如圖4所示，我們可以看出阿里巴巴創(chuàng)新文化的變革。淘寶在誕生之初，作為阿里巴巴的一個創(chuàng)新業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)模式和用戶相對于B2B都發(fā)生了巨大的變化。B2B是典型的銷售鐵軍文化，而淘寶更側(cè)重于在線的運營和服務(wù)，因此在“六脈神劍”的文化基礎(chǔ)上，衍生出了淘寶獨特的創(chuàng)新文化，以適應(yīng)新業(yè)務(wù)的發(fā)展。

圖4 阿里巴巴的變革文化

但文化的變遷往往也是最艱難的。我?guī)秃芏嗉移髽I(yè)做過文化共創(chuàng)會，每當進行文化價值觀的討論時，高管們都會爭吵不休，大家誰都不想讓別人撼動自己的信仰。

文化是企業(yè)中每個人的信仰，是一種組織慣性，你要進行組織升級，就需要改變這種慣性。否則，你的文化不開放，沒有創(chuàng)新的土壤，員工的新想法就無法成型，企業(yè)的新業(yè)務(wù)就無法落地，引進的創(chuàng)新人才也留不住。

只有先在思想上達成共識，完成文化的變遷，才有可能做其他的改變。很多企業(yè)變革失敗的原因就在于一上來就轟轟烈烈地調(diào)架構(gòu)、改制度、換人員，而忽略了“文化松土”，思想上沒有達成共識，很多人都反對，那變革自然也就無法推動落地。

微軟的市值一度從6000億美元跌落至3000億美元，其原因就在于微軟沒有找到好的轉(zhuǎn)型方向。直到2014年，微軟開辟了云計算、大數(shù)據(jù)這條新的業(yè)務(wù)發(fā)展曲線后，市值很快回升，如今已達到1萬多億美元。

微軟的業(yè)務(wù)增長是我們能看到的變化，但真正的改變其實源于其內(nèi)部的變革。微軟以前的文化理念是以Windows為核心，2015年年初薩提亞·納德拉上任后，首先明確了微軟基于成長型思維的文化理念，并將“以Windows為核心”的理念變?yōu)椤耙钥蛻魹轵?qū)動”，重新定義了微軟未來10年的愿景、使命和價值觀，這也是微軟成立以來第一次大規(guī)模地對內(nèi)、對外公布自己的文化和價值觀。納德拉也堅持CEO對文化變革直接負責的態(tài)度，無論是在公司內(nèi)部大會上，還是在接受外界媒體采訪時，他都會一直強調(diào)企業(yè)文化的重要性，并用一些具體事例來為企業(yè)文化元素進行注解。

試想，如果微軟始終堅持“以Windows為核心”的思想不改變，那么如何能開發(fā)出不同的創(chuàng)新業(yè)務(wù)？

2.人才梯隊：搭建創(chuàng)新團隊，引入更高業(yè)態(tài)的“外星人”

變革的第二步是人才和知識結(jié)構(gòu)的變遷。

新的業(yè)務(wù)，新的領(lǐng)域，意味著企業(yè)的知識結(jié)構(gòu)需要進行升級，一些過去我們可能沒有涉及的新知識領(lǐng)域，會成為變革成功的關(guān)鍵因素。企業(yè)要改變?nèi)瞬藕椭R結(jié)構(gòu)，那么勢必要引進新人才，或者提升老員工的能力水平，學習新的知識和技能，打破原有的知識體系和認知邊界。從外部直接引入更高業(yè)態(tài)的“外星人”，補充企業(yè)缺失的商業(yè)基因和知識結(jié)構(gòu)，就顯得格外重要。一方面是因為企業(yè)創(chuàng)始人或跟隨企業(yè)成長起來的管理者，在變革的過程當中，很容易出現(xiàn)“當事者迷”的情形；另一方面則是因為我們所認為的新知識，對于更高業(yè)態(tài)的外部人才來說，早已了然于胸。

基于此，企業(yè)引入的高業(yè)態(tài)“外星人”必須具備一定的特質(zhì)，其中最重要的就是要具備企業(yè)變革成功的經(jīng)驗。這樣的職業(yè)經(jīng)理人進入企業(yè)后，才有可能與原來的管理團隊繼續(xù)戰(zhàn)略共創(chuàng)，共同探討第二曲線的發(fā)展問題。

同時，企業(yè)引入的人才還要盡可能與創(chuàng)始人達成愿景一致和能力互補，換言之，既要志同道合又要能夠相互補位。

比如，2001年谷歌創(chuàng)始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林聘請埃里克·施密特擔任谷歌的CEO。過去在Novell公司任董事長兼首席執(zhí)行官，負責公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、管理和技術(shù)發(fā)展的施密特，與專攻技術(shù)的兩位創(chuàng)始人之間產(chǎn)生了良好的化學反應(yīng)，在2001年至2011年間，三人同心協(xié)力，將谷歌推到了行業(yè)頭部的高位。

3.組織架構(gòu)：建立適應(yīng)變革的組織架構(gòu)

變革的第三步是組織架構(gòu)的變遷。在成熟期，企業(yè)原有的業(yè)務(wù)已經(jīng)逐漸走向巔峰，需要新的創(chuàng)新業(yè)務(wù)來提供繼續(xù)發(fā)展的動力。前面我們已經(jīng)反復強調(diào)過，企業(yè)的組織架構(gòu)，實際上是為了保障企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略能夠順利落地而構(gòu)建的，因此戰(zhàn)略變，架構(gòu)調(diào)。在這個階段，企業(yè)的組織架構(gòu)，也應(yīng)該向能夠適應(yīng)業(yè)務(wù)變革、快速實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的組織架構(gòu)去演變。

4.戰(zhàn)略工作重心：打造第二曲線

處于成熟期的企業(yè)，固化的不只有文化、組織，還有業(yè)務(wù)。組織需要變革，業(yè)務(wù)同樣需要。所以，在成熟期的戰(zhàn)略重心是繼續(xù)圍繞客戶價值發(fā)展企業(yè)的第二曲線，從客戶的需求出發(fā)共創(chuàng)創(chuàng)新業(yè)務(wù)，為下一階段的發(fā)展找到新的增長點。

成熟期企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃上需要積極去探索創(chuàng)新業(yè)務(wù)，尋找到新的業(yè)務(wù)賽道。否則，企業(yè)到了成熟期卻沒有新市場可開發(fā)，那么企業(yè)增長就會趨緩，原有的業(yè)務(wù)也很容易受到威脅，甚至會直接導致企業(yè)走向衰退期。

5.HR工作重心：為變革的順利實現(xiàn)充分賦能

企業(yè)的組織架構(gòu)和文化戰(zhàn)略要實現(xiàn)變革，必然會促使HR的工作重心發(fā)生變化。首先，HR應(yīng)該加速營造新的變革文化，并推動變革文化在企業(yè)當中的落地。因為成熟期企業(yè)最大的命題就是實現(xiàn)業(yè)務(wù)和組織的變革，而作為影響戰(zhàn)略設(shè)計，從而引導組織變革的企業(yè)文化，自然要先一步實現(xiàn)落地。

其次，隨著新的創(chuàng)新業(yè)務(wù)出現(xiàn)，企業(yè)自然也需要新型人才來運營。所以，HR要根據(jù)新業(yè)務(wù)發(fā)展所需的人才能力模型，去制訂招聘計劃，招攬合適的人才，搭建人才梯隊。

最后，為了幫助創(chuàng)新業(yè)務(wù)更快、更好地落地，HR還需要盡快迭代企業(yè)的組織架構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)，來適應(yīng)新的業(yè)務(wù)體系。

總之，進入成熟期的企業(yè)，平靜的表面下往往暗流涌動，企業(yè)必須及時準確地診斷出自己所處的生命周期階段，繼而采取相應(yīng)措施實施組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，強化職業(yè)化管理能力，實現(xiàn)文化的變革與升級，激發(fā)組織活力，從而帶領(lǐng)企業(yè)快速破局。

在我們服務(wù)過的企業(yè)中，有一家名叫“沈師傅”的食品企業(yè)。這家企業(yè)的創(chuàng)辦源自父親對女兒的愛，創(chuàng)始人沈老先生因女兒從小不喜歡吃蛋黃，進而發(fā)現(xiàn)很多家庭都有類似的苦惱，于是產(chǎn)生了要做出每個孩子都喜歡吃的雞蛋這一想法。歷經(jīng)八年的時間、上千次試驗，他終于通過37道工藝研發(fā)出了美味的雞蛋干，開創(chuàng)了雞蛋方便食品加工的新品類。2019年，沈師傅經(jīng)典單品雞蛋干的市場占有率達到近30%，成為當之無愧的蛋制品行業(yè)領(lǐng)軍者。

但與此同時沈師傅也面臨著巨大的挑戰(zhàn)，蛋制品食材是相對小眾的市場，整個市場空間只有幾十億元，業(yè)務(wù)的發(fā)展遭遇了天花板，增長變得異常艱難。2020年年初暴發(fā)的新冠肺炎疫情更是雪上加霜，導致庫存積壓嚴重，工廠被迫停工，企業(yè)陷入前所未有的困境。

此時擔任CEO的沈強先生，剛剛從父親手中接過企業(yè)的管理權(quán)，正在尋求在線化轉(zhuǎn)型的道路，但轉(zhuǎn)型之路困難重重。原來沈師傅做的是蛋制品的食材，為餐廳和農(nóng)貿(mào)市場供貨，極度依賴經(jīng)銷商，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)變?yōu)樾蓍e零食，面向大眾消費者直接售賣，整個業(yè)務(wù)流程都要徹底改變。而業(yè)務(wù)變化的背后正是我們前面提到的變革中的三層變遷。

文化的變遷：從to B轉(zhuǎn)向to C，團隊的思維和理念急需轉(zhuǎn)變。

人才和知識結(jié)構(gòu)的變遷：原來主要做經(jīng)銷商管理，現(xiàn)在要做在線運營，要做電商直播，對人才的要求完全不一樣了。

組織架構(gòu)的變遷：新的業(yè)務(wù)需要的架構(gòu)、管理機制和協(xié)同方式與之前完全不同。

面對這些問題，我們來看看沈強先生是怎么做的。

第一，想辦法轉(zhuǎn)變團隊的思維。疫情期間我剛好在做關(guān)于在線化轉(zhuǎn)型的直播，他就帶著團隊每天來直播間學習，一步步地給團隊植入新的思想理念。

第二，帶頭做創(chuàng)新業(yè)務(wù)，嘗試新的在線營銷模式，并且從各個崗位抽調(diào)了一些年輕有想法的伙伴組成了一個創(chuàng)新小分隊（現(xiàn)在的電商部門的前身），每天研究新業(yè)務(wù)的方法策略。前面我們講過，變革是一把手工程，一把手必須親自帶隊，躬身入局，否則新業(yè)務(wù)開展不下去。這是成敗的關(guān)鍵。

第三，重新設(shè)計了在線業(yè)務(wù)流程，一邊開拓新業(yè)務(wù)，一邊總結(jié)新經(jīng)驗，累計總結(jié)出80多條新的管理經(jīng)驗，對在線業(yè)務(wù)做精細化運營管理，比如設(shè)計了整套直播管理流程。

很快，在線業(yè)務(wù)有了流量，2020年2月剛開始直播時只有200多人關(guān)注，一個月后關(guān)注量突破5000人次，之后每個月都在增加。與流量成正比的就是業(yè)績，到了4月，營收就已超越2019年同期，在疫情最嚴重的時候業(yè)績反而逆勢增長。最重要的是，跑通了第二曲線的創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式，徹底從一家極度依賴經(jīng)銷商的傳統(tǒng)線下企業(yè)，轉(zhuǎn)型為線下經(jīng)銷商與在線電商運營共同發(fā)力的新興企業(yè)，產(chǎn)品也從餐廳食材轉(zhuǎn)變?yōu)榇蟊娦蓍e零食，企業(yè)煥發(fā)出了新的活力，可以說是涅槃重生了。

大多數(shù)企業(yè)都在初創(chuàng)期、快速成長期和成熟期三個階段內(nèi)循環(huán)成長（見圖5）。

圖5 企業(yè)生命周期的發(fā)展路徑

在初創(chuàng)期，企業(yè)跑通商業(yè)模式，解決生存問題，進入快速成長期；在快速成長期，大量復制業(yè)務(wù)模式，企業(yè)高速增長，直至業(yè)務(wù)成熟穩(wěn)定；在成熟期，增長停滯，很多企業(yè)就此衰落，除非找到第二曲線創(chuàng)新業(yè)務(wù)，成功實現(xiàn)變革，開啟新的增長。而成熟期企業(yè)開啟創(chuàng)新業(yè)務(wù)后，將會重新步入初創(chuàng)期，開始一個新的輪回，組織將獲得新生。這就是企業(yè)通過開創(chuàng)第二曲線實現(xiàn)基業(yè)長青的秘密。

但成熟期企業(yè)的創(chuàng)新業(yè)務(wù)孵化成功率往往很低，為什么？

我們通常認為大企業(yè)有錢、有人、有資源，做創(chuàng)新業(yè)務(wù)一定比從0開始的創(chuàng)業(yè)公司要有優(yōu)勢，其實不然。大企業(yè)創(chuàng)新業(yè)務(wù)和初創(chuàng)期企業(yè)都面臨同樣的生存挑戰(zhàn)，需要有極濃的生存文化和極強的危機意識，老板需要放下身段深入一線，手把手帶團隊，拿結(jié)果。但大企業(yè)通常會從成熟業(yè)務(wù)中抽調(diào)高管來掛帥執(zhí)掌新業(yè)務(wù)，如果他沒有足夠的生存意識，不躬身入局、親自跑新業(yè)務(wù)，而是直接把之前的經(jīng)驗套用到新業(yè)務(wù)中，那么是很難成功的。

我發(fā)現(xiàn)很多大企業(yè)的創(chuàng)新業(yè)務(wù)最終會失敗，根本原因在于它們沒有做過企業(yè)的自我診斷，定位不清晰，認為自己在成熟期，就應(yīng)該按照成熟期企業(yè)的管理方法做創(chuàng)新業(yè)務(wù)。事實上一旦啟動新業(yè)務(wù)，企業(yè)就進入了初創(chuàng)期，和其他創(chuàng)業(yè)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是一樣的。

而經(jīng)歷過多個企業(yè)生命周期輪回的企業(yè)，將進入鼎盛期。

鼎盛期：跨界與共生

一、什么是鼎盛期

鼎盛期是超大規(guī)模的生態(tài)型企業(yè)，或者經(jīng)歷過多個企業(yè)生命周期輪回的行業(yè)頭部企業(yè)所處的階段。

只有極少數(shù)企業(yè)，會因為做成功了多條業(yè)務(wù)曲線，并且將這些業(yè)務(wù)曲線組成一個生態(tài)閉環(huán)，進入這個階段——鼎盛期，也就是成為生態(tài)型的平臺企業(yè)。

關(guān)鍵詞：生態(tài)

二、鼎盛期企業(yè)如何構(gòu)建生態(tài)圈

我們曾經(jīng)幫助過很多鼎盛期企業(yè)，也總結(jié)了一些經(jīng)驗，具體來說，我認為鼎盛期企業(yè)需要從以下五個方面做出組織調(diào)整。

1.組織架構(gòu)：構(gòu)建生態(tài)型組織架構(gòu)

生態(tài)型組織架構(gòu)，不再是部門和職能的組合，而是不同商業(yè)的協(xié)同生態(tài)。如圖6所示，阿里巴巴的生態(tài)架構(gòu)，底層是數(shù)據(jù)流、資金流、物流等串聯(lián)在一起，構(gòu)成了整個生態(tài)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，上面衍生出了商業(yè)、服務(wù)、娛樂等多個商業(yè)板塊。

圖6 阿里巴巴生態(tài)型組織架構(gòu)示意圖

2.人才梯隊：平凡人做非凡事，非凡人做非凡事

當發(fā)展到鼎盛期時，企業(yè)不僅需要構(gòu)建新的生態(tài)型組織架構(gòu)，還需要相應(yīng)的人才梯隊與之匹配，所以此階段對人才的要求也會更高，人才梯隊的建設(shè)也會更難。這時，你既要讓企業(yè)內(nèi)部原來的老員工盡可能地發(fā)揮出最大潛力，還要保證新加入的人才能夠留存并獲得良性發(fā)展。所以，對于這一階段的人才梯隊建設(shè)，我認為可以用阿里巴巴提出的“平凡人做非凡事”和“非凡人做非凡事”這樣兩句話來詮釋。

（1）平凡人做非凡事

在企業(yè)初創(chuàng)時期，會有一部分人跟著創(chuàng)始人一起創(chuàng)業(yè)，這些人可能都是很平凡的人，每天跟著老板四處跑客戶、拉業(yè)務(wù)，維持公司的運轉(zhuǎn)，讓公司生存下來。

當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，甚至跨過快速成長期和成熟期時，就必須通過一套培養(yǎng)系統(tǒng)將這些人變成非凡的人。不管是他們的知識水平、管理能力，還是戰(zhàn)略眼光、胸懷格局等，都需要相應(yīng)地得到提升，否則就無法適應(yīng)企業(yè)未來的發(fā)展。

在阿里巴巴，“平凡人做非凡事”曾經(jīng)就是企業(yè)最大的價值觀和文化激勵。在相當長的一段時間里，阿里巴巴都很排斥所謂的“精英文化”，反而特別強調(diào)對普通人、平凡人的重視，因為這是阿里巴巴之前成功的經(jīng)驗。阿里巴巴早期創(chuàng)業(yè)時，招來的大多是平凡人，正是這條價值觀，激勵了所有平凡人，鑄就了阿里巴巴20多年的輝煌。

（2）非凡人做非凡事

今天，阿里巴巴已經(jīng)是一家平臺型生態(tài)公司，對人才的要求也更高了。無論是平凡人還是非凡人，都要做非凡事，都必須有統(tǒng)一的文化，共生共榮。在這個階段，企業(yè)的招聘標準很高，招進來的都是很優(yōu)秀的人，這些新加入的人才怎么在公司發(fā)展呢？你需要一套人才融入和保障系統(tǒng)，來幫助他們在公司生存落地，實現(xiàn)“非凡人做非凡事”。

馬云在接受采訪時說過：“我對技術(shù)一無所知，也不懂管理，我只尋找聰明的人，我唯一要做的事情就是確保這些聰明人能一起工作?！笨偠灾瑢τ诙κ⑵谄髽I(yè)來說，人才梯隊建設(shè)需要兩套系統(tǒng)：人才培養(yǎng)系統(tǒng)，聚焦在如何把老人變得越來越優(yōu)秀，能夠適應(yīng)企業(yè)不斷變化的新業(yè)務(wù)；人才融入系統(tǒng)，聚焦在如何把優(yōu)秀的人留下來并且生根發(fā)芽。這是鼎盛期人才梯隊建設(shè)的關(guān)鍵任務(wù)。

3.文化體系：文化多元化，求大同，存大異

鼎盛期企業(yè)，業(yè)務(wù)會跨越很多領(lǐng)域，這時候文化體系也一定是在生存的基礎(chǔ)上追求多元化的。

所謂多元化，其實就是我們曾經(jīng)提到的“求大同，存大異”。求大同，指的是有共同的使命、愿景和價值觀作為基礎(chǔ)；存大異，指的是在大同的文化之下，能夠兼容并包，不同子業(yè)務(wù)可以根據(jù)自己的用戶和業(yè)務(wù)場景有適合自己的子文化。

這時候的文化應(yīng)該是兼容并包、百花齊放的，只有足夠包容，才能讓不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域、不同身份背景的人才在一個大的生態(tài)中協(xié)同共生。

在2019年阿里巴巴20周年紀念日，阿里巴巴發(fā)布了“新六脈神劍”。作為一個老阿里人，當我看到新發(fā)布的“新六脈神劍”時，我被深深觸動了。如果說阿里巴巴以前有強大的企業(yè)文化，那么“新六脈神劍”的發(fā)布，才真正體現(xiàn)了阿里巴巴作為一個大的生態(tài)型組織的文化。

舉個直觀的例子，阿里巴巴在“新六脈神劍”的價值觀中加入了“認真生活，快樂工作”的內(nèi)容。這體現(xiàn)了其更加開放和包容的文化，視人為人。當一個組織逐漸發(fā)展到鼎盛期的時候，其所倡導的文化，既包含拼搏文化，也包含人性化的關(guān)懷文化，這樣百花齊放的文化，才能支持處于不同階段的不同業(yè)務(wù)板塊的子業(yè)務(wù)發(fā)展。

阿里巴巴CEO張勇曾說：“最重要的是尋找我們的同路人，走向未來、走向102年，走好未來5年、10年、20年的同路人?！备邪菪缘奈幕w系，才能幫助企業(yè)達成這樣的愿景。

其實，這也是眾多處于鼎盛期的企業(yè)在未來發(fā)展中最重要的事情。有了足夠包容、足夠開放的文化體系，企業(yè)才能吸收更多的優(yōu)秀人才；有了生態(tài)型的組織架構(gòu)，人才才能在其中盡情發(fā)揮自己的能力，繼而推動企業(yè)向著更長遠的未來前行。

4.戰(zhàn)略工作重心：分階段構(gòu)建生態(tài)協(xié)同系統(tǒng)

（1）看十年，干一年

鼎盛期的戰(zhàn)略比較復雜，在這個階段不僅要看得比較遠，看產(chǎn)業(yè)終局，還要關(guān)注長期的戰(zhàn)略怎么分階段完成，我稱之為“看十年，干一年”。

為什么看十年，干一年？因為在這個階段企業(yè)往往處于引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的最前沿位置，沒有人會告訴你路要怎么走，所以你必須去研究未來十年的發(fā)展趨勢，研究未來十年客戶的需求會發(fā)生哪些變化，什么事情對客戶最有價值。以前阿里巴巴開戰(zhàn)略會時，通常都會拿出一半的時間來探討未來，為什么？因為變化太快，我們要“看十年，干一年”，確定未來戰(zhàn)略新的定位，然后拆解，分階段實施。

（2）生態(tài)協(xié)同：“達摩五指”

鼎盛期企業(yè)，通常已經(jīng)發(fā)展成為集團型企業(yè)，擁有多種不同類型的業(yè)務(wù)。當每條業(yè)務(wù)線價值和定位各不相同，處于不同發(fā)展階段時，增長也是不均衡的，這種現(xiàn)象其實也進一步證明了增長是多維度的。像這種業(yè)務(wù)板塊并駕齊驅(qū)，各自發(fā)揮自身作用，賦能企業(yè)綜合成長的模式，我稱之為“達摩五指”。這是特別適合有多元化業(yè)務(wù)的鼎盛期企業(yè)學習和借鑒的一種增長模式。

企業(yè)發(fā)展到這個階段，它的業(yè)務(wù)實際上會像五個手指一樣有長有短。而業(yè)務(wù)成熟度不同，戰(zhàn)略重心也不同。成熟的業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略重心在現(xiàn)金流上；新業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略重心則略有不同，有的主要在開拓市場上，有的主要在用戶增長上，有的主要在技術(shù)引領(lǐng)上。

比如從阿里巴巴2020年的財報中可以看到，每個業(yè)務(wù)板塊的子戰(zhàn)略在集團內(nèi)部的增長定位和價值都是不同的（見圖7）。淘寶和阿里云是成熟業(yè)務(wù)，定位是現(xiàn)金流“奶?！?，增長目標主要是GMV和營收；盒馬是創(chuàng)新業(yè)務(wù)，定位是行業(yè)布局，增長目標主要是門店數(shù)量；釘釘也是創(chuàng)新業(yè)務(wù)，定位是市場占有率，增長目標是用戶覆蓋數(shù)。

面對這種多業(yè)務(wù)共存，且發(fā)展并不均衡的業(yè)務(wù)體系，鼎盛期企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略的時候，自然也要分階段、有所側(cè)重地推動均衡發(fā)展。比如在2020年年初，由于受新冠肺炎疫情的影響，釘釘用戶數(shù)量飛速增長，呈現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢。所以現(xiàn)階段在保障其他成熟業(yè)務(wù)穩(wěn)定發(fā)展的同時，釘釘已經(jīng)成為阿里巴巴集團戰(zhàn)略布局第一梯隊的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，而淘寶則承擔著現(xiàn)金流業(yè)務(wù)的角色，阿里云承擔著技術(shù)創(chuàng)新與引領(lǐng)的角色。

圖7 阿里巴巴2020年財報部分內(nèi)容

這種分階段、有側(cè)重的發(fā)展戰(zhàn)略，最終的目的就是將所有業(yè)務(wù)整合在一起，形成一個既能內(nèi)部互相促進，又能保持開放，從外界吸取新養(yǎng)分的良性生態(tài)協(xié)同系統(tǒng)。

5.HR工作重心：圍繞戰(zhàn)略優(yōu)化組織架構(gòu)、協(xié)同機制，激活組織活力

鼎盛期企業(yè)，業(yè)務(wù)的發(fā)展會呈現(xiàn)多樣化的趨勢，此時HR有三個工作重心。

第一，打造開放的生態(tài)文化，兼容并包，求大同，存大異。

第二，搭建協(xié)同生態(tài)。公司超過1000人后，最大的問題永遠在于協(xié)同，如集團與分公司的協(xié)同、業(yè)務(wù)前線的協(xié)同、前中后臺的協(xié)同、集團生態(tài)與外部生態(tài)的協(xié)同，都是協(xié)同的問題，HR需要建立協(xié)同機制，推動生態(tài)中各業(yè)務(wù)板塊高效運轉(zhuǎn)。

第三，激活組織活力。這也是此時企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)，如何始終保持活力，永立潮頭？企業(yè)規(guī)模越來越大、層級越來越多，如何讓每個層級的活力都發(fā)揮出來？如何激活組織中最小的細胞，激活每個核心崗位的關(guān)鍵人才？這些都是這個階段HR最重要的課題。此時，HR的工作重心應(yīng)該是鼓勵創(chuàng)新，給年輕人更多的機會和更廣的舞臺，重新激活組織。

實際上，鼎盛期是企業(yè)發(fā)展的高級階段，現(xiàn)階段國內(nèi)能夠進入鼎盛期的企業(yè)并不多。因為并不是所有的成熟期企業(yè)都能夠最終完成跨越進入鼎盛期，想要做到業(yè)務(wù)自成體系，能夠形成穩(wěn)定的內(nèi)部生態(tài)系統(tǒng)，是很難的，而只有這樣的企業(yè)才可以稱得上是鼎盛期企業(yè)。

處于鼎盛期的企業(yè)，作為一個組織，僅憑內(nèi)部的活力已經(jīng)不足以推動自身更進一步。因此在這個階段，企業(yè)最重要的就是加強自身的開放性，從內(nèi)部封閉走向跨界與共生，以更新鮮的業(yè)態(tài)和市場，來刺激組織持續(xù)保持活力，推動業(yè)務(wù)實現(xiàn)持續(xù)增長。