后疫情時代，諸多新銳企業(yè)關(guān)注著如何做服務(wù)、如何做產(chǎn)品、如何做品牌。在這個產(chǎn)品同質(zhì)化的時代中，如何打造爆品，開創(chuàng)新增長。

近日，每日的菌創(chuàng)始人楊敏做客 G-park 新銳夏日不 EMO 電臺，分享了每日的菌從爆品出圈到價值沉淀，實現(xiàn)破局增長的故事。

「新銳夏日不EMO電臺」聚焦于疫后重開張，新銳品牌最深刻、也最關(guān)心的四大課題：數(shù)字化增長、品牌私域營銷、供應(yīng)鏈布局、新銳資本趨勢，邀請了9位行業(yè)一線導(dǎo)師和大家相約夏日傍晚，共話后疫情時代的增長命題。

以下為演講原文

大家好，我是每日的菌創(chuàng)始人 Maggie 楊敏。

很高興今天來到新銳夏日不 emo 電臺，首先我先介紹一下每日的菌。目前每日的菌是天貓國內(nèi)益生菌咀嚼片 Top 1 品牌，也是天貓 2022 寶藏新品牌，獲得了 FootPlus 年度榜單最值得期待的消費(fèi)品牌。剛剛不久，還獲得了天貓健康 2021 年健康單品榜單 Top 五強(qiáng)。

每日的菌來自哈佛醫(yī)學(xué)院博士后科學(xué)家引進(jìn)的全球技術(shù)超微納米冷壓技術(shù)，開創(chuàng)了一個國內(nèi)比較新的劑型叫咀嚼片。比起傳統(tǒng)粉劑、膠囊，可以做到更方便和更好吃。目前我們在第三方調(diào)研咨詢公司的品牌認(rèn)知度調(diào)研排名中，每日的菌在區(qū)域化品牌已經(jīng)獲得了比較領(lǐng)先的地位，認(rèn)知度、喜愛度和購買意愿目前都是排名 Top on1。

今天的主題叫做從爆品出圈到價值沉淀，每日的菌如何實現(xiàn)破局增長？要分享的三個部分，第一是爆品出圈，第二是價值沉淀，第三是破局增長。

爆品出圈

首先講到的是爆品出圈。一個新的品牌剛開始出來的時候，不外乎兩個大致的邏輯：一個是賣貨邏輯，第二是品牌邏輯。兩者剛開始出來，包括整體后期的成長畫像是不太一樣的。

賣貨邏輯以運(yùn)營為主，只看到流量轉(zhuǎn)化率。眼中一切用戶都是流量。但實際上，在早期操盤的時候，大家心里面還是會覺得“沒有噸位就沒有地位”，所以任何可以通過計算而轉(zhuǎn)化到的銷售額，大家反而覺得是更簡單更容易做的生意。

第二種是品牌邏輯，在品牌的初期會做很多虛的事情包括品牌定位、品牌調(diào)性等等。即便私域或者公域種草的行為短期可能是虧損的，也會為了任何一個用戶努力爭取提高復(fù)購率。在品牌邏輯的增長思維里面，每一個用戶都是活生生的人。如果是純學(xué)院派，過度的理論化，大家會反饋活不下去，一切都是免談。

所以在我看來，前面這兩種邏輯都過于極端。一個新的品牌可以被稱為新銳品牌，那證明它在道和術(shù)的結(jié)合上其實做得是還不錯的，只不過是看說未來如何從網(wǎng)紅持續(xù)突破變成長紅的路徑上做到持續(xù)的品效合一，是大家需要堅持找到每個環(huán)節(jié)的里程碑。我們早期起盤是非常輕量化的，就像是蛇打七寸一樣。

我們是通過千人早鳥共創(chuàng)活動，雖然很慢，但整個過程中獲得了非常多有效的數(shù)據(jù)。我們基本上開放了所有可以編輯產(chǎn)品觸點(diǎn)，跟用戶共創(chuàng)。整體的環(huán)節(jié)跟很多大型的公司，包括像寶潔、麥肯錫、 IBM 的產(chǎn)品開發(fā)的流程基本上是一樣的，在我們看來的話是比較高效的。

這個共創(chuàng)的環(huán)節(jié)最核心的關(guān)鍵點(diǎn)是早期樣本量要非常的精準(zhǔn)，否則沒有辦法開發(fā)一個非常優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。過程中要不斷地去識別、篩選用戶拋出來的問題和需求，雖然有可能是個偽需求。這里我寫的是彈性主導(dǎo)，因為過程中的話需要產(chǎn)品經(jīng)理去判斷，進(jìn)行篩選。

我們是一個做食品的品牌，不管是功能性食品還是普通食品，存在很多地域性的原理，不好用、不方便、不好吃、沒有效甚至是不好看沒有趣等等。在這個領(lǐng)域越簡單的東西實際上就越困難。越簡單的東西，比如說不好吃，你需要去想很多的解決辦法去改善大部分人覺得不好吃的問題。所以在產(chǎn)品里面，早期我們是堅信任何定性無法回復(fù)的問題都需要通過定量給出答案。

目前包括到現(xiàn)階段，我們所有產(chǎn)品的開發(fā)和測試基本上是在私域進(jìn)行解決。回到剛才的這一點(diǎn)，還是去強(qiáng)調(diào)彈性主導(dǎo)問題。很多品牌去強(qiáng)調(diào)用戶共創(chuàng)，但是真共創(chuàng)了多少？結(jié)合了多少用戶的反饋到觸點(diǎn)里面？其實這是一個柔性的可被品牌拿捏的維度。

像我們整體從 0 到 0.1 的過程，首先早期產(chǎn)品經(jīng)理有絕對的交付力，對于一切用戶的建議和創(chuàng)意都是 yes。所有的創(chuàng)意我們都是保持一個開放和完全不會拒絕的態(tài)度。比如早期，很多人問我們說益生菌是一個很成熟的市場和賽道，我們從去年出來的時候，這個賽道已經(jīng)挺擁擠，并且整個市場的發(fā)展已經(jīng)非常的豐富了。那一開始我們出來開發(fā)產(chǎn)品，有很多的概念，很多用戶存量體驗的不足會進(jìn)行訪談。

在整體的產(chǎn)品開發(fā)過程中，我們?nèi)グl(fā)現(xiàn)原來現(xiàn)有的劑型存在很多的問題，導(dǎo)致消費(fèi)者在體驗的過程中存在比如不好吃、不方便、沒有辦法堅持等等貌似很簡單的問題。但行業(yè)里面很多商家并沒有去解決。于是乎我們就想到了去引進(jìn)或者說去開拓咀嚼片的這種劑型。但這種劑型在國內(nèi)的技術(shù)非常的單一，所以我們通過整合全球的技術(shù)，最后進(jìn)行了交付。

第二個階段是包裝。其實活菌、益生菌的包裝在早期的供應(yīng)鏈上也有一些比較傳統(tǒng)的問題是沒有被解決的。比如說大家可以看到的包裝是條包鋁箔這種簡單的包裝。這種材質(zhì)的隔氧性和密閉性沒有那么好。所以很多益生菌出來了之后，它的活菌衰退期就會很明顯。所以很多人會反饋吃益生菌是不是智商稅沒有什么效果。這個時候我們就想到能不能去尋找一種保存活菌時間延遲更久的新型材料。

我們在什么地方找到了這款材料？就是大家生活中最常見的氣泡飲料。氣泡飲料里面有碳酸，瓶子材料要保證氣體不跑氣不漏氣，所以材料密閉性非常好。但當(dāng)時國內(nèi)是沒有有這樣的設(shè)備的。碳酸飲料的瓶子是硬片，大部分瓶子是吹出來的。我們那么小，它沒有辦法吹。于是乎我們想到了 3D 打印技術(shù)進(jìn)行結(jié)合，最后進(jìn)行供應(yīng)鏈的開發(fā)，所以才開發(fā)出了專利保鮮倉這個包裝。

早期對于包裝的改良和創(chuàng)意是來自于一位種子用戶非常簡單的一句話，他認(rèn)為現(xiàn)在的包裝都非常普通，那咱們能不能有一個更新的包裝，不管是從體驗上還是實際功能上都有更好的體驗。

產(chǎn)品生出來后，還只是剛剛開始。早期的新銳如何爆品破圈？產(chǎn)品從洞察上有差異化，交付出一個可以解決市面上大部分問題的產(chǎn)品時，這只是小小的領(lǐng)先一步。第二步是如何具備相對的進(jìn)化能力，一切以用戶價值為出發(fā)。我這里的價值是一個絕對值。很多的新銳團(tuán)隊在開發(fā)產(chǎn)品的時候，早期會過度地自嗨，可能開發(fā)了很多觸點(diǎn)，是用戶根本用不上或者說感受不到的。在 2.0 的階段就要不斷地進(jìn)行回調(diào)、校對，如果是體驗不好的地方，那可能就是升級。一些可能早期是想太多的地方，要回調(diào)進(jìn)行降本增效。所以我們是有一個非常完善的產(chǎn)品體驗的反饋機(jī)制。

我們在社群里面會有一定份額的定期派樣，包括老用戶回訪，以及公域里很多用戶的留言，客服的反饋等等。那我們就會在 2.0、3.0、4.0 版本中不斷地進(jìn)行整體升級，把觸點(diǎn)不斷地升級。產(chǎn)品就是一步一步，包括后面產(chǎn)品矩陣的搭建開發(fā)，都是經(jīng)過不同階段的種子用戶一起共創(chuàng)出來的。

早期出圈可以看到口碑比普通產(chǎn)品更多。在早期我們小紅書看到有非常多純素人的分享，當(dāng)時我們品牌方是沒有任何的干預(yù)和參與的。當(dāng)我們看到說很多早期的優(yōu)質(zhì)種子用戶會去內(nèi)容平臺進(jìn)行分享這些好產(chǎn)品，所以第二個階段升級了整體對于內(nèi)容把控的輸出。

我們跟非常多的綜合型博主達(dá)人，不同的垂類進(jìn)行了不同內(nèi)容向的益生菌植入。比如說有好物分享、養(yǎng)生、護(hù)膚、口播等等。不同的類型的植入，腳本和驅(qū)動也是完全不一樣的。目前我們在小紅書里面非常明確的幾個產(chǎn)品先跑出來。比如早期針對 28 到 32 歲的精致女性排濁系列，包括對于全家人的全家桶系列，對于有減肥需求的燃卡片系列。那這幾個系列，是對于小紅書的用戶非常的高匹配。

剛才第一階段是大家看到的原生態(tài)階段，這個階段我們稱之為是品牌的鋪天蓋地。當(dāng)時七八月份我們發(fā)現(xiàn)在小紅書有上萬篇的筆記，那非常多的筆記都是通過種子用戶自己去分享?？赡軆?nèi)容很少，基本上沒有所謂的腳本概念。那在第二個階段，也就是現(xiàn)在的階段，大家再去小紅書里面看，可能看到的更多都是頂天立地，都是一些比較大的筆記或者說報文為主。那這些文章的話都是經(jīng)過品牌思考和植入，甚至早期腳本項都是經(jīng)過測試的。這些的話都是品牌內(nèi)容營銷這方面的思考。

那剛才老師有提到說小紅書的整體投放，如何去監(jiān)測這個關(guān)鍵詞同期在天貓里面的表現(xiàn)。我們整體的感受是這樣的，我們把小紅書的內(nèi)容的投放和種草歸納于品牌長期的有效投資之一。我們在早期沒有干預(yù)的投放過程中，發(fā)現(xiàn)說我們天貓站內(nèi)的流量可以快速地增長，關(guān)鍵詞基本上來自于每日的菌和小藍(lán)泡這兩個。后面我們也是持續(xù)去種這幾個關(guān)鍵詞，以及幾個新品比如全家桶這些小名。

總的來說，每日的菌是以品牌發(fā)展為起家，過程中依然需要有這種賣貨的手段和思維。因為強(qiáng)的品牌我們認(rèn)為是最終抵御經(jīng)濟(jì)風(fēng)險包括這種疫情風(fēng)險的最重要能力。關(guān)于品牌建設(shè)，我們也不會實時或者每天去考量，比如小紅書或者抖音的某一場直播，ROI 到底有沒有回來？像小紅書它更多是品牌長期的口碑貢獻(xiàn)，所以我們會把它歸納為是品牌投資之一。

剛才大家從前臺前端看到的各種非常好看甚至是能被種草的內(nèi)容的背后，實際我們自己是有一套非常明確的或者說精細(xì)化數(shù)據(jù)驅(qū)動的管理后臺。那我們可以非常精細(xì)化地做到。第一是有不同的因子，不同的產(chǎn)品它有 N 個有機(jī)組合的因子。那我們可以把這些因子摘出來，可以是產(chǎn)品賣點(diǎn)，可能是這種 end benefit 又或者說是那個用戶關(guān)注的點(diǎn)、場景等等。那把這些因子有機(jī)組合了之后，我們就會去套不同的腳本，相當(dāng)于說可以通過機(jī)器做的事情，然后進(jìn)行有機(jī)組合核心腳本，再進(jìn)行人工柔化。

最后在整體的一個圖片，包括場景的搭配，層層下來，就可以去跟蹤到底不同的核心腳本，數(shù)據(jù)會怎么樣？這整一套數(shù)據(jù)驅(qū)動內(nèi)容的流程也是我們比較核心的內(nèi)容管理的機(jī)制之一。那剛才大家看到的，甚至我相信大家看到的其他品牌的投放內(nèi)容，沒有一篇內(nèi)容會那么幸運(yùn)地就爆了。所有的爆文的背后都是經(jīng)過無數(shù)的測試和編輯，最后得出來的。

價值沉淀

剛才更多講到的是爆品出圈，這個階段之后，是整個價值沉淀。我們奉信不僅僅新銳品牌要出圈時去當(dāng)流量導(dǎo)手，更要為品牌價值進(jìn)行沉淀。那目前我們有非常明確的整體價值鏈。

首先是私域高于公域，公域里邊派系很多，有天貓、京東、抖音、拼多多、小紅書等等。我們會盡可能把所有的平臺的數(shù)據(jù)全部都去到整體的私域。到了私域之后我們還會有層層的管理，包括積分、會員，最后去到自己的 CRM 后臺。總的來說是我們從一開始 0 到 0.1 包括 0.1 到 0.2 整體的過程。當(dāng)你基本上變成整個細(xì)分領(lǐng)域第一之后，整個平臺也會進(jìn)行反選，大部分的平臺活動都會找到你這個品牌。這個過程中有非常多的數(shù)據(jù)，包括整個數(shù)據(jù)的積累也非?？焖伲钥焖傩纬闪苏w的一個后臺。

數(shù)據(jù)流通的鏈路，對于后續(xù)的品牌復(fù)利起到一個非常重要的作用。價值沉淀在我看來更多是如何把私域和社群落到實處。現(xiàn)在有很多品牌都說有在做私域，但我去了很多品牌的私域群里面，感覺僅僅只是一個促銷群，而不是把品牌的一內(nèi)核甚至是如何與用戶共創(chuàng)開放維度還是做得比較弱的。

我們會在私域里面發(fā)起非常多有趣的活動，會專門為社群的這幫用戶定制一套專屬物料，讓他們覺得他能在公域里面來到私域是一個有身份價值的事情。并且我們會針對這幫用戶設(shè)定一些非常清晰的裂變路徑。這些路徑的載體可能是一些有趣的內(nèi)容，或者說帶有一些分享的利益點(diǎn)、福利的信息。

最后我們會在這一套載體里面去植入所有產(chǎn)品、品牌甚至活動需要用戶量測的東西。那我們會設(shè)計非常多的問卷，去把用戶分成不同的片級?？赡懿煌瑫r期的用戶買了不同頻度的，包括貢獻(xiàn)價值不一樣的。我們都會通過這類型分層的用戶得到很多我們想問的問題。

最后就是反哺到產(chǎn)品。新銳品牌確實會存在一個壓品，或者說無限開品、無限測品的過程。這個背后需要大量的數(shù)據(jù)幫你來做決策。那像我們的話，確實會在私域的社群，不同的價值群里面進(jìn)行不同產(chǎn)品的一個測試，最后得出我們想去推的一個產(chǎn)品。那其實像我們整體的私域，會有非常明確的不同階梯，不同觸點(diǎn)的一個管理。到最后會有一個小型的營養(yǎng)師團(tuán)隊，會跟老用戶、新用戶進(jìn)行不同頻度、深度的一個回訪和溝通。我們對于對私域的一個認(rèn)知它不僅僅是品牌的價值沉淀。因為到未來后期，不管這個品牌發(fā)展壯大到多大，只要你的社群依然擁有那 1% 核心的人群，那品牌力永遠(yuǎn)就會屹立不倒。

我們目前有幾個非常核心的 1000 人社群。比如現(xiàn)在新出了一個具備減肥燃卡的新品，那我們就會把新品社群里面不斷地跟這些用戶去溝通和分享。那這些用戶的話，他也會給出很多好的一些意見。所以總的來說，社群就是我們那核心 1% 需要深度維護(hù)的用戶，這幫用戶會給品牌源源不斷的力量，也是這幫用戶會不斷地變成超級口碑傳播用戶者，并且?guī)湍闳チ炎兒蛡鞑ァ?/span>

包括創(chuàng)始人也好，高管也好，我們會要求每個月必須要去跟社群的用戶，至少要深度回訪 30 名用戶，去一線地了解這些用戶想要什么東西。我昨天回訪下來，發(fā)現(xiàn)他們對于口味的需求，包括對于整體包裝的需求，對于新品的需求其實是跟我想象的非常不一樣，所以這 1% 的人有可能去輻射周圍的 9% 的人，最后整個品牌才有可能更遠(yuǎn)距離的輻射剩余 90% 的人，不可能真的做到面面俱到。我們由一而終，在私域里面核心維護(hù)的就是這 1% 的人。

破局增長

第三個模塊是如何破局增長，破局增長它不可能是一個偶發(fā)性的事件，一定是持續(xù)性的累計的結(jié)果。有了非常明確的產(chǎn)品開發(fā)的計劃之后，每個產(chǎn)品開發(fā)之前，我們都會在私域里面跟我們 1% 的用戶深度的互動不斷地迭代。

我們整體品牌其實經(jīng)歷了幾個階段，或者說在不同的渠道方法論，不同的渠道陣地，發(fā)放的內(nèi)容表現(xiàn)的形式都不太一樣。小紅書是內(nèi)容向，需要更軟的更生活化的更有趣的植入內(nèi)容。天貓會有達(dá)人及站內(nèi)整體的方法論的投入。抖音目前也有內(nèi)容直播、自播，甚至是達(dá)人投放的策略矩陣。

在我們看來，新銳品牌扛打并且能打，是因為它知道在不同的渠道，它的方法論都是不一樣的。這些都是術(shù)的問題。早期只要品牌的所有的東西想清楚了之后，術(shù)的東西都是不斷地在迭代。比如抖音早期更多的是講怎么去做內(nèi)容，做短視頻，后期可能就是品牌自播 + 達(dá)人主播。只要新銳團(tuán)隊的進(jìn)化能力夠強(qiáng)。那我們認(rèn)為術(shù)的東西不是根本的核心門檻。那道的東西，產(chǎn)品要想清楚，其次是品牌。

目前我們整體年度品牌媒介的計劃，有一些比較固化的規(guī)劃，比如商家的自播時間周期，包括達(dá)人種草的數(shù)量和整體數(shù)量的考核，包括我們跟大部分的平臺每個月都會有官方的合作。每個季度的話基本上都會跨界聯(lián)合一次，包括半年會有一次比較大型的整合營銷，全渠道全鏈路打通了整合營銷的合作。到后面的話，更多是有的放矢，有規(guī)劃有節(jié)奏全鏈路的打通。

那像剛才老師講到了一句話，我覺得確實是新銳的一個情況。首先因為你的觸點(diǎn)非常多，我們不可能只考核一個單點(diǎn)，整體的 ROI 更多是所有的觸點(diǎn)進(jìn)行來回的測量測試。很多點(diǎn)和點(diǎn)之間可能是有一個相互的有可能是互識，也有可能是互補(bǔ)的關(guān)系。總的這些證明未來的新銳團(tuán)隊不僅僅要求擅長抖音或者說小紅書，你必須是一個全能型的打手，你知道不同的渠道和渠道之間的玩法。

比如最近我們感受到比較強(qiáng)的一個變化，是小紅書和天貓整體的鏈路已經(jīng)打通，微信和天貓的鏈路也已經(jīng)打通。這證明說私域和公域種草向、內(nèi)容向的平臺和電商轉(zhuǎn)化向的平臺，接下來要怎么有機(jī)的組合，那就是一個小型的整合營銷的玩法。所以我們新銳團(tuán)隊內(nèi)部的組織架構(gòu)也需要根據(jù)平臺生態(tài)的變化進(jìn)行調(diào)整。所以新銳的好處或者說新銳的靈活度，是會比大廠更快。我今天知道了這個事情，明天可能快速就會調(diào)整，大家是喜歡這些變化，并且是熱衷有這些變化的。

我們其實成長得很快，但是也依然是信奉說早期的品牌建設(shè)和積淀是需要花很長時間的。因為在功能性食品的賽道里面，有非常多的玩家啊?，F(xiàn)在回過頭來看，有很多當(dāng)時跟我們一起起跑的玩家已經(jīng)比較落后了，完全是因為整體的打法不一樣。早期很多的選手他上來更多是用錢去買流量，他們更多的驅(qū)動思維是融資拿錢買流量沖份額，最后份額上來了之后再去報一個高的估值，最后再去不斷地拿錢，整體的一個循環(huán)。但這樣的循環(huán)，當(dāng)遇到這種經(jīng)濟(jì)下滑，環(huán)境不好的情況下，他們就只能退出這個牌桌。我們早期更多的費(fèi)用是在建設(shè)品牌。

除了剛才大家看到的，我們非常重視產(chǎn)品開發(fā)，整個私域的沉淀，那其實還有研發(fā)和科技端，我們是一個食品科技公司，在非常多的三甲醫(yī)院和高校都有深度的合作。大家雖然看到的是一個小小的咀嚼片，但實際上背后充滿了非常多嚴(yán)謹(jǐn)?shù)唤虠l的科學(xué)研發(fā)成果。

總的來說，第一我們認(rèn)為說功能性食品未來需要更長時間的沉淀。我們會做好 1% 的用戶，并且會把這些用戶預(yù)設(shè)好所有的一個分享路徑，希望可以做到以人傳人。最后可以產(chǎn)生出更多的口碑，口碑傳播和親測有效，就是功能性食品最核心的兩個關(guān)鍵點(diǎn)了。

我的分享就到這里。

Q&A

在問答環(huán)節(jié)中，Maggie 楊敏分享了團(tuán)隊對于數(shù)字化的思考。

Q：當(dāng)時決策團(tuán)隊引進(jìn) BI 的時候，是如何判斷一個企業(yè)能否做好數(shù)字化，以及引進(jìn)之后團(tuán)隊又是如何快速上手，高效地去使用BI？這期間你有沒有遇到過一些困難是怎么解決的？

A：我覺得以前的數(shù)字化可以讓企業(yè)活得更好，但現(xiàn)在數(shù)字化是讓企業(yè)活下去的核心要素之一，所以數(shù)字化應(yīng)該是新銳團(tuán)隊的基因。我覺得不僅僅是要做到，并且要做得非常好?，F(xiàn)在環(huán)境是整個平臺非常多元化，數(shù)據(jù)非常多且分散，所以如何打通所有的環(huán)境，做到用戶的有效分析，甚至可以在數(shù)字化領(lǐng)域做到推陳出新，是新銳團(tuán)隊的一個必修課。

選擇觀遠(yuǎn)或者說觀遠(yuǎn)對于我們的幫助，在于觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)整體后臺的分析能力也好，或者說提供的各個工具也好，我認(rèn)為做的非常有用戶體驗感，很好上手也很好用。觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)產(chǎn)品對于我們非常多的這種定制化的需求非常給力。例如我們私域的數(shù)據(jù)是比較龐大的，并且數(shù)據(jù)很分散，觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)在多平臺打通上做得非常好。