編輯導(dǎo)讀：B端企業(yè)時(shí)常會(huì)根據(jù)客戶的需求來(lái)定制產(chǎn)品，開(kāi)發(fā)各種系統(tǒng)和商業(yè)模式。那么，如何用數(shù)據(jù)衡量B端定制化產(chǎn)品的價(jià)值呢？本文作者對(duì)此進(jìn)行了分析，希望對(duì)你有幫助。

上周末瀏覽朋友寫(xiě)的《B端產(chǎn)品，如何用數(shù)據(jù)衡量?jī)r(jià)值》一文，頗有感悟。作者主要從SAAS產(chǎn)品的角度出發(fā)，而大部分B端產(chǎn)品離SAAS還有一定距離，所以我打算站在朋友的肩膀上為定制化產(chǎn)品寫(xiě)一篇價(jià)值衡量分析。

一、前言

從事B端產(chǎn)品開(kāi)發(fā)+需求設(shè)計(jì)三年，在我看來(lái)，B端產(chǎn)品可以分為以下三類：

1）定制化產(chǎn)品

外包公司，針對(duì)不同客戶的需求定制化開(kāi)發(fā)各種系統(tǒng)。

某行業(yè)龍頭，通過(guò)為不同客戶提供解決方案，逐步形成了一套可以自我迭代的產(chǎn)品，再針對(duì)不同客戶的需要稍加定制以及本地部署。

2）SAAS產(chǎn)品

以訂閱、買(mǎi)斷的方式按使用時(shí)長(zhǎng)或使用方式計(jì)費(fèi)（中小型公司），也支持本地部署定制化系統(tǒng)等（大多是KA客戶及大型公司）。

3）內(nèi)部工具產(chǎn)品

以前公司會(huì)有資產(chǎn)管理系統(tǒng)，端到端故障跟蹤系統(tǒng)，流程審批系統(tǒng)等，不過(guò)現(xiàn)在都有不錯(cuò)的SAAS產(chǎn)品能很好的兼容各個(gè)場(chǎng)景了。

金融、證券公司的股票交易系統(tǒng)還是會(huì)自己開(kāi)發(fā)。

我現(xiàn)在負(fù)責(zé)定制化產(chǎn)品中的第二類，公司有自我迭代的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，也會(huì)根據(jù)客戶需求出定制化設(shè)計(jì)，如果覺(jué)得該功能可以在其他項(xiàng)目上復(fù)用，我們就會(huì)將它合入標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。

今天我想思考的是，這種偏定制化的產(chǎn)品有什么衡量產(chǎn)品價(jià)值的指標(biāo)嗎？它不像C端產(chǎn)品有大量人群使用，也不像SAAS產(chǎn)品那樣即買(mǎi)即用，甚至沒(méi)有做任何埋點(diǎn)，但這不意味著沒(méi)有指標(biāo)可以分析，因?yàn)橹灰腥擞镁驼f(shuō)明產(chǎn)品給能提供價(jià)值，有價(jià)值就可以分析并加以優(yōu)化。

現(xiàn)在，我嘗試從商業(yè)屬性、工具屬性和服務(wù)屬性三個(gè)角度為大家分析。

二、商業(yè)屬性

我理解能為公司帶來(lái)直接收益的指標(biāo)就是商業(yè)屬性指標(biāo)。下面是我從定制化產(chǎn)品角度思考整理的5個(gè)指標(biāo)，一起來(lái)看看。

1）產(chǎn)品續(xù)費(fèi)數(shù)

對(duì)定制化產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，首次簽訂合同并完成產(chǎn)品部署我們稱為一期，后續(xù)客戶覺(jué)得產(chǎn)品好用、產(chǎn)后服務(wù)周到（需求優(yōu)化、bug修復(fù)速度）、客戶關(guān)系維系良好都有可能繼續(xù)簽訂二期、三期合同。也就是“產(chǎn)品續(xù)費(fèi)數(shù)”，這個(gè)指標(biāo)我認(rèn)為是可以參考進(jìn)來(lái)的。

2）新增訂閱數(shù)

對(duì)定制化產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，通過(guò)投標(biāo)參與客戶POC，中標(biāo)后簽訂合同購(gòu)買(mǎi)我們產(chǎn)品然后交付入場(chǎng)進(jìn)行本地部署，也可以量化為一年該產(chǎn)品賣(mài)給了多少個(gè)客戶（公司），但這中間有太多影響因素，比如客戶關(guān)系、銷售網(wǎng)絡(luò)、當(dāng)?shù)卣叩龋栽撝笜?biāo)（產(chǎn)品新增客戶數(shù)/年）參考意義不強(qiáng)。

除了前兩個(gè)常用指標(biāo)，我認(rèn)為以下指標(biāo)也能用來(lái)衡量定制化產(chǎn)品的價(jià)值。

3）功能復(fù)用率

不管哪個(gè)行業(yè)的定制化產(chǎn)品，其最終都想做成統(tǒng)一售賣(mài)統(tǒng)一升級(jí)的SAAS產(chǎn)品，那么就需要不斷積累行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，把通用能力抽象出來(lái)，形成標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品功能。每多增加一個(gè)通用能力，都能省去一次潛在的定制化設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、升級(jí)、維護(hù)成本，離產(chǎn)品SAAS化又進(jìn)了一步。所以我認(rèn)為這個(gè)指標(biāo)具備很強(qiáng)的商業(yè)屬性。

4）KA客戶簽約數(shù)

KA客戶指代市場(chǎng)內(nèi)的行業(yè)巨頭、領(lǐng)軍企業(yè)，如果說(shuō)你的產(chǎn)品有蘋(píng)果、谷歌、亞馬遜或者阿里、騰訊、字節(jié)在用，那將是非常牛逼的背書(shū)，使用產(chǎn)品的KA客戶越多，在產(chǎn)品宣傳或POC比拼中能占到的優(yōu)勢(shì)也越大。

5）POC關(guān)鍵能力命中數(shù)【不成熟】

這是一個(gè)不成熟的想法。POC指小范圍驗(yàn)證性測(cè)試，客戶為了準(zhǔn)確、高效和公平，在決策購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品之前，會(huì)羅列出自己需要的能力項(xiàng)，并對(duì)這些能力設(shè)置了一系列標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)分，各家廠商紛紛入場(chǎng)參與產(chǎn)品測(cè)試，客戶最終會(huì)與POC表現(xiàn)最好的廠家簽訂合同。解釋完了POC，什么是關(guān)鍵能力呢？評(píng)分項(xiàng)里有客戶重點(diǎn)想要的能力，能跑通即可得到客戶的芳心。如果在標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品中迭代出了很多POC項(xiàng)目重點(diǎn)關(guān)注的能力，也具備很高的商業(yè)價(jià)值。

雖然大部分產(chǎn)品經(jīng)理在職能定位上不需要背商業(yè)數(shù)據(jù)指標(biāo)，但不代表我們可以不關(guān)心，畢竟這些指標(biāo)是公司賺錢(qián)并給你發(fā)出工資獎(jiǎng)金的關(guān)鍵。

三、工具屬性

B端產(chǎn)品包含定制化產(chǎn)品，本質(zhì)上是為了幫助企業(yè)降本增效存在的工具，那么不管是減少了產(chǎn)品流程，還是提升了產(chǎn)品性能，都能帶來(lái)價(jià)值。所以我們可以嘗試分析以下指標(biāo)。

1）單場(chǎng)景跑通時(shí)間

原諒我還無(wú)法使用更簡(jiǎn)潔的詞匯概括它，但是這個(gè)指標(biāo)相當(dāng)重要。以我從事的指標(biāo)監(jiān)控產(chǎn)品為例，從接入客戶的系統(tǒng)指標(biāo)到看到指標(biāo)數(shù)據(jù)趨勢(shì)圖是一個(gè)場(chǎng)景，從客戶想要監(jiān)控一個(gè)指標(biāo)到客戶收到指標(biāo)的告警通知也是一個(gè)場(chǎng)景；客戶完成一個(gè)場(chǎng)景的時(shí)間越少，工具使用效率就越高，產(chǎn)品的價(jià)值自然更高。

2）上手難易度

很多公司的B端產(chǎn)品經(jīng)常是一年一換，比如我剛進(jìn)入公司半年多，報(bào)銷軟件就換了兩次。雖然做采購(gòu)決策的不一定是用戶本身，但如果一線使用者每天都怨聲載道，即使產(chǎn)品征服了領(lǐng)導(dǎo)也離被換掉不遠(yuǎn)了。所以每次產(chǎn)品版本迭代，都有30%-40%的精力放在提升用戶體驗(yàn)上。

3）功能穩(wěn)定性

功能穩(wěn)定性是所有B端產(chǎn)品的關(guān)鍵指標(biāo)，也是客戶愿意為二期、三期續(xù)費(fèi)的重要因素。因?yàn)槲覀兊腂端產(chǎn)品最終是為企業(yè)業(yè)務(wù)服務(wù)，一旦宕機(jī)不可用，勢(shì)必影響巨大。

我們可以按照產(chǎn)品正常使用時(shí)間/產(chǎn)品使用總時(shí)間來(lái)計(jì)算，也可以按照不同分類Bug在一段時(shí)間內(nèi)的出現(xiàn)次數(shù)來(lái)衡量。

上面也只是簡(jiǎn)單列舉了B端產(chǎn)品共通的工具屬性指標(biāo)，不同行業(yè)看重指標(biāo)不大一樣，像我所在的運(yùn)維行業(yè)還會(huì)關(guān)注智能算法場(chǎng)景數(shù)等。

四、服務(wù)屬性

我覺(jué)得這是B端，尤其是定制化產(chǎn)品中一個(gè)特有的屬性，因?yàn)槲覀兊闹攸c(diǎn)客戶大都是國(guó)內(nèi)巨型公司，因?yàn)轶w量大、基礎(chǔ)深和特性強(qiáng)導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品無(wú)法滿足他們所有需求，才需要投入人力開(kāi)發(fā)定制化功能。所以主動(dòng)回訪客戶的使用體驗(yàn)，這一點(diǎn)做好了不僅能讓客戶覺(jué)得你重視他們，還能從交流中發(fā)現(xiàn)可優(yōu)化點(diǎn)。基于此，如果定制化產(chǎn)品想要做出成績(jī)，以下數(shù)據(jù)也可以重視起來(lái)：

• 客戶（優(yōu)化）需求響應(yīng)時(shí)間
• 客戶交流/拜訪次數(shù)
• 客戶報(bào)障解決效率

由于篇幅已經(jīng)較長(zhǎng)，所以我直接將三個(gè)我認(rèn)為重要的服務(wù)指標(biāo)列舉出來(lái)，感興趣的同學(xué)可以回顧下自己工作中是不是也有過(guò)同樣經(jīng)歷，是否還能做的更好呢。

五、總結(jié)

我思考得出，衡量定制化產(chǎn)品價(jià)值大致可以從以下三個(gè)維度考慮：

• 商業(yè)屬性：客戶續(xù)費(fèi)、功能復(fù)用和KA客戶簽約這三個(gè)指標(biāo)很重要
• 工具屬性：能幫助客戶企業(yè)完成降本增效的指標(biāo)都很重要
• 服務(wù)屬性：總的來(lái)說(shuō)就是提高客戶滿意度，樂(lè)意繼續(xù)合作并且介紹給其他合作伙伴。

感謝看到最后，以上就是「如何用數(shù)據(jù)衡量B端定制化產(chǎn)品價(jià)值」的全部?jī)?nèi)容。

本文由@有惟青年 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來(lái)自Pexels，基于CC0協(xié)議。

編者按：線下客流不斷降低，已成為不爭(zhēng)的事實(shí)。但這并不是說(shuō)線下渠道不再重要，或者可以減少關(guān)注和投入。相比擁抱層出不窮的新零售業(yè)態(tài)，守住線下渠道的基本盤(pán)在當(dāng)前多變市場(chǎng)環(huán)境下顯得更為關(guān)鍵，如何守??？只有精耕細(xì)作，通過(guò)專業(yè)化的管理，提量增效。

為此，新經(jīng)銷聯(lián)合了前可口可樂(lè)中國(guó)重點(diǎn)客戶管理集團(tuán)渠道總經(jīng)理曹揚(yáng)先生推出《重點(diǎn)客戶（KA）管理實(shí)戰(zhàn)》系列內(nèi)容，期望能在“亂市”中為一線渠道管理者提供經(jīng)營(yíng)線下重點(diǎn)客戶的完整方法論。本系列合計(jì)約20期，本期為第六期，如下。

關(guān)于直供和間供爭(zhēng)論已經(jīng)有很多年了，直供和間供的本質(zhì)區(qū)別是什么？

這篇文章將帶你深層次地了解三個(gè)方面：

1. 數(shù)字化轉(zhuǎn)型趨勢(shì)已經(jīng)逐漸放大了間供的劣勢(shì)，直供是大勢(shì)所趨，是客戶的需求，也是企業(yè)的根本利益所在。

2. 直供和間供模式背后是企業(yè)的策略選擇和客戶管理能力強(qiáng)弱問(wèn)題。

3. 企業(yè)采取直供+間供的混合模式將成為趨勢(shì)。

劉總面對(duì)的也是很多公司面對(duì)的難題

劉總是公司新來(lái)的銷售總監(jiān)，在他的履歷中曾經(jīng)擔(dān)任過(guò)重點(diǎn)客戶部門(mén)經(jīng)理，對(duì)現(xiàn)代渠道的客戶非常熟悉，有著豐富的KA管理經(jīng)驗(yàn)，是少有的懂KA管理的銷售總監(jiān)。也是因?yàn)檫@個(gè)背景，他被公司總經(jīng)理請(qǐng)過(guò)來(lái)。

目前公司的運(yùn)營(yíng)模式以經(jīng)銷商為主，總經(jīng)理希望公司盡快實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，作為公司業(yè)務(wù)的龍頭，總經(jīng)理要求銷售部首先開(kāi)始數(shù)字化營(yíng)銷項(xiàng)目，而劉總就是這個(gè)項(xiàng)目的領(lǐng)軍人物，角色十分重要。

劉總上任之初到各地拜訪大客戶，在拜訪經(jīng)銷商的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)很多客戶對(duì)公司有抱怨，其中抱怨最多的是生意不掙錢(qián)，尤其提到跟賣(mài)場(chǎng)、超市做生意都是虧錢(qián)的，不僅賣(mài)場(chǎng)的陳列費(fèi)用高，還以各種名義收取費(fèi)用，經(jīng)銷商說(shuō)公司給的費(fèi)用不能抵消賣(mài)場(chǎng)收取的錢(qián)。

劉總還發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商在運(yùn)營(yíng)方面使用數(shù)據(jù)非常有限，想了解一下客戶的具體情況，正好客戶抱怨生意不掙錢(qián)，于是劉總答應(yīng)客戶會(huì)跟進(jìn)此事。

隨后劉總安排專人收集了客戶信息，發(fā)現(xiàn)相當(dāng)多的經(jīng)銷商確實(shí)虧損。劉總在仔細(xì)看過(guò)分析報(bào)告后，發(fā)現(xiàn)了一些問(wèn)題。

公司現(xiàn)行的模式是間接供貨，即公司將產(chǎn)品賣(mài)給經(jīng)銷商，再由經(jīng)銷商給賣(mài)場(chǎng)送貨，經(jīng)銷商的業(yè)代負(fù)責(zé)門(mén)店的日常執(zhí)行和客情維護(hù)，公司不會(huì)直接與賣(mài)場(chǎng)接觸。

這樣的操作模式意味著公司不清楚經(jīng)銷商和賣(mài)場(chǎng)的信息，并且劉總發(fā)現(xiàn)間供模式獲取數(shù)據(jù)普遍很難。

劉總提到的比較難獲得的數(shù)據(jù)信息主要有兩方面：

1. 通過(guò)經(jīng)銷商獲取客戶的數(shù)據(jù)難度很大，包括POS數(shù)據(jù)、會(huì)員數(shù)據(jù)還有門(mén)店執(zhí)行的數(shù)據(jù)。

2. 經(jīng)銷商投出去的費(fèi)用，例如給到賣(mài)場(chǎng)的費(fèi)用沒(méi)有合同，沒(méi)有發(fā)票，還有經(jīng)銷商報(bào)出的運(yùn)費(fèi)也沒(méi)有依據(jù)，還有一個(gè)客觀條件是經(jīng)銷商跟賣(mài)場(chǎng)做生意混合了2-3家品牌商，很難拆分。

根據(jù)多年的現(xiàn)代渠道管理經(jīng)驗(yàn)，劉總認(rèn)為經(jīng)銷商不能夠提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，這是非常麻煩的事情。

有兩種情況：

1. 經(jīng)銷商掌握著詳細(xì)的數(shù)據(jù)，為了能獲得更多利益，向公司會(huì)多報(bào)費(fèi)用，但劉總認(rèn)為只有少數(shù)經(jīng)銷商會(huì)這么干。

2. 大多數(shù)經(jīng)銷商是不知道要收集這些數(shù)據(jù)，不知道如何收集，不知道對(duì)每個(gè)廠家費(fèi)用做規(guī)范的記錄，說(shuō)明大部分經(jīng)銷商在現(xiàn)代渠道的專業(yè)性不足。

劉總非常清楚數(shù)字化營(yíng)銷最關(guān)鍵的因素之一就是數(shù)據(jù)，于是他向總經(jīng)理約了一個(gè)下午的時(shí)間進(jìn)行匯報(bào)。

當(dāng)總經(jīng)理聽(tīng)到數(shù)據(jù)方面的問(wèn)題時(shí)，打斷劉總的報(bào)告，問(wèn)到：這些數(shù)據(jù)對(duì)你開(kāi)展工作有哪些影響？

劉總說(shuō)：數(shù)字化營(yíng)銷中對(duì)數(shù)據(jù)的要求很高，數(shù)據(jù)的種類不僅包括我們的銷售和執(zhí)行數(shù)據(jù)，還有市場(chǎng)份額數(shù)據(jù)、客戶的零售數(shù)據(jù)（POS）、企業(yè)和客戶的毛利數(shù)據(jù)等等。

這些數(shù)據(jù)是實(shí)施重點(diǎn)客戶管理體系的基礎(chǔ)，可以讓團(tuán)隊(duì)以策略性思維和生意的眼光做銷售。

劉總繼續(xù)說(shuō)道：具體講，數(shù)據(jù)在做促銷計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)控三方面非常重要。

1. 用數(shù)據(jù)做促銷計(jì)劃：公司要想提高利潤(rùn)，必須避免使用“簡(jiǎn)單粗暴”的低價(jià)促銷，讓團(tuán)隊(duì)通過(guò)對(duì)歷史數(shù)據(jù)的分析、發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、有效分配資源，讓促銷計(jì)劃的水平上臺(tái)階。

例如，我在審批促銷方案的時(shí)候，我會(huì)要求在提報(bào)計(jì)劃的時(shí)候加入促銷效果的分析，不僅預(yù)測(cè)銷量，還要對(duì)投入產(chǎn)出的結(jié)果進(jìn)行評(píng)估。

總經(jīng)理此時(shí)打斷劉總問(wèn)：增加的審批環(huán)節(jié)什么時(shí)候開(kāi)始實(shí)施呢？劉總說(shuō)計(jì)劃下個(gè)月開(kāi)始?？偨?jīng)理馬上給IT總監(jiān)打電話要求他對(duì)接劉總做好審批設(shè)置工作?？偨?jīng)理說(shuō)完放下電話，示意劉總繼續(xù)匯報(bào)。

于是劉總接著說(shuō)執(zhí)行和監(jiān)控兩個(gè)模塊。

2. 用數(shù)據(jù)做門(mén)店執(zhí)行：將執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)量化，進(jìn)而將考核量化，在執(zhí)行過(guò)程中將追蹤進(jìn)行量化，這個(gè)量化就是數(shù)據(jù)化。使用結(jié)果性指標(biāo)和過(guò)程性指標(biāo)。

例如，根據(jù)門(mén)店的面積和陳列產(chǎn)品的數(shù)量確定在一個(gè)門(mén)店的拜訪時(shí)間，將拜訪路線進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)地編排。根據(jù)售點(diǎn)數(shù)量確定業(yè)務(wù)代表和理貨員的數(shù)量，這些需要經(jīng)過(guò)專業(yè)的拜訪動(dòng)作進(jìn)行量化，通過(guò)數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)計(jì)算出來(lái)。

3. 用數(shù)據(jù)做監(jiān)控：當(dāng)實(shí)現(xiàn)了計(jì)劃和執(zhí)行的數(shù)字化后，很容易將執(zhí)行結(jié)果報(bào)表化，讓團(tuán)隊(duì)和管理層都能及時(shí)看到執(zhí)行過(guò)程的問(wèn)題和機(jī)會(huì)，已經(jīng)達(dá)成的進(jìn)度。

總經(jīng)理說(shuō)：數(shù)據(jù)監(jiān)控就是業(yè)務(wù)儀表盤(pán)，報(bào)表做好后我可以在管理層微信群里督促大家。

最后，劉總說(shuō)：上面的內(nèi)容是針對(duì)所有客戶群的做法，如果是生意占比大的專業(yè)客戶，需要跟客戶一起制定聯(lián)合生意計(jì)劃。

不同渠道客戶對(duì)計(jì)劃的要求差別很大，大部分經(jīng)銷商和傳統(tǒng)食雜店不會(huì)要求業(yè)代做一份專業(yè)詳細(xì)的業(yè)務(wù)計(jì)劃。

而賣(mài)場(chǎng)超市便利店客戶自己有嚴(yán)格的KPI指標(biāo)，客戶要求供應(yīng)商能滿足其前臺(tái)毛利、后臺(tái)毛利、銷售收入、貨架有貨率、訂單滿足率、庫(kù)存天數(shù)等指標(biāo)，基于雙贏的思維，客戶希望與供應(yīng)商達(dá)成共同的目標(biāo)，這就是聯(lián)合生意計(jì)劃，其關(guān)鍵要素之一就體現(xiàn)在數(shù)據(jù)上。

總經(jīng)理聽(tīng)完點(diǎn)頭表示認(rèn)可：你說(shuō)的這些操作，在達(dá)成目標(biāo)方面，通過(guò)數(shù)據(jù)的支持，不僅可以達(dá)成收入目標(biāo)也可以達(dá)成份額目標(biāo)和利潤(rùn)目標(biāo)，這正是我希望看到的！

劉總繼續(xù)做報(bào)告，在劉總看來(lái)很多業(yè)務(wù)難題，間供模式都有直接或間接地關(guān)系。

他在市場(chǎng)走訪中還發(fā)現(xiàn)以下問(wèn)題：

1. 執(zhí)行問(wèn)題

門(mén)店表現(xiàn)不統(tǒng)一：同一個(gè)客戶系統(tǒng)的門(mén)店在不同的區(qū)域生動(dòng)化陳列表現(xiàn)差異較大，例如大潤(rùn)發(fā)鋪貨產(chǎn)品數(shù)量（SKU）基本上省會(huì)城市數(shù)量最多，省會(huì)城市要好于地級(jí)市，地級(jí)市要好于縣城，陳列數(shù)量，按城市級(jí)別依次遞減。

總經(jīng)理說(shuō)：我上次去一個(gè)地級(jí)市的大潤(rùn)發(fā)門(mén)店走市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行表現(xiàn)跟省會(huì)城市的門(mén)店差距很大，希望能看到大潤(rùn)發(fā)的門(mén)店有統(tǒng)一的執(zhí)行表現(xiàn)。

劉總點(diǎn)頭，繼續(xù)說(shuō)道。

公司要求不能落實(shí)，不能統(tǒng)一執(zhí)行：當(dāng)公司在策略上對(duì)一個(gè)單品需要提高銷量開(kāi)始做促銷的時(shí)候，如果跟經(jīng)銷商的利益問(wèn)題相悖，經(jīng)銷商便不會(huì)按照公司的要求去做，公司就要單獨(dú)拿出一筆費(fèi)用投進(jìn)去，經(jīng)銷商在知道費(fèi)用全部由公司承擔(dān)的時(shí)候，才會(huì)跟進(jìn)執(zhí)行。

此時(shí)總經(jīng)理笑而不語(yǔ)，劉總繼續(xù)匯報(bào)。

2. 在促銷方面不統(tǒng)一：各區(qū)域促銷不同步，一個(gè)客戶系統(tǒng)舉行促銷，但不同的經(jīng)銷商不同步，華北說(shuō)可以做，東北說(shuō)不可以，不能做到促銷的全國(guó)同步。

3. 費(fèi)用沒(méi)有統(tǒng)一規(guī)劃，造成費(fèi)用多次投入：我以前講過(guò)，我們現(xiàn)在投資過(guò)多的原因之一就是沒(méi)有年度計(jì)劃，不統(tǒng)一規(guī)劃的結(jié)果就是，每次做一點(diǎn)的費(fèi)用累加起來(lái)，就一定比統(tǒng)一規(guī)劃的費(fèi)用多。

好比現(xiàn)在年輕人為什么都是“月光族”，每月存錢(qián)和花錢(qián)不做計(jì)劃，自然到月底的時(shí)候沒(méi)有錢(qián)……

4. 零售商希望跟廠家直接合作

• 現(xiàn)代渠道的客戶尤其是連鎖客戶，已經(jīng)推行了很多年，希望與廠家直接合作。

• 增加采購(gòu)經(jīng)理工作量，采購(gòu)部畢竟人力有限。

• 采取經(jīng)銷商的合作模式，企業(yè)沒(méi)有自己的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，在零售商的地位會(huì)被拉低為一個(gè)經(jīng)銷商的水平。

總經(jīng)理說(shuō)：你講的前兩條還是第一次聽(tīng)說(shuō)，說(shuō)明以前我們管理層對(duì)KA客戶太缺乏了解了。

但是如果我們合理使用了費(fèi)用，客戶是否也會(huì)減少收費(fèi)呢？

劉總說(shuō)：從數(shù)字上是的，但客戶多收費(fèi)這種現(xiàn)象不可持續(xù)，對(duì)采購(gòu)經(jīng)理的指標(biāo)也是一種隱患，相信這一點(diǎn)采購(gòu)會(huì)深有體會(huì)，每個(gè)企業(yè)不會(huì)讓不合理的費(fèi)用持續(xù)下去，總有付不起的那一天，這時(shí)給采購(gòu)的壓力會(huì)很大，因?yàn)闆](méi)有供應(yīng)商可以馬上把費(fèi)用補(bǔ)上。

從客戶的公司主體看，開(kāi)展正常業(yè)務(wù)，正常收取費(fèi)用，客戶是可以接受的。

總經(jīng)理點(diǎn)了下頭，繼續(xù)說(shuō)：對(duì)第三條有些感受，因?yàn)槟愕那叭卧?jīng)約A客戶幾次，想見(jiàn)全國(guó)采購(gòu)總監(jiān)，就是沒(méi)有機(jī)會(huì)見(jiàn)，估計(jì)是我們沒(méi)有專業(yè)團(tuán)隊(duì)跟客戶對(duì)接造成的，我們的產(chǎn)品在客戶的系統(tǒng)中是以經(jīng)銷商的名字出現(xiàn)的，難怪了。

劉總：我在以前的公司開(kāi)始也把現(xiàn)代渠道客戶交給經(jīng)銷商，后來(lái)出了一些問(wèn)題，有的情況是經(jīng)銷商確實(shí)虧本，有些情況是經(jīng)銷商的費(fèi)用說(shuō)不清楚，經(jīng)銷商自己都說(shuō)搞現(xiàn)代渠道是受累不討好。

現(xiàn)代渠道客戶太專業(yè)了，經(jīng)銷商總處于被動(dòng)地位，當(dāng)然也有經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型做現(xiàn)代渠道的，做得還可以?？偟膩?lái)說(shuō)經(jīng)銷商整體的專業(yè)水平滿足不了客戶需求。

總經(jīng)理：你認(rèn)為直供和間供的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)有哪些？

直供和間供多年的爭(zhēng)論

在繼續(xù)故事之前，我先給大家科普一下直供和間供模式，兩種模式的送貨、結(jié)款、人員拜訪的形式。

市場(chǎng)上主要的模式分為以下幾種：

直供模式

模式1：公司客戶經(jīng)理直接對(duì)接賣(mài)場(chǎng)超市和便利店的采購(gòu)部門(mén)，包括客戶總部、區(qū)域部門(mén)，門(mén)店直接由企業(yè)對(duì)接，產(chǎn)品由公司送貨給客戶并進(jìn)行結(jié)算。

模式2：公司人員直接對(duì)接賣(mài)場(chǎng)超市和便利店的采購(gòu)部門(mén)，產(chǎn)品由經(jīng)銷商送貨。經(jīng)銷商主要起到配送功能。在實(shí)際中該模式有不同的變種，例如公司人員對(duì)接客戶總部，門(mén)店由經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)對(duì)接。

直供模式的形成：

• 主動(dòng)直供：公司的策略就是對(duì)所有重點(diǎn)客戶，主要的現(xiàn)代渠道賣(mài)場(chǎng)、超市、便利店的客戶采取直供模式，用重點(diǎn)客戶管理體系進(jìn)行管理。

• 逐漸直供：公司策略但并沒(méi)有明確直供模式，對(duì)個(gè)別全國(guó)性客戶例如沃爾瑪、大潤(rùn)發(fā)、華潤(rùn)、物美等客戶進(jìn)行直供。直供的數(shù)量會(huì)隨著時(shí)間逐漸增加。

間供模式

公司的策略是通過(guò)經(jīng)銷商進(jìn)行分銷，公司將產(chǎn)品賣(mài)給經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商對(duì)接不同渠道的客戶，經(jīng)銷商送貨和借款，在門(mén)店做執(zhí)行維護(hù)工作。

間供模式充分利用了經(jīng)銷商的四個(gè)功能：

• 業(yè)務(wù)拓展：開(kāi)發(fā)客戶、對(duì)現(xiàn)有客戶進(jìn)行促銷和執(zhí)行。
• 訂單：接受客戶的訂單。
• 配送：實(shí)行送貨服務(wù)，拉回或更換臨期產(chǎn)品或殘次品。
• 金融：承擔(dān)貨款的賬期和賬款。

策略決定現(xiàn)代渠道的做法直供和間供的優(yōu)劣勢(shì)分析

接下來(lái)我們繼續(xù)觀摩總經(jīng)理和劉總的業(yè)務(wù)會(huì)議，聽(tīng)聽(tīng)他們的對(duì)話。

總經(jīng)理：請(qǐng)劉總講一下直供和間供的優(yōu)缺點(diǎn)吧，改變模式畢竟是大事情，我想具體了解一下。

1. 直供的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)

劉總：我先講一下直供的優(yōu)勢(shì)。

首先，客戶喜歡，這一點(diǎn)很重要，所有全國(guó)性或區(qū)域性客戶，都希望跟廠家直接合作，他們希望減少流通環(huán)節(jié)，通過(guò)減少流通環(huán)節(jié)，把給經(jīng)銷商的費(fèi)用一部分讓利給消費(fèi)者，一部分留給自己作為利潤(rùn)。

總經(jīng)理笑了，客戶這么想啊，我企業(yè)也想多賺一些啊。

劉總繼續(xù)說(shuō)：第二個(gè)好處是提高辦事效率，做促銷跟廠家直接談，尤其是全國(guó)性客戶，像沃爾瑪、華潤(rùn)、大潤(rùn)發(fā)都希望企業(yè)跟客戶總部談，這樣可以做到行動(dòng)整齊劃一，如果一個(gè)采購(gòu)經(jīng)理跟每個(gè)區(qū)域多個(gè)經(jīng)銷商談，采購(gòu)的工作量很大，也不愿意這么做。

上面兩點(diǎn)是對(duì)客戶的好處。從我們公司角度看，好處也很多，即可以改善五項(xiàng)指標(biāo)，更可以提高整體運(yùn)營(yíng)能力。

總經(jīng)理插了一句：沒(méi)有這么簡(jiǎn)單吧，要不公司早就做了。

劉總：這些好處是經(jīng)過(guò)實(shí)際驗(yàn)證過(guò)的，但要想做到確實(shí)不容易，我介紹下直供的好處，也會(huì)感到難度不小。

直供的第一個(gè)好處就是改善五項(xiàng)指標(biāo)，銷量、份額、執(zhí)行、利潤(rùn)、客戶服務(wù)，一個(gè)都不少！

我們知道做好五項(xiàng)指標(biāo)的挑戰(zhàn)在于做好看似相互矛盾的指標(biāo)，提升銷量并不難，但提升份額的難度一下就上去了，不僅要獲得份額，還要盈利，這就更難了。

五項(xiàng)指標(biāo)從市場(chǎng)表現(xiàn)到企業(yè)利潤(rùn)都可以改變，從市場(chǎng)上可以看到產(chǎn)品必備SKU的鋪貨率提升，看到每家門(mén)店的生動(dòng)化展示變好，從內(nèi)部看市場(chǎng)份額提升，利潤(rùn)也提升。

要想達(dá)到上述目標(biāo)，需要專業(yè)的方法，對(duì)公司而言就是建立重點(diǎn)客戶管理體系，這個(gè)體系的建立不僅適用于重點(diǎn)客戶，也適用于普通客戶。

直供最大的好處是可以運(yùn)用重點(diǎn)客戶管理體系，讓公司的流程和操作更加順暢，不僅獲得五項(xiàng)指標(biāo)，還會(huì)讓公司整體客戶服務(wù)能力得到提升。

直供可以獲得客戶的POS數(shù)據(jù)，可以獲得門(mén)店執(zhí)行的數(shù)據(jù)，通過(guò)數(shù)據(jù)可以做好計(jì)劃、執(zhí)行和監(jiān)控三個(gè)模塊的工作。

從促銷計(jì)劃看，針對(duì)全國(guó)性和區(qū)域性客戶，可以統(tǒng)一管理費(fèi)用，這對(duì)降低費(fèi)用非常重要。

總經(jīng)理說(shuō)：我們都是通過(guò)財(cái)務(wù)審核每一筆投資費(fèi)用的，怎么一定要統(tǒng)一計(jì)劃才能降低費(fèi)率呢？

劉總：這有兩個(gè)方面。

1）針對(duì)一個(gè)客戶，用一個(gè)打包的費(fèi)用和拆開(kāi)一次次地花錢(qián)，肯定是一個(gè)完整計(jì)劃更容易控制費(fèi)用。合理的費(fèi)用只要能有助于客戶達(dá)成KPI，客戶是不會(huì)拒絕的。

我在以前的公司，重點(diǎn)客戶部管理的門(mén)店，跟區(qū)域經(jīng)理管理的門(mén)店相比，單店銷量高30%，費(fèi)率低50%。就是KA部的計(jì)劃是統(tǒng)一做的，而區(qū)域經(jīng)理是按照活動(dòng)申請(qǐng)的，沒(méi)有整體計(jì)劃，所以費(fèi)用就高。

2）從全國(guó)性客戶看，客戶的采購(gòu)和門(mén)店統(tǒng)一管理，而公司對(duì)經(jīng)銷商的約定里面沒(méi)有客戶那么細(xì)的費(fèi)用投入要求，就使得我們不同區(qū)域的客戶是不統(tǒng)一，無(wú)論是價(jià)格和費(fèi)用都不是可控的，采購(gòu)會(huì)拿低價(jià)的區(qū)域價(jià)格跟經(jīng)銷商談，把我們的價(jià)格都打下來(lái)。

所以，有管理和沒(méi)有管理的銷量和費(fèi)用，就是投入產(chǎn)出的結(jié)果差別很大。

總經(jīng)理說(shuō)：直供的劣勢(shì)是什么呢？

劉總：其實(shí)把直供的模式做好，是沒(méi)有劣勢(shì)的，但有難點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)，難點(diǎn)在于人才，風(fēng)險(xiǎn)在于占?jí)嘿Y金，這要看公司的策略是否支持，是否可以承受或解決了。

因?yàn)楣疽闪I(yè)的團(tuán)隊(duì)，對(duì)專業(yè)性要求很高，如果做不好反而要虧本。最大的難點(diǎn)是找到合適的人做客戶經(jīng)理。

1）人才培養(yǎng)難：人才培養(yǎng)的周期比較長(zhǎng)，一般需要2-3年，關(guān)鍵人才需要3-5年的培養(yǎng)。

2）容易流失：客戶經(jīng)理一旦被2-3倍的薪水吸引，比較容易被挖走。

總經(jīng)理說(shuō)：公司正在快速擴(kuò)張，人才對(duì)公司非常重要。

劉總說(shuō)：如果我們能不斷培養(yǎng)自己的人才，就會(huì)擁有強(qiáng)大的造血功能，對(duì)業(yè)務(wù)拓張會(huì)起到保障作用。

總經(jīng)理點(diǎn)頭表示認(rèn)同，說(shuō)：看來(lái)公司的策略很重要，如果我們要做全國(guó)的品牌，想要現(xiàn)代渠道的份額，是不是一定要做直供？

劉總：是的，重點(diǎn)客戶管理體系是保證五項(xiàng)指標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵，也是公司客戶管理能力的體現(xiàn)，直供模式更有利于重點(diǎn)客戶管理體系的建立，自然可以達(dá)到我們想要的利潤(rùn)和份額目標(biāo)。

總經(jīng)理：直供后會(huì)占?jí)汉芏噘Y金，這對(duì)公司是很大的風(fēng)險(xiǎn)。

劉總：是的，在過(guò)渡期間資金風(fēng)險(xiǎn)更大，但如果我們有專業(yè)團(tuán)隊(duì)，人比以前多了，并且專業(yè)了，同時(shí)會(huì)增加至少30%的銷量，并且可以加速資金周轉(zhuǎn)，當(dāng)然，還需要看公司策略。

總經(jīng)理：貨款問(wèn)題一定要慎重，不能為了改革，把我們自己給改沒(méi)了。

劉總：您說(shuō)的完全同意，我們先看一下間供的優(yōu)劣勢(shì)，再深入比較一下。

2. 間供的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)

間供的優(yōu)勢(shì)非常直接，也立竿見(jiàn)影，就是可以控制成本，對(duì)于公司講省心省力，操作簡(jiǎn)單，成本可控。

間供的劣勢(shì)也是跟優(yōu)勢(shì)對(duì)應(yīng)的，短期看省力省心，但長(zhǎng)期看卻是跟經(jīng)銷商的利益關(guān)系很難平衡，一方面客戶需求很專業(yè)，一方面經(jīng)銷商虧錢(qián)，長(zhǎng)此以往沒(méi)有經(jīng)銷商愿意做現(xiàn)代渠道了。

如果企業(yè)要多做事情，例如提升某個(gè)單品的銷量，如果經(jīng)銷商不愿意貼錢(qián)做，照樣要公司買(mǎi)單的。目前公司實(shí)行的就是在給到經(jīng)銷商利潤(rùn)的基礎(chǔ)上，公司還要額外出錢(qián)才能做促銷。

還有就是經(jīng)銷商環(huán)節(jié)的操作在重點(diǎn)客戶管理體系中，會(huì)增加管理環(huán)節(jié)和管理成本，會(huì)拉低公司整體的效率。

下面這張圖對(duì)比了現(xiàn)代渠道與其他渠道的差異，這些差異就是經(jīng)銷商虧損的原因。

所以，如果公司不需要從現(xiàn)代渠道拿銷量，贏更多份額，我們就不需要直供，間供就可以了。

總經(jīng)理：以前我也要求團(tuán)隊(duì)改成直供，團(tuán)隊(duì)會(huì)跟我講，現(xiàn)在增長(zhǎng)率非常好，改直供會(huì)增加很多團(tuán)隊(duì)的負(fù)擔(dān)，后來(lái)我就沒(méi)有堅(jiān)持了。

劉總：這就是關(guān)鍵點(diǎn)了，這兩年公司在全國(guó)的擴(kuò)張非常迅速，是因?yàn)楹芏嚅T(mén)店沒(méi)有我們的產(chǎn)品，所以這是水平增長(zhǎng)，是一種假象，覺(jué)得間供還是不錯(cuò)的選擇。

但很快有些區(qū)域的水平增長(zhǎng)遇到瓶頸，也就是要通過(guò)垂直增長(zhǎng)來(lái)滿足銷量，間供的缺點(diǎn)就暴露無(wú)遺了。

其實(shí)直供和間供模式是為了服務(wù)公司的策略，公司有什么樣的策略就有什么樣的模式，如果公司不想占領(lǐng)全國(guó)市場(chǎng)，或者不把現(xiàn)代渠道作為重點(diǎn)，不爭(zhēng)取現(xiàn)代渠道的份額，間供是比較好的選擇，減少成本，省時(shí)省力。

直供和間供的關(guān)鍵因素

間供優(yōu)勢(shì)逐漸減少

隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型的潮流，我們看一下經(jīng)銷商針對(duì)現(xiàn)代渠道客戶的四大功能如何變化。

• 業(yè)務(wù)拓展：針對(duì)連鎖型客戶，每開(kāi)一家門(mén)店客戶就會(huì)通知企業(yè)做好準(zhǔn)備，不需要經(jīng)銷商花時(shí)間進(jìn)行拓展。在促銷和門(mén)店執(zhí)行上缺乏專業(yè)性，促銷以低價(jià)為主。
• 訂單：連鎖客戶訂單會(huì)在定期發(fā)送，經(jīng)銷商接受訂單即可。
• 配送：按照賣(mài)場(chǎng)客戶的要求準(zhǔn)時(shí)送貨。
• 金融：承擔(dān)XX天數(shù)的賬期和賬款額，負(fù)責(zé)對(duì)賬和收款。

從企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型看，企業(yè)對(duì)數(shù)字的需求越來(lái)越多，不僅需要零售客戶的數(shù)據(jù)，門(mén)店執(zhí)行的數(shù)據(jù)，還需要看消費(fèi)者的數(shù)據(jù)，并把公司-客戶-消費(fèi)者的數(shù)據(jù)打通。

間供的優(yōu)勢(shì)越來(lái)越小了，因?yàn)閿?shù)字化營(yíng)銷所需要的數(shù)字基礎(chǔ)，間供很難滿足，必須承認(rèn)有些經(jīng)銷商在獲取數(shù)字上做的確實(shí)不錯(cuò)，可對(duì)于公司想全國(guó)擴(kuò)張的策略，占領(lǐng)現(xiàn)代渠道的意圖，在規(guī)模上僅靠一部分專業(yè)的經(jīng)銷商顯然不行。

反觀重點(diǎn)客戶管理體系以直供為基礎(chǔ)，我們發(fā)現(xiàn)重點(diǎn)客戶管理體系的內(nèi)容可以跟客戶需求很好地進(jìn)行匹配，可以做到公司和客戶雙贏。

這是大勢(shì)所趨，公司不能奢望把轉(zhuǎn)變寄托在所有經(jīng)銷商做好數(shù)字化，只能自己先開(kāi)始做才行。

另外，重點(diǎn)客戶管理體系是一個(gè)不斷打造提高完善的過(guò)程，直供也是一樣，不能簡(jiǎn)單認(rèn)為做了直供，改變會(huì)立竿見(jiàn)影，實(shí)際上是通過(guò)直供，通過(guò)重點(diǎn)客戶管理體系的建立，提高公司整體運(yùn)營(yíng)能力。

混合模式將會(huì)延續(xù)很長(zhǎng)時(shí)間

總經(jīng)理：你說(shuō)的直供確實(shí)很好，也符合公司的發(fā)展策略，可我們不可能挖一個(gè)KA團(tuán)隊(duì)過(guò)來(lái)，并且按照你說(shuō)的人才不容易留住，這個(gè)問(wèn)題怎么解決呢？

還有，關(guān)于占?jí)贺浛畹膯?wèn)題，如果都改成直供，公司的資金壓力會(huì)非常大的，這個(gè)問(wèn)題怎么解決呢？

劉總：總經(jīng)理，您說(shuō)的問(wèn)題在做直供模式的公司一定會(huì)遇到，我們可以采取從1-2家成熟的全國(guó)性連鎖客戶中，開(kāi)始實(shí)施直供。

根據(jù)公司的承受力和團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)能力，成熟一個(gè)客戶就改成直供，這樣漸進(jìn)式地不斷摸索經(jīng)驗(yàn)，不斷成熟。

估計(jì)我們可以通過(guò)3年的時(shí)間打造一支專業(yè)的團(tuán)隊(duì)，并把前10-20的客戶采取直供的方式。

總經(jīng)理最后總結(jié)：看來(lái)采取什么模式，是企業(yè)策略和能力問(wèn)題，根本是能力問(wèn)題。

劉總你這一段對(duì)市場(chǎng)和客戶的走訪，了解了很多信息，基本上反映出我們現(xiàn)有水平，需要盡快拿出方案，從現(xiàn)代渠道選2個(gè)客戶，開(kāi)始推動(dòng)數(shù)字化營(yíng)銷的落地。

寫(xiě)在最后：

直供還是間供是企業(yè)發(fā)展策略決定的。

如果企業(yè)的策略是成為全國(guó)品牌、占領(lǐng)現(xiàn)代渠道的市場(chǎng)，贏得全國(guó)份額，直供是最佳選擇，可以實(shí)施重點(diǎn)客戶管理體系，幫助企業(yè)獲得銷量、份額、利潤(rùn)。

隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型的浪潮，企業(yè)的策略無(wú)論是全國(guó)還是區(qū)域，如不進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，將會(huì)面臨更大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，不能將數(shù)字化轉(zhuǎn)型的希望寄托在所有經(jīng)銷商自身的改變，而要放在企業(yè)自我革新上。

在資金和人才的雙重壓力下，企業(yè)的轉(zhuǎn)型可以循序漸進(jìn)式地展開(kāi)，企業(yè)根據(jù)自身能力采取直供+間供的混合模式，是一個(gè)不錯(cuò)的選擇，在可以直供的客戶中直供，不具備條件的客戶采取間供模式，逐漸增加直供，減少間供。

企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，通過(guò)在現(xiàn)代渠道進(jìn)行直供模式以及在此基礎(chǔ)上建立的重點(diǎn)客戶管理體系，必將讓企業(yè)從激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出！

銷售其實(shí)就像談判，談判就像聊天，生活中人人都離不開(kāi)，每個(gè)人買(mǎi)東西賣(mài)東西在生活中無(wú)處不在，怎么做好一個(gè)銷售，好銷售從自己的產(chǎn)品知識(shí)的了解到行業(yè)知識(shí)，這些只是基本要素，重要的從對(duì)人的外表，語(yǔ)言，表情，動(dòng)作，神態(tài)各方面要做出最快最準(zhǔn)確的反應(yīng)，客戶的每一個(gè)細(xì)微表情或動(dòng)作可能預(yù)示著成單或失敗，所以在銷售過(guò)程中查言觀色和轉(zhuǎn)換角色是必須掌握的，客戶除語(yǔ)言外他的表情眼神可能反應(yīng)出客戶的心理，所以銷售過(guò)程中如何聊天聊什么內(nèi)容一定是見(jiàn)機(jī)行事，要觀察客戶的反應(yīng)，因?yàn)榭蛻舻男愿翊蠖嗖煌?，可能是溫柔型，可能是沖動(dòng)型，可能高傲型，也可能猶豫不決型，所以見(jiàn)什么人說(shuō)什么話至關(guān)重要，抓住要點(diǎn)感覺(jué)到了快速切單，銷售除本行業(yè)知識(shí)外，盡量要多學(xué)習(xí)，要了解各行各業(yè)的信息，只有這樣才能有與任何人聊天聊開(kāi)心的資本，客戶聊開(kāi)心了也預(yù)示著接受了你和你的產(chǎn)品，這樣成單的機(jī)會(huì)也就更大，久爾久之銷售人員與客戶可能聊成朋友，合作的空間可能更大，作為視立美銷售員工，在店面對(duì)任何客戶都需要具備行業(yè)基本操手和耐心。兒童患近視的信號(hào)

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