我這個(gè)人分析事物喜歡從宏觀著手，強(qiáng)調(diào)趨勢，無論是研究商業(yè)，還是投資基金。戰(zhàn)略對了，就勝了一半。我認(rèn)為乘風(fēng)而起、趁勢而上，可達(dá)事半功倍之效，君子何樂而不為。這也跟荀子《勸學(xué)》中所倡導(dǎo)的“君子生非異也，善假于物也"之道同理。

之前寫過一篇關(guān)于企業(yè)宏觀分析的文章：穿越行業(yè)的周期，企業(yè)永生的秘密（上）——企業(yè)的宿命，討論并提出了對一家企業(yè)分析的框架。

本文是我近年來對行業(yè)發(fā)展的宏觀研究心得，站在巨人的肩膀上，融入個(gè)人的認(rèn)知與思考，用時(shí)一周匯報(bào)而成，為方便閱讀，特劃分為上、下兩篇，本篇為上。

穿越行業(yè)的周期，企業(yè)永生的秘密（上）

——企業(yè)的宿命

近年國內(nèi)市場風(fēng)云變幻，先是房地產(chǎn)行業(yè)被劃出“三條紅線”、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)受到反壟斷調(diào)查，后是教育行業(yè)遭到幾乎滅頂式政策指導(dǎo)。加之疫情反復(fù)、碳達(dá)峰碳中和的大背景，企業(yè)的日子似乎越來越艱難。

但其實(shí)，每一段時(shí)期，總有過得不好的行業(yè)，也總有過得好的行業(yè)。萬物皆有周期，不是不來，時(shí)候未到。

比如在疫情最嚴(yán)重的2020年，所有企業(yè)都停工，但口罩、醫(yī)療行業(yè)的企業(yè)還在加班加點(diǎn)生產(chǎn)；線下的商超都暫停營業(yè)，但淘寶、京東、美團(tuán)都在正常提供服務(wù)。 但也有無數(shù)企業(yè)因此倒閉，為這輪疫情殉葬。

企業(yè)家都想把自己的企業(yè)做成百年企業(yè)，馬云曾說希望阿里巴巴至少活102年，這樣就能橫跨三個(gè)世紀(jì)（阿里是99年成立），而現(xiàn)實(shí)里百年企業(yè)鳳毛麟角，企業(yè)的生命周期注定就那么短嗎？

企業(yè)的宿命

我認(rèn)為，消亡并不是企業(yè)最終注定的宿命。

企業(yè)所在的行業(yè)有生命，但企業(yè)的理論生命可以是無限的。因?yàn)樾袠I(yè)只是一種死的概念，但企業(yè)是活的，它本質(zhì)上是一個(gè)有機(jī)的且開放的系統(tǒng)。

就像人類的進(jìn)化一樣，春夏秋冬、風(fēng)霜雨雪，只要地球不毀滅，人類就可以一直繁衍生息。 它可以根據(jù)對市場環(huán)境的感受，進(jìn)化調(diào)整自己，以適應(yīng)新市場的變化。 這也是企業(yè)無限生命論的基礎(chǔ)。

曾經(jīng)作為主要交通工具的自行車，看似正在消亡，但在前幾年共享單車火爆的時(shí)候，給那幾家共享單車供貨的又有幾家是老牌自行車廠呢？我們總覺得自行車已經(jīng)快被電動(dòng)車、平衡車取代了，但其實(shí)它一直隱匿在騎友的世界里不曾遠(yuǎn)去。

我上周去周至騎行了兩天，在順著秦嶺的關(guān)中環(huán)線上享受騎行的快樂。一路上我遇到不少騎行愛好者，他們意氣風(fēng)發(fā)，裝備齊全，專業(yè)且精良。

盡管行業(yè)正在沒落，但只要足夠用心，總有企業(yè)脫穎而出，活得滋潤。就比如在騎友的世界里，最受歡迎的山地車品牌包括捷安特、美利達(dá)、喜德盛等，他們長期占據(jù)高端自行車的市場，被那些喜歡騎行的朋友堅(jiān)定地選擇。

對于這些自行車廠商來說，自行車出行行業(yè)（指原來個(gè)人消費(fèi)者購買自行車用于出行，不包括共享單車出行）消失了，但騎行行業(yè)一直都在，而且這個(gè)看似小眾的市場足夠養(yǎng)活企業(yè)的生存。

如果你一直堅(jiān)守個(gè)人自行車出行市場，那你會(huì)被共享單車逼到死角，但如果你調(diào)整方向重點(diǎn)深耕像山地車、公路車這樣的細(xì)分市場，或許你就進(jìn)入了自行車行業(yè)的藍(lán)海。

為什么企業(yè)活幾十年大多就開始走下坡路？不是未來太飄渺，而是過去太輝煌。放不下過去，就把握不了未來。沒有一個(gè)行業(yè)永遠(yuǎn)一塵不變，安心吃行業(yè)成長的紅利，企業(yè)注定走不長遠(yuǎn)。

世界千變?nèi)f化，行業(yè)起起伏伏。要想讓企業(yè)基業(yè)長青，我們?nèi)绾尾拍艽_保企業(yè)穿越行業(yè)的發(fā)展周期，而不是隨行業(yè)的沒落而衰退？比如已經(jīng)遠(yuǎn)去的柯達(dá)膠卷、諾基亞功能機(jī)。

行業(yè)生命周期

學(xué)過企業(yè)管理的都知道，行業(yè)生命周期包括四個(gè)發(fā)展階段：幼稚期，成長期，成熟期，衰退期。這樣劃分確實(shí)體現(xiàn)了“生命周期”的特征，但太籠統(tǒng)了，體現(xiàn)不了行業(yè)各發(fā)展階段的本質(zhì)。

我希望能有一種劃分方式，幫我們看清行業(yè)向前發(fā)展的驅(qū)動(dòng)因素，從而幫助企業(yè)找到不同發(fā)展階段的側(cè)重點(diǎn)和發(fā)力點(diǎn)，在這紛繁復(fù)雜的商業(yè)世界里抽絲剝繭，找出脈絡(luò)。

一個(gè)行業(yè)的從生到死，表面看是經(jīng)過了這四個(gè)階段，背后實(shí)則是不同的驅(qū)動(dòng)因素接棒發(fā)揮著作用，這些驅(qū)動(dòng)因素包括：市場驅(qū)動(dòng)→技術(shù)驅(qū)動(dòng)→管理驅(qū)動(dòng)→創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，這個(gè)鏈條能讓我們更加深刻地看到，處于不同行業(yè)發(fā)展階段下主導(dǎo)的驅(qū)動(dòng)因子是什么，從而明確了企業(yè)不同行業(yè)發(fā)展階段的發(fā)力點(diǎn)。

幼稚期——市場驅(qū)動(dòng)

幼稚期是一個(gè)新行業(yè)的起步階段，這個(gè)階段產(chǎn)品稀缺，完全屬于賣方市場。市場驅(qū)動(dòng)，就是指行業(yè)發(fā)展主要依靠巨大的需求拉動(dòng)，企業(yè)只需要拿出產(chǎn)品，就能銷售賺錢。

這個(gè)階段的需求，可能是企業(yè)發(fā)明出新產(chǎn)品挖掘和創(chuàng)造出來的（比如鉆戒、手機(jī)自拍桿），也可能是政策催生出來的（比如曾經(jīng)的光伏行業(yè)、現(xiàn)在的新能源汽車）。

市場驅(qū)動(dòng)階段，消費(fèi)者對產(chǎn)品的質(zhì)量不那么在乎，因?yàn)?/span>這個(gè)階段的痛點(diǎn)是“有”和“無”的問題，只要有產(chǎn)品，市場就能消化。

比如八九十年代的“大哥大”手機(jī)，那時(shí)候“手提電話”剛出現(xiàn)，盡管在現(xiàn)在看來“大哥大”丑爆了，但在那時(shí)人們依然是以擁有一部大哥大為榮。

再比如QQ，剛出來時(shí)的QQ頁面簡單，功能單一，但它滿足了人們渴望與外面世界溝通的需求。QQ沒出現(xiàn)前，并不是人們沒有交際的需求，而是沒有哪種工具可以如此便捷。

QQ的出現(xiàn)，引爆了人們對社交的需求，彼時(shí)也沒有其他同類產(chǎn)品供人們選擇，因此QQ驟然生長，最終成長為一家互聯(lián)網(wǎng)巨頭——騰訊。可見市場驅(qū)動(dòng)的力量之大。

在行業(yè)的幼稚期，市場驅(qū)動(dòng)因素發(fā)揮了很大的作用。正是市場的力量培育了行業(yè)里的千百家企業(yè)，使得那些幼弱的企業(yè)得以生存下來，驅(qū)動(dòng)著企業(yè)茁壯成長。

處于市場驅(qū)動(dòng)的階段，企業(yè)最重要的一件事，就是快速開發(fā)產(chǎn)品，加大馬力把產(chǎn)品投到市場，覆蓋盡可能廣的消費(fèi)者，跑馬圈地，擴(kuò)大市場份額，這個(gè)時(shí)候，做大是第一位，因?yàn)樽龃笫菫榱撕竺娓玫刈鰪?qiáng)。

如果過于在產(chǎn)品上死磕，那必將貽誤戰(zhàn)機(jī)，被對手超越，一旦對手建立起自己的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位，那么在消費(fèi)者心智中就建立起了牢不可破的認(rèn)知壁壘，這時(shí)候再想扳回局面難于登天。這世上最難的就是把自己的理念裝進(jìn)別人的腦袋，而且還是成千上萬消費(fèi)者的腦袋更是難上加難。

比如可口可樂在消費(fèi)者心智中建立起行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者形象后，其他“類可樂”產(chǎn)品就沒機(jī)會(huì)了，因?yàn)橹灰M(fèi)者想買可樂，腦子里第一想到的就是可口可樂，頂多再多想一步，才會(huì)想到還有百事可樂。

對于企業(yè)來說，最寶貴的資源不是產(chǎn)品線，甚至也不是技術(shù)，而是消費(fèi)者心智。消費(fèi)者心智空間是有限的，一旦對某一個(gè)品類建立認(rèn)知概念，其他后來者就失去了機(jī)會(huì)。

就像買空調(diào)就會(huì)想到格力，怕上火就會(huì)想到喝涼茶加多寶，但其實(shí)空調(diào)品牌除了格力還有很多家，市面上涼茶也不止加多寶，但你沒辦法改變消費(fèi)者的第一認(rèn)知。

因此說，在市場驅(qū)動(dòng)階段，企業(yè)首先要樹立的戰(zhàn)略就是快速占領(lǐng)市場，萬不可輕易將市場份額拱手于人，這是企業(yè)成就百年基業(yè)的第一步。

這其實(shí)和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)產(chǎn)品思維是一樣的道理，不是讓產(chǎn)品盡善盡美后才推出，那時(shí)黃花菜都涼了，而是先推出第一版產(chǎn)品，然后根據(jù)市場的反饋進(jìn)行快速迭代。

成長期——技術(shù)驅(qū)動(dòng)

經(jīng)過市場培育，產(chǎn)品在消費(fèi)者群體中已經(jīng)建立起了基礎(chǔ)認(rèn)知，消費(fèi)者對產(chǎn)品的認(rèn)可度和接受度越來越高，同時(shí)行業(yè)里擠滿了進(jìn)場掘金的競爭者。

不像幼稚期產(chǎn)品稀缺，求大于供。在成長期，看似市場潛力仍然十分可觀，但消費(fèi)者開始了自己選擇，在性能、質(zhì)量，甚至外觀上稍差于競品，可能就會(huì)失去消費(fèi)者的關(guān)注。

因此在成長期，重視產(chǎn)品研發(fā)升級迭代的時(shí)候到了。誰的技術(shù)更優(yōu)，產(chǎn)品更好，獲得消費(fèi)者的認(rèn)可就越好，口碑越好，銷量就越好。這時(shí)才到了“做強(qiáng)比做大更重要”的時(shí)候了。不要再埋頭擴(kuò)張了，要提高技術(shù)，增加研發(fā)投資，加快產(chǎn)品更新迭代。

如果市場驅(qū)動(dòng)階段，打造單品爆品戰(zhàn)略取勝的話，那么技術(shù)驅(qū)動(dòng)階段，一定要充分發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢，增加新品品類，搶占細(xì)分賽道高地，實(shí)現(xiàn)市場全面占領(lǐng)。

比如農(nóng)夫山泉先做成功“農(nóng)夫山泉”飲用天然水這一單品之后，隨后幾年相繼推出“農(nóng)夫果園”混合果汁飲料、功能性飲料——“尖叫”等爆品。

再如小米乘著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的東風(fēng)，先做出小米手機(jī)這一爆品，后面相繼拓展出紅米、小米盒子、小米電視等多品，以滿足粉絲的多元化需求。

成熟期——管理驅(qū)動(dòng)

隨著市場的發(fā)展，進(jìn)入行業(yè)掘金的競爭者越來越多，就到了行業(yè)的成熟期。成熟期的行業(yè)特點(diǎn)是，消費(fèi)者的選擇更多，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，價(jià)格戰(zhàn)此起彼伏，這時(shí)候的競爭是全方位的。

如果說市場驅(qū)動(dòng)階段，是企業(yè)的野蠻生長期，那么企業(yè)要想在成熟期活得更好，就一定要在經(jīng)營管理上補(bǔ)短板，尤其做好營銷和成本管理，這就是我所說的管理驅(qū)動(dòng)階段。

管理的方向和目的是什么呢？一是要做好產(chǎn)品辨識(shí)度，也就是差異化，確保自己的產(chǎn)品成為消費(fèi)者的第一選擇，做好產(chǎn)品定位，與其他競品做出區(qū)分。就如某位管理學(xué)大師所說，“最好的競爭策略，是避開競爭。”

避開同質(zhì)化競爭，才是避開價(jià)格戰(zhàn)的唯一途徑。價(jià)格戰(zhàn)的本質(zhì)是消耗戰(zhàn)，誰把誰耗死誰就贏了，但也只是傷敵一千、自損八百的慘贏。但通過差異化上升一個(gè)維度，跳出價(jià)格戰(zhàn)的企業(yè)，就逃出了“紅?！?，駛?cè)肓恕八{(lán)?！?。

降價(jià)誰不會(huì)？真正正確而難的事情是如何不降反升？答案就是差異化+高端化。這就對企業(yè)的市場營銷能力提出了挑戰(zhàn)。

比如手機(jī)行業(yè)，蘋果做高端，小米突出性價(jià)比，“O&V”渠道下沉，華為主打商務(wù)，占其中任何一個(gè)山頭，都足以稱王。

另一個(gè)重要的管理方向和目的，在于成本控制。無論是價(jià)格戰(zhàn)，還是差異化，對企業(yè)的運(yùn)營能力要求都很高，誰能讓邊際成本最低，誰就掌握了競爭的主動(dòng)權(quán)，就活得更淡定、更滋潤。

這就是為什么世界上最大的電商公司亞馬遜產(chǎn)品那么便宜，還能有那么高的盈利。低成本戰(zhàn)略是成熟期的企業(yè)不得不采取的策略，除非企業(yè)死于安樂。

處于行業(yè)成熟期的企業(yè)，只要做好差異化和成本領(lǐng)先任何一項(xiàng)，都可以立于不敗之地。

一般來看，行業(yè)第一、第二的企業(yè)優(yōu)先會(huì)走成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，因?yàn)樗氖袌鲆?guī)模足夠支撐他，第三到第N的企業(yè)只有通過差異化占領(lǐng)細(xì)分賽道，做區(qū)隔的王者才有生存的空間。

衰退期——?jiǎng)?chuàng)新驅(qū)動(dòng)

物極必反，否極泰來。行業(yè)的衰退往往在技術(shù)長期沒有突破和升級時(shí)到來，產(chǎn)品的更廣普及，伴隨著長期同質(zhì)化，消費(fèi)者對產(chǎn)品已經(jīng)不報(bào)有不切實(shí)際的幻想，對產(chǎn)品的功能開始習(xí)以為常。

這時(shí)候只要有一個(gè)更便利的產(chǎn)品出現(xiàn)，行業(yè)切換就開始了。就像黎明前漫長的黑夜，在世界的某個(gè)角落，一項(xiàng)劃時(shí)代產(chǎn)品的出現(xiàn)，加速傳統(tǒng)行業(yè)退去，新的行業(yè)從中破曉而出。

就像微信的出現(xiàn)，使三大運(yùn)營商短信業(yè)務(wù)漸漸成為雞肋。再如新能源汽車的出現(xiàn)，使得替代傳統(tǒng)燃油車變?yōu)榱爽F(xiàn)實(shí)，汽車的智能化也有個(gè)更大的想象空間。

如果企業(yè)在成熟期沒有開始做出新的轉(zhuǎn)型嘗試，那么衰退期就是最后掙扎的機(jī)會(huì)。只有跨越衰退期的企業(yè)，最終才能獲得重生。

衰退期的特點(diǎn)是產(chǎn)品的嚴(yán)重同質(zhì)化，產(chǎn)品雖然仍然有更新?lián)Q代，但變化的都是一些細(xì)節(jié)上的新功能，沒有從底層上改變產(chǎn)品的原始架構(gòu)，且市場趨于飽和，此時(shí)的行業(yè)急需一場高維且深刻的變革，以推動(dòng)社會(huì)向前邁一大步。

比如電腦的PC化，使得電腦走進(jìn)千家萬戶，電商有了發(fā)展的基礎(chǔ)，淘寶就生長于PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。手機(jī)的出現(xiàn)與普及，又促進(jìn)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的演變，替代了PC端互聯(lián)網(wǎng)，使得APP商業(yè)模式風(fēng)靡起來。

當(dāng)成千上萬家企業(yè)各式各樣的APP被下載在用戶端的手機(jī)上時(shí)，APP數(shù)量終于達(dá)到了消費(fèi)者極限忍耐的閾值，那些還沒做起來的APP被用戶青睞的機(jī)會(huì)越來越小，直到微信這一航空母艦級APP上架了各式小程序，企業(yè)的機(jī)會(huì)看似又平等了些。

想要在衰退期重啟輝煌的企業(yè)，就不要在原行業(yè)做無謂的垂死掙扎了，應(yīng)該把資源投向更高維的顛覆式創(chuàng)新上，這一步很難很難，跨過去就是開啟了一輪新的行業(yè)周期，跨不過去就將泯然眾人。

就像柯達(dá)公司死守著給自己創(chuàng)造巨額利潤的膠卷不放，生生讓自己錯(cuò)過數(shù)碼相機(jī)的歷史機(jī)遇。哪怕在膠卷上再怎么優(yōu)化更新，終歸和數(shù)碼相機(jī)不是同一維度的事物，被取代是早晚的事。如果當(dāng)時(shí)柯達(dá)最高經(jīng)營者有主動(dòng)革命的勇氣和魄力，或許柯達(dá)的輝煌將延續(xù)至今。

正如我前文所說。為什么大多企業(yè)活幾十年后就開始走下坡路？不是未來太飄渺，而是過去太輝煌。放不下過去，就把握不了未來。

這里有個(gè)很偉大的例子我想提到英特爾（Inter）,它第一次轉(zhuǎn)型是從存儲(chǔ)業(yè)務(wù)到聚焦微處理器，成就了一家世界級芯片公司，盡管在移動(dòng)端轉(zhuǎn)型未果，但I(xiàn)nter深諳要想跨越行業(yè)周期，不被時(shí)代淘汰，就得一直在路上，它正從最巔峰的處理器業(yè)務(wù)向“以數(shù)據(jù)為中心的業(yè)務(wù)”轉(zhuǎn)型。

對于處在行業(yè)衰退期的企業(yè)來說，雖然轉(zhuǎn)身很艱難，但不轉(zhuǎn)身就相當(dāng)于慢性死亡。而一旦突破顛覆式創(chuàng)新轉(zhuǎn)型成功，企業(yè)將會(huì)迎來第二次行業(yè)上升周期，這也就是下篇要講的“第二曲線”。

總結(jié)

一個(gè)行業(yè)的發(fā)展從驅(qū)動(dòng)力角度來說，會(huì)經(jīng)歷一個(gè)“市場驅(qū)動(dòng)（需求、政策、搶占市場）→技術(shù)驅(qū)動(dòng)（產(chǎn)品升級、多品戰(zhàn)略）→管理驅(qū)動(dòng)（營銷、成本管理）→創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)（顛覆式創(chuàng)新、變革轉(zhuǎn)型）”的過程，但實(shí)際上這個(gè)過程并不是嚴(yán)格線性的，而是融合并存的，只是在哪個(gè)階段誰占主導(dǎo)的問題。

市場驅(qū)動(dòng)階段的過去，意味著被動(dòng)盈利的日子一去不返，靠巨量需求躺贏的生活將不復(fù)存在，這時(shí)管理和技術(shù)對企業(yè)發(fā)展的邊際效益正在漸漸放大。這個(gè)階段，野蠻生長已經(jīng)沒有多大的空間，更有效的或許是，借助管理和技術(shù)的杠桿，撬動(dòng)組織的生產(chǎn)力和潛力，有策略的區(qū)隔市場，分而治之。

但管理和技術(shù)在不停做加法的過程中，一定會(huì)到達(dá)一個(gè)閾值（轉(zhuǎn)折點(diǎn)，即邊際效益為0的那個(gè)點(diǎn)），這時(shí)候管理和技術(shù)驅(qū)動(dòng)的效益達(dá)到最大后開始掉頭向下，就意味著進(jìn)入了行業(yè)的衰退期，這時(shí)候要想讓企業(yè)活得更久，就不得不探索企業(yè)發(fā)展的第二曲線。

文中我以一個(gè)隨著行業(yè)發(fā)展而發(fā)展的企業(yè)作為假設(shè)主體，在其階段用何策略做出了分析與建議。但現(xiàn)實(shí)中在不同行業(yè)發(fā)展階段，都有新的入局者，其實(shí)面對的行業(yè)發(fā)展階段的特點(diǎn)是不變的，文中所提策略仍然有效。

—— E N D ——

聲明：本文可授權(quán)轉(zhuǎn)載，轉(zhuǎn)載請留言開白。禁止公號未經(jīng)允許擅自復(fù)制或轉(zhuǎn)載！

下篇預(yù)告：

穿越行業(yè)的周期，企業(yè)永生的秘密（下）

企業(yè)重生的第二曲線

往期推薦

• 馬云退休：從阿里巴巴“新六脈神劍”探索企業(yè)做大做久的秘密
• 共識(shí)：千軍萬馬獨(dú)木橋，如何脫穎成大佬
• HRBP日記（1）培訓(xùn)與HRBP的相互視角

——————————————————

關(guān)于作者：星明鑒，左手培訓(xùn)，右手HRBP，雙維推動(dòng)人才與組織協(xié)同發(fā)展。

更多文章首發(fā)，請關(guān)注公眾號：星明鑒職場通貨，ID：xxmingjian