當(dāng)TP決定做自營品牌。

文/吳鶴鳴

編輯/范婷婷

剛孵化茶葉品牌時，強小明是有一股心氣的，因為原本操盤的都是幾十億的生意，如果只賺幾十萬，會覺得無趣，只是沒想到頭一個月就虧掉幾百萬，“缺乏對產(chǎn)品的敬畏”，這一次沉寂了半年之久，強小明才重新出發(fā)。

從最早億超眼鏡的電商專員到負責(zé)人，幫助億超成為年銷售超過3000萬的“大賣家”，最多的時候在20多家電商平臺上有直營店，2013年辭職創(chuàng)業(yè)電商代運營公司，強小明服務(wù)過超過50家品牌，其中不乏五芳齋這樣的大商家，一年的GMV達到10億，“還有不少到5億以上的品牌”，到如今重心偏向自營品牌「鯊魚菲特」，一上線就成了胸肉食品賽道上的頭部。

吃過流量的紅利，經(jīng)歷過第一年的雙11，經(jīng)過砸錢起量的時代，也吃過不懂供應(yīng)鏈的虧，如今強小明已經(jīng)有自己的一整套從前端到后端的打法。

淘系宅男

桌上的角落放著一只PS5的手柄和VR套裝，另一邊則擺著一臺PSV掌機，閑暇的時候，強小明喜歡玩單機游戲，最近在玩的游戲是《戰(zhàn)神4》——2018年TGA年度最佳游戲，“只是太忙了”，到現(xiàn)在還沒有通關(guān)。

辦公桌旁是一張?zhí)梢?，再靠邊上是簡單的綠植、一張茶幾和兩張單人座椅，休息和談事，都在這間辦公室。這個辦公場地在杭州下沙新開發(fā)的金沙湖邊，強小明去年才搬到這里，樓下還有「鯊魚菲特」的線下體驗店，這里藏著很多網(wǎng)紅店，被人叫做“杭州的小三亞”。

從2017年下半年開始做「鯊魚菲特」，到如今年銷過億，強小明前后已經(jīng)融資六輪，“子彈充足”。即便是疫情最艱難的時候，銷量也創(chuàng)了新高，“一個倉庫發(fā)不出，還有另一個”，對供應(yīng)鏈管理的游刃有余，是強小明通過血淚教訓(xùn)得來。

強小明

2009年，大學(xué)剛畢業(yè)的強小明來到杭州，第一家公司就是億超眼鏡，這一年億超的商標(biāo)剛注冊成功，在杭州高技街開了第一家門店，通過網(wǎng)絡(luò)垂直電商起家的億超，“打的就是平價眼鏡、砍掉‘中間商’的概念”，強小明的角色，就是協(xié)助電商銷售，開設(shè)淘寶店，算是最早進入淘寶的眼鏡品牌。也是這一年，雙11正式開啟。

隨后的四年半時間里，強小明從電商專員晉升到電商負責(zé)人，“上面就剩兩個老板”，網(wǎng)店也開遍各個平臺，“天貓、當(dāng)當(dāng)……只要是線上平臺都會做”，總共在二十多家電商平臺開出直營店，一年銷售額也超過3000萬，“當(dāng)時只要過千萬就算是‘大賣家’了”。

隨著古馳、雷朋等一眾眼鏡品牌相繼入駐天貓，線上人群消費升級，線下的品牌信任度逐漸在線上被打開，億超砍掉多個線上品類，“像太陽鏡”，重心也逐步向線下傾斜，強小明和老板的理念出現(xiàn)分歧，他決定辭職創(chuàng)業(yè)。

TP公司的脆弱

強小明走進TP（淘寶代運營）公司的創(chuàng)業(yè)賽道，恰逢他第一個孩子出生，時間正值2013年，國內(nèi)生產(chǎn)總值增長9.7%，經(jīng)濟形勢一片大好。因為流量紅利，強小明創(chuàng)業(yè)的初期很順利，并沒有吃太多的虧，客戶的來源大多是口碑營銷，“客戶比較少，但是都比較大”，從服裝到食品再到化妝品，涉及的品類廣，前后服務(wù)數(shù)十個品牌，一年下來總的GMV達到30億，其中包括五芳齋這樣年銷十億的大客戶。

從繁瑣程度上來說，強小明更愿意服務(wù)大品牌，因為小公司的運營并不比大公司簡單。但從營收結(jié)構(gòu)上來講，失去一個大客戶對公司的打擊可能是毀滅性的。在早期的流量紅利過后，傳統(tǒng)TP公司和品牌方的矛盾慢慢凸顯。

如果TP公司做的好，收取的高額服務(wù)費足夠品牌方養(yǎng)一個自己的團隊，“起量之后，店鋪的運營趨穩(wěn)，再找個團隊承接一下即可”；反過來說，流量紅利過后，很多TP公司需要砸錢起量，前期虧錢換取規(guī)模，“品牌方是給了極高的期許的”，如果TP公司無法取得品牌方的信任，雙方會一直處在博弈之中，合作鏈條很脆弱。

為了打破這樣的博弈關(guān)系，他開始改變自己的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，同時調(diào)整自己與品牌方之間的關(guān)系。一方面，“不去糾結(jié)做全案服務(wù)”，以更為“利他”的服務(wù)心態(tài)；另一方面，更深度地進入專業(yè)領(lǐng)域，慢慢砍掉其他品類，專職食品品牌的代運營服務(wù)，并深入到供應(yīng)鏈的打造中去。

他并不反感品牌方收回線上業(yè)務(wù)，甚至鼓勵品牌方收回，“幫助品牌方組建團隊，提供戰(zhàn)略咨詢”，收取顧問費。畢竟品牌發(fā)展到一定的程度，TP公司難以左右其戰(zhàn)略方向，也無法決定品牌的最終走向，也必然導(dǎo)致服務(wù)關(guān)系的脆弱加劇。

在這種情形之下，強小明更加想要孵化出自有品牌，他瞄向?qū)Ｂ毝嗄甑氖称焚惖?，選擇利潤空間更大的茶葉。

不用道歉，記取教訓(xùn)

不用道歉，記取教訓(xùn)，是奎爸（戰(zhàn)神的主人公之一）的名言，因為道歉在商場上，并沒有人同情。

重心轉(zhuǎn)向自有品牌的強小明，頗有點意氣風(fēng)發(fā)，懂品牌，懂營銷，多年的電商經(jīng)驗，經(jīng)手的都是上億的生意，“幾十萬的小生意已經(jīng)沒什么意思”。

結(jié)果第一個月就虧掉幾百萬。

強小明風(fēng)風(fēng)火火拉起一個團隊，配齊一整套的前端，“最好的運營，最好的策劃”，在工廠選好品，“包括金駿眉、鐵觀音”，開了線下店，買了商標(biāo)，“各種直通車、鉆展，一上來就想要拿下行業(yè)第一，必須要快”。

那時候小罐茶也才剛剛起步，強小明的品牌營銷概念在當(dāng)時是先進的，可惜團隊里沒有擅長供應(yīng)鏈的人。雖然如今供應(yīng)鏈趨近透明，“明白的人很明白”，但對剛?cè)胄械娜藖碚f，“還是一頭霧水，門道很多，工廠給你一筐茶葉，上面的茶葉好，下面也許是碎茶，有些茶葉外觀上我們外行看著沒問題，老食客一喝也會知道你茶葉的品質(zhì)”，缺少對每個環(huán)節(jié)的品控，就會導(dǎo)致整個鏈條的不可修復(fù)，“我們團隊都是做設(shè)計、策劃、營銷的，都是一群宅男，誰懂供應(yīng)鏈？”用他的話總結(jié)就是，缺乏對產(chǎn)品的敬畏之心。

來源「鯊魚菲特」旗艦店

孵化了近兩年，2017年，強小明最終放棄了茶葉項目，甚至產(chǎn)生自我懷疑，“是不是不適合做自己的品牌，還是回去做代運營”。

沉寂了半年之久，在朋友的勸說下，也請教了很多人，強小明重新出發(fā)，這次他選擇做雞胸肉，踏入健康食品賽道。

“二次起航之后，心態(tài)平和了很多”，產(chǎn)品打磨一年半，才入駐天貓，在他看來，成為天貓品類第一，更具有公信力，“多年的積累，這是人最多的電商平臺，如果這里都做不出來，怎么跑到別的地方說‘第一’？”

強小明最初不打算投入太多資金，很多大工廠看不上小公司，不愿意接單，為了解決供應(yīng)問題，強小明交了保證金，“沒有賬期”，先付錢再生產(chǎn)，壓了近一千萬，工廠才為他生產(chǎn)第一批貨，“早期的壓力都在我們這里”。

當(dāng)時線上做即食雞胸肉的市場幾乎空白，產(chǎn)品一上線，就成為類目頭部，“我們調(diào)研過需求”，從數(shù)據(jù)上看，一二線城市的白領(lǐng)想減肥，又不想吃草，低卡低脂的蛋白成為需求首選。

強小明的產(chǎn)品均由自己的團隊研發(fā)，在他看來，工廠缺乏產(chǎn)品創(chuàng)新能力，“他們接觸不到消費者，不懂消費者需求”，只靠選品或告知需求委托工廠研發(fā)，既可能偏離需求場景，溝通成本也較高，效率相對更低，“自己組建研發(fā)團隊”，從長期效率來說更高。

在產(chǎn)業(yè)端生根，可以自己把握品控，是整肉不帶血、不帶骨頭，還是碎肉拼接的，成本相差很大，強小明能更了解其中的貓膩，“消費者在嘗試過后會有一個長期認識”，消費心智只會越來越高，從另一方面來說，大工廠更怕東西出事，“它們不會犧牲長期利益”。

強小明

2019年，恰逢新品牌投資熱，“那時候投資市場手比較松”，在疫情之下，健康產(chǎn)品更是得到青睞，“基本每個細分品類的冠軍都會投”，字節(jié)、宏泰、清流陸續(xù)成為品牌的股東。

拿到錢的強小明不斷投進了供應(yīng)鏈，“優(yōu)化供應(yīng)商、升級供應(yīng)鏈條”，投資工廠和倉庫，讓供應(yīng)更穩(wěn)定，疫情期間，很多同行發(fā)不出貨，“我們還有倉庫可以發(fā)”，同時鋪開渠道，多平臺銷售，「鯊魚菲特」的銷量一下破億。

長期的供應(yīng)鏈和產(chǎn)品研發(fā)的投入，讓強小明有了更為明顯的成本優(yōu)勢，“同樣的價格，別人可能要‘偷工減料’才能到這個價格”，這個供應(yīng)鏈，是強小明曾經(jīng)走過的坑，取得教訓(xùn)之后才優(yōu)化成功，“這個利潤可以補貼其他地方的投入”，如今強小明已經(jīng)學(xué)會全盤思考自己的生意。

將產(chǎn)品做成開袋即食、多口味的雞胸肉等等，每一個新品強小明都經(jīng)過需求調(diào)研，“不可能自己拍著腦袋去研發(fā)，不存在完全的創(chuàng)新，都是組合創(chuàng)新”，強小明用數(shù)據(jù)驗證自己的創(chuàng)新。

發(fā)現(xiàn)需求，整合資源，風(fēng)險管理，這是強小明的方法論。如今「鯊魚菲特」有一百多個SKU，也對強小明的供應(yīng)鏈提出很大挑戰(zhàn)。對比部分同行的復(fù)購，今年品牌在天貓的復(fù)購接近40%，已經(jīng)是了不起的成績，用他的話說，“劣幣可能會驅(qū)逐一兩個良幣。但是誰站到最后，需要圍繞整個產(chǎn)業(yè)做耕耘?！?/span>

有些仗不可避免，站在新消費風(fēng)潮下，切中消費者真實的消費場景 ，保持創(chuàng)新，保持進攻，才能走到終局之戰(zhàn)。