任正非早期名片

好人長(zhǎng)安君原創(chuàng)作品

從大眾角度來講，華為這個(gè)品牌的辨識(shí)度獲得巨大提升，應(yīng)該是在2015年華為手機(jī)大賣開始，自此以后華為就逐漸成為民族品牌的代表，而創(chuàng)始人任正非的傳奇人生也逐漸廣為人知，到美國(guó)制裁華為，然后華為推出備胎計(jì)劃時(shí)，任正非幾乎已經(jīng)成為一個(gè)家喻戶曉的名字。

時(shí)至今日，任正非應(yīng)該算是國(guó)內(nèi)企業(yè)界聲望最高、聲譽(yù)最好的企業(yè)家，甚至沒有之一。

對(duì)于任老的夸獎(jiǎng)我不想多說，他的各類經(jīng)歷網(wǎng)上也隨處可以找到，我前一陣甚至發(fā)現(xiàn)網(wǎng)上流傳著他剛創(chuàng)業(yè)時(shí)候的一張名片。

我想講一些不一樣的東西，所以我換了一個(gè)角度，去思考另一個(gè)問題：在任正非創(chuàng)辦華為的不同階段，他的哪些思想或者制度創(chuàng)新起到了關(guān)鍵性的作用？其他一些商業(yè)巨頭跟任正非相比，會(huì)有哪些不一樣的地方，這些不同之處產(chǎn)生了何種未來的差異？

從這個(gè)角度出發(fā)，我確實(shí)想到了一些東西。

在任正非創(chuàng)辦華為的不同階段，確實(shí)都有非常獨(dú)特卻又關(guān)鍵的東西拿出來，成為華為走出難關(guān)或者走向巔峰的利器。

今天這一篇先講講任正非創(chuàng)辦華為早期的一個(gè)制度設(shè)計(jì)。而作為對(duì)照，我選擇馬云創(chuàng)辦阿里巴巴早期的經(jīng)歷，同樣是做了一個(gè)制度設(shè)計(jì)，也惠澤阿里多年，值得思考。

一

1990年前后，華為剛開始自研之路沒多久，任正非就在人還不多的公司推出了員工持股計(jì)劃。

（這里需要注意，當(dāng)時(shí)的員工持股計(jì)劃還很粗糙，后來經(jīng)過多次完善與改革才最終形成今天的華為全員持股制度。）

任正非推出這個(gè)計(jì)劃，主要有兩方面的考慮：

一方面是基于對(duì)人性的了解，他認(rèn)為這種方式能夠起到激勵(lì)員工的作用，本質(zhì)在于通過利益分享，團(tuán)結(jié)起員工，與員工分擔(dān)責(zé)任；

另一方面是出于現(xiàn)實(shí)考慮，公司的發(fā)展實(shí)際上資金缺口一直存在，他將這種方式明確為員工集資行為，也就是借員工的錢來發(fā)展壯大，發(fā)展壯大后員工又享受這部分投資的收益。

而且任正非并不是面向所有員工推出這個(gè)計(jì)劃，而是限定于技術(shù)和業(yè)務(wù)骨干。從這一點(diǎn)來看，激勵(lì)的作用是從設(shè)計(jì)之初就考慮在內(nèi)的。

實(shí)際上多年以后，當(dāng)任正非接觸到西方管理學(xué)時(shí)，意識(shí)到自己在初期的制度創(chuàng)新與西方企業(yè)的期權(quán)激勵(lì)非常相似，都是讓參與計(jì)劃的人分享企業(yè)的發(fā)展紅利。只不過華為早期的這一制度更傾向于內(nèi)部融資，而期權(quán)激勵(lì)則更傾向于激勵(lì)。

到1997年，深圳頒布了一個(gè)《深圳市國(guó)有企業(yè)內(nèi)部員工持股試點(diǎn)暫行規(guī)定》的文件，華為參照這個(gè)文件，對(duì)之前沿用七年的員工持股制度進(jìn)行改革，將華為在冊(cè)的2432名員工的股份全部轉(zhuǎn)到了華為公司工會(huì)的名下，占總股份的61.86％，在提高薪酬的同時(shí)也加大了員工配股力度。這次改革后，華為員工股的股價(jià)改為1元／股。

從這次改革開始，任正非的股權(quán)占比就開始一路下行，直到最近一次公布的0.7%（2021年8月17日），與此對(duì)應(yīng)的華為工會(huì)股權(quán)占比為99.3%。

結(jié)合這個(gè)制度的一些特點(diǎn)，比如說員工持股為虛擬股，不包括所有權(quán)和表決權(quán)等等，可以推斷出它的本質(zhì)其實(shí)是利潤(rùn)分配制度，或者叫企業(yè)財(cái)富分配制度。

為什么華為全員持股制度如此獨(dú)特，又如此難以復(fù)制？

因?yàn)槿A為真正做到了“公司公有”，而絕大多數(shù)企業(yè)實(shí)際上都屬于“公司私有”。

“公司私有”什么意思呢？一個(gè)公司創(chuàng)造的絕大多數(shù)財(cái)富，最終僅由數(shù)量極少的若干人分享。當(dāng)然這是一個(gè)非常合理的現(xiàn)象，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者們往往承擔(dān)著絕大多數(shù)的風(fēng)險(xiǎn)與危機(jī)，而員工不承擔(dān)這些，所以當(dāng)企業(yè)走出危機(jī)，開始享受發(fā)展紅利的時(shí)候，創(chuàng)業(yè)者們理所應(yīng)當(dāng)拿走最大的紅利。

那么任正非究竟做到了什么了不起的事情呢？

它通過這樣一個(gè)制度，讓員工和創(chuàng)業(yè)者們成為了一個(gè)整體，共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)，同時(shí)共享幾乎全部的發(fā)展紅利。這是一個(gè)本質(zhì)的區(qū)別，沒有別的企業(yè)家會(huì)將企業(yè)的絕大部分股權(quán)與員工共享，更多的反而是在風(fēng)險(xiǎn)到來時(shí)各種許諾各種表演，而度過危機(jī)后員工待遇不怎么變，他們依然拿走絕大部分利潤(rùn)。

所以為什么前些年還有些企業(yè)要學(xué)習(xí)華為，而現(xiàn)在就只能欽佩？因?yàn)樗麄冏霾坏健肮竟小薄?/span>

為什么做不到呢？

一是因?yàn)槿诵?，共患難很難，但撐過危機(jī)后的共富貴也許更難；二是制度，只有一個(gè)財(cái)富分配制度是不夠的，更重要的是要有高明的運(yùn)營(yíng)策略，和管理制度，這樣才能保障企業(yè)創(chuàng)造越來越多的財(cái)富，保持高增長(zhǎng)。

有句老話叫，“人不患寡而患不均”，就是說“人不怕分的少，怕的是分的不公平”，華為的股權(quán)制度主要保障“分得公平”，其他制度則保障“分得多”。

所以一個(gè)企業(yè)如果既“分得多，又分得公平”，這樣的企業(yè)對(duì)于人才怎么可能會(huì)沒有吸引力？

所以在我看來，華為能成為一個(gè)偉大的企業(yè)，這樣一個(gè)財(cái)富分配制度至關(guān)重要。如果說華為在“技術(shù)研發(fā)-市場(chǎng)擴(kuò)張-企業(yè)壯大-技術(shù)研發(fā)……”這樣一個(gè)循環(huán)中不斷往前發(fā)展，那么這個(gè)發(fā)展的基石，我認(rèn)為就是這樣一個(gè)財(cái)富分配制度。

二

有個(gè)問題我找了很多資料都沒有找到答案——任正非究竟是如何想到了這樣一個(gè)制度，并最終完成到現(xiàn)在這個(gè)版本？

2011年年底，任老在心聲社區(qū)發(fā)布過一篇著名文章，叫《一江春水向東流》，里邊提起過草創(chuàng)這項(xiàng)制度的事情，從那處描述可以看到他受到父親任摩遜先生的影響，除此之外沒有別的解釋。

也有人說，任正非借鑒的是國(guó)企的做法，但很顯然與其初衷不符。

我只能向任正非的早期經(jīng)歷以及時(shí)代背景尋找線索，然后我找到了一些端倪。

在華為全員持股制度中，我們能清晰地感受到“集體主義”的色彩，也就是說任正非是將華為作為一個(gè)集體，自己是“班長(zhǎng)”，那么所有的成就與榮譽(yù)就屬于“集體共有”。

這種“集體主義情結(jié)”，應(yīng)該是任正非畢業(yè)以后，進(jìn)入基建工程兵序列后，長(zhǎng)達(dá)十年的軍旅生涯中所獲得的。而且軍隊(duì)生活對(duì)于任正非的塑造是多方面的，比如說性格堅(jiān)韌，比如說華為的內(nèi)部管理有“軍事化”的痕跡等等。

除此之外，我認(rèn)為更重要的在于華為的創(chuàng)立背景。

在1987年到1990年之間，華為解決的主要是生存問題以及短期發(fā)展方向問題，在此之后要解決的就是長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展問題。

那么從后往前看，華為當(dāng)時(shí)的時(shí)代背景是什么呢？

先從天時(shí)來講。

1990年改革開放相當(dāng)于剛走過十年不久，這個(gè)時(shí)候已經(jīng)不像前十年里政策反復(fù)變化，人們依然處于裹足不前的狀態(tài)，相比之前，90年之后改革開放開始大踏步前行，這一年有一個(gè)很重要的事情發(fā)生，那就是上海證券交易所開業(yè)。而上交所的開業(yè)不僅意味著資本市場(chǎng)的開放，更是對(duì)深度開展改革開放的支持與鼓勵(lì)。

這對(duì)于全國(guó)的民營(yíng)企業(yè)家，以及想要下海經(jīng)商的人們都是一個(gè)莫大的鼓舞。我認(rèn)為當(dāng)此之時(shí)，任正非肯定能夠意識(shí)到一個(gè)大時(shí)代的到來，并決心投身于大時(shí)代的浪潮中，獲得屬于華為的發(fā)展機(jī)會(huì)。

暮色下的深圳

第二點(diǎn)，地利。

1990年的深圳已經(jīng)是不折不扣的改革開放急先鋒，是中國(guó)開放程度最高、改革力度最大、新的經(jīng)濟(jì)政策最先惠顧的地方，沒有之一。這些特點(diǎn)決定著深圳的企業(yè)能獲得最快的市場(chǎng)信息，知道中國(guó)市場(chǎng)最新的情況，最早知道外面世界新的變化和商業(yè)機(jī)會(huì)。

所以為什么深圳會(huì)在幾十年間拔地而起，成為全亞洲乃至全世界最受矚目的創(chuàng)新之城之一？說白了，它是一個(gè)世界大國(guó)在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)與外界進(jìn)行商業(yè)交流的主要平臺(tái)之一。

華為早期發(fā)展，地利的因素也產(chǎn)生巨大作用，深圳與香港隔河相望，所以兩地企業(yè)之間有著非常多的交集，而當(dāng)時(shí)的香港是全球范圍內(nèi)商業(yè)金融業(yè)最為發(fā)達(dá)的地區(qū)之一，這一點(diǎn)給深圳企業(yè)帶來許多發(fā)展機(jī)遇。華為就是在代理香港一家企業(yè)的交換機(jī)產(chǎn)品后，實(shí)現(xiàn)了原始的資本積累，以及確立了華為的發(fā)展方向問題。

我認(rèn)為當(dāng)時(shí)華為的時(shí)代背景就是這樣，天時(shí)地利都很不錯(cuò)，那么最為重要的“人和”，就成為了任正非需要實(shí)現(xiàn)的一個(gè)條件。

在這個(gè)迫切的需求之下，任正非為了激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，保持團(tuán)隊(duì)的凝聚力，同時(shí)也因?yàn)檐娐蒙钏鶐Ыo他的“集體主義”影響，他最終選擇了員工持股計(jì)劃。并且在未來的歲月里，為了加強(qiáng)“人和”，他最終促成了今天我們所看到的全員持股制度。

我認(rèn)為這就是任正非設(shè)計(jì)這樣一個(gè)制度的初心，甚至可以說“集體主義情結(jié)”都是次要的，而“人和”可能才是他所追求的最重要的一個(gè)因素。

華為走到今天，它最寶貴的財(cái)富是什么呢？我覺得不只是那些頂尖人才們，也不只是2012的科學(xué)家們，而是由頂尖人才和業(yè)務(wù)骨干、智力擔(dān)當(dāng)和努力擔(dān)當(dāng)們、核心員工和普通員工共同組成的一個(gè)生態(tài)。

一個(gè)公司如果能實(shí)現(xiàn)“人和”，那么天時(shí)和地利都可以創(chuàng)造，因?yàn)?/span>“上下同欲者勝”。

三

1999年，包括馬云在內(nèi)的18個(gè)人成立了阿里巴巴。

在阿里巴巴的早期，可以說天時(shí)地利人和之中，只有“人和”一直堅(jiān)挺。

就天時(shí)而言，新世紀(jì)之初的互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，對(duì)整個(gè)行業(yè)都造成毀滅性打擊，阿里當(dāng)時(shí)因?yàn)轶w量很小，受到的損害反而不大，但是這次泡沫破滅造成了長(zhǎng)期的低迷，給阿里帶來時(shí)間成本上的影響。

對(duì)地利來說，杭州是臨近上海的省會(huì)城市，但是交通條件以及商業(yè)條件在當(dāng)時(shí)而言并沒有多突出。

只有“人和”這一項(xiàng)一直穩(wěn)定——當(dāng)然這只是核心團(tuán)隊(duì)的“人和”。

馬云尊崇的是“精英管理模式”，只不過他所推崇的精英屬于偏性執(zhí)行方面的，馬云本人對(duì)于商業(yè)有著超越常人的敏感以及洞察能力，這種能力既賦予了他極為突出的對(duì)于商業(yè)及社會(huì)發(fā)展的前瞻性，同時(shí)也使他極具個(gè)人魅力。

所以從某個(gè)角度來講，最為靠近馬云的團(tuán)隊(duì)成員，往往是維持“人和”最重要的管理者。

阿里巴巴的早期生存環(huán)境，其實(shí)比不上華為。華為當(dāng)時(shí)受益于國(guó)內(nèi)政策紅利，營(yíng)業(yè)規(guī)模和利潤(rùn)在早期就很可觀，而阿里巴巴早期的“F2B”、“B2B”模式，在全球范圍內(nèi)都比較新穎，所以拓展成本很大，盈利周期很長(zhǎng)。

同時(shí)阿里巴巴在2003年成立的淘寶，雖然本土化購(gòu)物體驗(yàn)優(yōu)于其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手eBay，但因?yàn)榫€上渠道以及資金規(guī)模等問題，推廣非常困難。

可以這么說，阿里巴巴的頭幾年基本上都在生存線上掙扎，而能夠在掙扎中活下去，主要依靠的是馬云對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的信心，對(duì)自己商業(yè)模式的信心，以及最為現(xiàn)實(shí)的，軟銀、雅虎等國(guó)外資本的投資。

現(xiàn)在有人翻舊賬，說馬云那時(shí)候不該將阿里巴巴的股權(quán)賣給軟銀和雅虎，以至于阿里巴巴現(xiàn)在資本構(gòu)成復(fù)雜，變成一個(gè)帶引號(hào)的“民族企業(yè)”。

這樣說的人，在我看來缺乏最基本的邏輯思考能力。

當(dāng)時(shí)的阿里巴巴其實(shí)有向銀行或者國(guó)內(nèi)資本尋求幫助的經(jīng)歷，但有錢的機(jī)構(gòu)不愿意投給其貌不揚(yáng)的馬云，或者因?yàn)橥顿Y觀念保守，但更多可能因?yàn)轳R云對(duì)于控制管理權(quán)的執(zhí)著。

一方面企業(yè)需要續(xù)命才能前行，一方面馬云絕不愿意自己創(chuàng)立的事業(yè)落入他人之手，在這個(gè)前提下，外資就成為了阿里的唯一選擇。

而為了讓外資影響不到核心團(tuán)隊(duì)對(duì)公司管理的最終決策權(quán)，馬云對(duì)合伙人制度進(jìn)行了創(chuàng)新，形成了今天的阿里合伙人制度。

關(guān)于合伙人制度的具體內(nèi)容就不多說了，它的本質(zhì)是控制權(quán)和傳承機(jī)制，而并非企業(yè)財(cái)富分配制度——實(shí)際上華為的財(cái)富分配制度在所有民營(yíng)私企中幾乎都是獨(dú)一份的。

這個(gè)制度的核心有兩個(gè)：第一，公司的控制權(quán)始終保持在現(xiàn)任合伙人委員會(huì)手中；第二，合伙人由合伙人委員會(huì)選舉通過而產(chǎn)生。

這樣一個(gè)制度，雖然理論上沒有禁絕大股東方參與到對(duì)阿里巴巴的控制中來，但實(shí)際上最大程度保障了創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)對(duì)公司的控制權(quán)。

換句話說，外資只分錢，但是最終決策企業(yè)發(fā)展方向的，是合伙人委員會(huì)。

客觀來講，阿里合伙人制度是一個(gè)應(yīng)運(yùn)而生同時(shí)不缺乏前瞻性的制度設(shè)計(jì)，它很好平衡了創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)對(duì)控制權(quán)的執(zhí)著和融資需求兩方面的關(guān)系，更重要的是，它還保障了這種權(quán)力的傳承，同時(shí)也意味著放棄了家族式傳承的路徑。

這個(gè)制度的推出，讓阿里巴巴在后續(xù)的擴(kuò)張階段連續(xù)多次募集到發(fā)展需要的資金，并借此獲得雅虎的線上渠道，為完成對(duì)eBay的狙擊可說貢獻(xiàn)很大。

在eBay退出中國(guó)舞臺(tái)后，淘寶繼續(xù)大放異彩，阿里巴巴最終率先成為中國(guó)電商行業(yè)的領(lǐng)頭羊。

回顧這個(gè)過程，可以看出馬云實(shí)現(xiàn)了自身利益的最大化，他成為阿里巴巴最大的自然人股東，阿里巴巴實(shí)現(xiàn)觸底反彈，走上一條輝煌的發(fā)展之路，簡(jiǎn)直完美。

四

從創(chuàng)業(yè)者的角度出發(fā)，我認(rèn)為絕大多數(shù)人可能跟馬云更像，因?yàn)槔菏侨说谋拘?，在保障自己的核心利益的前提下，我再去想利他的問題，去兼顧社會(huì)責(zé)任，去思考自身發(fā)展對(duì)行業(yè)的沖擊與破壞。

馬云始終都是一個(gè)站在自身利益的立場(chǎng)去思考問題的企業(yè)家，這很常見，也能理解。

但這與他在輿論場(chǎng)所營(yíng)造的形象存在差距，在公眾面前的馬云，是一個(gè)關(guān)心人類命運(yùn)、中國(guó)經(jīng)濟(jì)未來、國(guó)民教育問題等等高大上主題的大人物，他不貪財(cái)（此處小撒有話要說），不好色，不戀慕權(quán)勢(shì)，所以他獲得了中國(guó)社會(huì)廣泛的關(guān)注與崇敬。

但是在螞蟻金服上市前夕，螞蟻金服的股權(quán)架構(gòu)暴露了他對(duì)財(cái)富的掌控欲——馬云實(shí)控的兩家公司在螞蟻金服占股比例超過50%，而螞蟻金服上市首發(fā)的價(jià)格對(duì)應(yīng)的市值是2萬億人民幣。

與此同時(shí)，外灘的一番講話暴露了他的“權(quán)勢(shì)”，所謂“功成不必在我”，聽著何等謙虛，細(xì)品又是何等狂妄。

他的境遇與任正非形成了鮮明對(duì)比。

任正非在創(chuàng)辦華為以來，尤其是在財(cái)富分配制度的設(shè)計(jì)和社會(huì)責(zé)任方面，都體現(xiàn)出強(qiáng)烈的“利他”色彩，有人說這是受到稻盛和夫的影響，但我認(rèn)為，這更多在于任正非從小所受到的家庭教育，以及成年后的集體生活所共同塑造的思維習(xí)慣。

而這是絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者們和企業(yè)家們都做不到的，所以任正非在整個(gè)企業(yè)家圈子里其實(shí)是個(gè)異類，受人尊敬，但很難被理解，更難被接納。在這一點(diǎn)上，他與馬云、柳傳志等企業(yè)家形成了鮮明的對(duì)比。

在華為被制裁之后，這位老人變得家喻戶曉，人們才知道華為在這些年里做成了這么多讓國(guó)人與有榮焉的事情，也知道了華為在達(dá)成這些成就的過程之中，這位老人做的事情，以及他所創(chuàng)立的華為擁有著如何獨(dú)特的企業(yè)制度，以及這些制度的優(yōu)越與睿智。

人們才認(rèn)識(shí)到，這位老人是一位當(dāng)之無愧的商業(yè)思想家。

希望他的商業(yè)思想能遍地開花。

（下一篇換一個(gè)方向，講講任正非與柳傳志。）