作者│中鐵快運股份有限公司 王來

編輯│吳學謙

許多物流服務提供者已經或準備涉足toB業(yè)務，開展ABM營銷（即基于目標客戶的營銷）。但與此同時，幾乎所有的物流服務提供者都面臨著獲客無法持續(xù)增長的難題。其中很大的一個原因就是許多物流服務提供者沒有真正轉變到以客戶為導向的思維方式和管理習慣。對于B端客戶的需求，特別是供應鏈的運作機理缺乏足夠的洞察和認知，仍沿用傳統(tǒng)運輸、快遞思維或倉儲思維來為B端目標客戶的供應鏈物流業(yè)務提供服務。這種站在以自我為中心的角度來看待B端客戶的思維，給物流服務提供者帶來的一個后果就是：不能準確洞察B端客戶需求，形成客戶認知不足或者偏差。

ABM營銷的基本邏輯是基于目標客戶的獲??；然后通過獲取各種數(shù)據(jù)對客戶進行洞察，形成客戶認知以后再參與市場競爭，獲取客戶，開展物流服務。

要實現(xiàn)獲客目標，給客戶良好的服務體驗，需要物流服務提供者的營銷工作必須通過不同程度的客戶滲透手段，獲取有效地客戶數(shù)據(jù)，完成對客戶，尤其是客戶需求進行洞察，實現(xiàn)客戶認知及升級。

一、客戶認知

今天，當越來越多的物流服務提供者開始步入企業(yè)供應鏈領域，開展獲客營銷和物流服務，必然要對企業(yè)客戶的供應鏈來一場“認知革命”。不妨看一個反面例子，一起由于認知不足或出現(xiàn)偏差而造成經營失敗的商業(yè)案例。

在美國和日本經營非常成功的迪士尼，由于對法國文化、法律和經濟環(huán)境認知的不足，致使經營策略、制度安排和定價出現(xiàn)了失誤，最終導致了商業(yè)經營的失敗。

20世紀1993年的新年前夜，沃特·迪斯尼公司的當值主席邁克爾·艾斯納(Michael Eisner)卻仍在洛杉磯的辦公室中，焦慮地等待著世界上最有權威的戰(zhàn)略管理和咨詢公司的顧問們的到來，歐洲迪斯尼已是岌岌可危，希望這些來自紐約和巴黎的財務、營銷及戰(zhàn)略專家能夠力挽狂瀾。

艾斯納在迪斯尼公司任職的十年中，迪斯尼的年收入已由1984年的10億美元，上升到1993年的85億美元，可謂成績斐然。迪斯尼前任總裁就曾說過：“自從他們(艾斯納)來了，從沒走錯一步，犯過一個錯誤，從未失敗過。從而很容易讓人以為他所做的任何事情都是完美的?！睂τ谧约旱某煽?，艾斯納尤以東京迪斯尼的成功深感自豪。這個迪斯尼樂園僅在1993年一年中，接待游客量的數(shù)目就超過了同期加里佛尼亞和佛羅里達兩個公園的游客量總和。

美國和日本迪斯尼的良好業(yè)績，使艾斯納決心進軍歐洲市場。經過一番仔細研究和準備后，巴黎城外的歐洲迪斯尼誕生了。然而，這座耗資28億美元的樂園經營狀況卻不斷惡化。對此，克斯納一再解釋這一切都是由于各種外部因素所致，如嚴重的歐洲經濟衰退、高利率及法朗堅挺，然而，這是歐洲迪斯尼經營失敗的根本所在嗎?

1993年4月初，迪士尼公司聘請的顧問小組帶著他們的研究結果回到了艾斯納的辦公室。對于歐洲迪斯尼的問題，他們提出了六個關鍵要點：管理自大、文化差異、環(huán)境和地方因素、法國勞動力問題、財務和最初業(yè)務計劃、美國迪斯尼的競爭。

今天理解迪斯尼在歐洲經營的失敗，完全可以歸因于迪士尼公司由于對歐洲法律的無知以及對歐洲文化認知的差異，還有對經營環(huán)境的認知出現(xiàn)疏漏而采取了錯誤的經營戰(zhàn)略和管理方法。例如勞動法律問題方面，在美國，針對迪斯尼的季節(jié)性，管理人員采用星期工作制及年度工作制來安排員工，這樣即保證人員配套的高度靈活性，以滿足高峰時期游客的需求，又具有相當?shù)慕洕?。然而，法國有關的法律對此卻缺乏靈活性的規(guī)定。對這一法律方面差異的忽視造成了歐洲迪斯尼過高的勞動力成本。再如，歐洲迪斯尼忽視了與美國迪斯尼在文化及營銷方面存在的差異：歐洲人在歐洲迪斯尼的平均逗留時間很短、游客的高度季節(jié)性、園內食品飲料收入和紀念品收入低、交通運輸設施不足等。

拋開當時的歷史條件，就歐洲迪士尼經營失敗的情況來看，有幾點值得人們在開展ABM營銷時借鑒：一是要做好客戶開發(fā)這件事，必須要對客戶特別是客戶需求有一個準確的認知，就是物流服務者對于客戶的物流需求的詮釋是否正確、完整和無誤。二是要不斷提升對客戶以及客戶需求的認知能力。認知是人類一種感知處理信息的能力，要想把開發(fā)和服務客戶的事情做對，做出成效，達到預定的目標，必須要不斷提升我們對客戶和客戶需求的認知能力。三是對于客戶甚至對于客戶中的人的認知是一個不斷實踐和深化的能力提升過程，就如《實踐論》指出的那樣：“實踐、認識、再實踐、再認識，這種形式，循環(huán)往復以至無窮，而實踐和認識之每一循環(huán)的內容，都比較地進到了高一級的程度?！彼氖窃趯蛻粽J知達到一定水平時，認知的提升往往會非常困難，容易陷入教條和經驗之中，這時需要找到新的客戶認知提升途徑，進行認知突圍。

二、客戶洞察

物流服務提供者的客戶認知思維、客戶認知力的打造和提升，來源于有效的、正確的客戶洞察。

客戶洞察就是為了解決客戶物流問題，通過獲取的數(shù)據(jù)，對目標客戶進行分析，進而達到客戶特別是客戶需求的認知。權威機構的調查結果顯示，在以客戶為中心的增長驅動要素中，客戶洞察的“引擎作用”無可比擬。這主要得益于很多高績效企業(yè)（年收益增長幅度超過競爭對手的企業(yè)）擅長將數(shù)據(jù)轉化為有關客戶動機的洞察，并據(jù)此制定發(fā)展戰(zhàn)略的結果。

客戶洞察是物流服務提供者開展ABM非常重要的工作內容，也是物流企業(yè)獲得客戶和服務好客戶的重要條件。物流服務的有效性就得益于物流服務提供者對客戶企業(yè)供應鏈的運作管理以及由此產生的物流需求的深刻洞察。

洞察客戶：一是要關注客戶的需求（顯性需求和隱性需求），特別是客戶的痛點和麻煩。二是要注意客戶購買物流服務的動因和購買路徑的分析。三是要關注競爭對手沒有解決好的客戶企業(yè)物流問題。

不能否認的是，想要點石成金，充分發(fā)揮洞察的“引擎作用”，前提是通過有效的策略和途徑獲取大量的、真實的客戶數(shù)據(jù)，才能進行客戶分析和實現(xiàn)洞察力的應用，進而實現(xiàn)對客戶供應鏈的運作管理以及由此派生出的物流需求有一個準確和完整的認知。于是乎，如何獲取有效的數(shù)據(jù)就成為了客戶洞察和認知客戶需求的基礎性條件。

客戶洞察在于獲得洞察機會。而洞察機會來源于有效的客戶滲透。

三、客戶滲透

客戶認知得益于客戶洞察?？蛻舳床煨枰@取大量的有用的能夠反應客戶物流情況的各種數(shù)據(jù)。事實上，許多物流企業(yè)在為客戶的供應鏈物流提供解決方案時，通常會通過多種途徑來獲取所需要的數(shù)據(jù)，這種獲取客戶數(shù)據(jù)的過程，專業(yè)人士把它定義為客戶滲透。

客戶滲透的目標就是通過有效的滲透方式（調研、溝通、交流、收集）和手段（比如熟人提供、同行提供、網(wǎng)絡搜索）獲取各種有用的客戶數(shù)據(jù)，為識別客戶需求、洞察客戶價值、獲取客戶信任和服務好戶提供數(shù)據(jù)信息支撐，客戶滲透貫穿于客戶獲取階段和客戶服務階段之中。

（一）獲客階段的滲透策略

獲客階段的客戶滲透，就是為了成功開發(fā)客戶，獲取客戶信任，贏得客戶業(yè)務對目標客戶物流的各種真實數(shù)據(jù)進行收集和整理，包括物的和流的一手數(shù)據(jù)、二手數(shù)據(jù)，甚至是第三方數(shù)據(jù)，從而為客戶需求洞察和價值認知提供依據(jù)和判斷。要想通過客戶滲透實現(xiàn)獲得新客戶這個營銷目標，獲客階段的客戶滲透必須要遵循盡早、深入、高效的準則。

無數(shù)成功的或失敗的商業(yè)案例表明，“世間萬物，唯快不破”。企業(yè)經營中之所以會錯失重要的商業(yè)機會，原因就是因為企業(yè)沒有能夠及時、全面、深刻地掌握目標客戶的需求情況，進而不能對客戶的物流需求做出及時有效的響應，錯失了開發(fā)客戶的黃金時機。有關的市場營銷資料顯示，在toB營銷活動中，B端客戶在他們獲取供應商信息之前就已經完成了57%的準備工作，也就是物流服務的需求人在與物流服務供應商接觸之前就已經進行了相關的調查和信息儲備（實際上，C端客戶也是如此。比如一個人選擇搬家公司的過程就是如此。但區(qū)別在于C端客戶在選擇服務商時，選擇技術更多是品牌搜索）。如果物流企業(yè)的銷售人員不能夠提早介入，讓客戶先入為主，通過對市場上的數(shù)據(jù)信息的過濾形成了自己的見解，可想而知，要么你的企業(yè)有幸進入了目標客戶物流管理人的視野，要么就已經被排除在外，即使后續(xù)再努力也不可能獲取客戶。此外，有數(shù)據(jù)告訴我們，市場上71%的B端公司客戶在選擇物流服務供應商時，使用的是通用性的技術查詢而非搜索什么品牌。而當客戶尋找通用的物流解決方案時，隨之而來的便是服務產品價格的對比。

目標客戶早期基于標準化技術的“搜索”會給物流企業(yè)的銷售帶來許多困擾，此舉也佐證了中國民間的一句老話：“早起的鳥兒有蟲吃”。物流銷售人員能夠及早地介入到目標客戶的物流購買決策過程，物流企業(yè)就有充裕的時間收集各方數(shù)據(jù)進行客戶分析，洞察目標客戶，你就有機會向客戶介紹你的物流能力和物流解決方案的獨特性，從而在獲客競爭中占得先機和主動。而當你進行目標客戶滲透不及時或者滲透過晚時，容易造成客戶數(shù)據(jù)收集不完整和客戶分析的倉促性，給制定投標文件或者是物流解決方案帶來障礙。特別是眾多競爭者已經在目標客戶那里完成了各自企業(yè)影響力的樹立時，客戶就會更加重視物流服務的價格要素了，這時你就需要與競爭對手比拼價格，而不僅僅是滿足客戶物流需求那么簡單了。

及早地進行獲客階段的客戶滲透，重視發(fā)現(xiàn)客戶需求是必須的，但也不要輕視發(fā)現(xiàn)客戶物流服務關鍵購買路徑的重要性。因為無論是招標還是議標，在制定招標文件時，甲方客戶就已經對物流服務提供者的選擇有了基本的目標。

深入了解客戶的購買決策過程，可以直接或者間接幫助物流服務提供者了解客戶物流服務購買決策路徑中的主導需求和附加需求以及物流動因，也可以通過各種營銷手段，對客戶在審視自身的物流需求、物流目標和相關條件進行綜合研判，從而做出購買物流服務決定時產生影響。所以，深入滲透客戶購買決策過程，既可以提升物流服務提供者對目標客戶的洞察力，也能讓目標客戶更加了解物流服務提供者的能力，認可物流服務提供者的物流解決方案對客戶關注點的重要性。甚至還可能影響到購買決定。事實上，許多大企業(yè)的物流招標文件都體現(xiàn)出了客戶滲透做得成功的物流服務提供者的影子——有些物流招標規(guī)范就是這些服務商幫助客戶編寫的。

現(xiàn)實中，許多企業(yè)在面對新客戶時，會出現(xiàn)客戶滲透不足或無法滲透的情況。其中的原因要么是企業(yè)根本不知道客戶滲透為何物，不能采取正確的客戶滲透策略；要么就是企業(yè)的銷售人員能力不足或工作積極性不高，不能夠主動全面地獲得客戶數(shù)據(jù)，還有就是進行客戶滲透的時機選擇不對，已經錯過了客戶滲透的最佳時間，比如客戶已經馬上開始物流服務提供者的選擇了，在客戶已經有了心目中的物流服務提供者的目標的時候，他們才開始派人接觸客戶。

避免以上問題的發(fā)生，有效的解決方案是物流企業(yè)要有以客戶為目標的經營思維和理念，有完整的物流市場營銷策略和專業(yè)的營銷隊伍。如果不是以客戶需求為中心的物流企業(yè)，就好像是利用業(yè)余時間進行釣魚的人和以捕魚為生的人對魚的活動規(guī)律的洞察認知是完全不一樣的，而最終收獲的差距也無疑是巨大的。從某種意義上說，客戶滲透是專業(yè)的人干專業(yè)的事，沒有專業(yè)營銷的物流企業(yè)是根本談不上客戶滲透的。

（二）服客階段的滲透策略

獲得了客戶，在為客戶提供持續(xù)的物流服務過程中，仍然需要物流服務提供者繼續(xù)做好客戶滲透。此時的客戶滲透策略要以客戶管理為中心，執(zhí)行“互聯(lián)互通”“及時響應”的準則，把客戶新增需求、客戶需求的滿足率、客戶對物流服務的意見和建議作為客戶滲透的重點。

現(xiàn)實中，許多物流企業(yè)會忽略與自己簽約客戶的繼續(xù)滲透過程。理由是已經與客戶實現(xiàn)了物流合作，客戶的需求也已經清晰，無需再做客戶滲透了。但事實卻是相反。

首先是客戶關系管理工作的需要。客戶是企業(yè)的資產，而且是非常重要的資產，因此需要進行有效的客戶管理?？蛻粜枨蟮臐M足率、客戶對物流服務的滿意度以及相關的意見和建議等數(shù)據(jù)對于客戶關系管理，對于改進物流服務工作都非常重要。

其次是客戶的經營環(huán)境是經常變化的，許多環(huán)境要素的擾動會給客戶供應鏈的運作帶來影響，有些是革命性的影響，這些影響甚至會給物流運作帶來新的需求或者是造成需求下降。比如客戶供應鏈中網(wǎng)絡結構調整，增加新的單元或減少現(xiàn)有的單元，都會影響物流運作，比如增加存儲單元、增加或縮減銷售門店，都會給物流服務帶來影響。有些供應鏈結構的變化，甚至要求改變既有的物流模式才能實現(xiàn)供應鏈管理目標。

所以，在為既有客戶提供服務時，積極的客戶滲透策略是必須要堅持的。

1.與客戶建立必要的溝通交流機制，及時了解客戶對于物流服務的意見和建議，并采取正確的措施加以解決。

2.掌握客戶的新需求，收集相應的數(shù)據(jù)，進行分析并提出滿足需求的方案。

3.通過對客戶內部的了解，掌握客戶需求變化的背景。對于破壞性的影響，要及時跟進補救。對于可能產生服務風險的不確定性，要進行分析并提出風險管理方案。

本文發(fā)表于《快運物流》雜志2022年4月刊

網(wǎng)絡編輯：雨水