作者：袁來

之前一度認為，疫情是非常態(tài)，總會過去。疫情下的非常規(guī)市場手段，不需要再去總結(jié)和思考，過去就過去了，畢竟“百年一遇”。還是認真持續(xù)扎實做好市場，更精細、更準確、更高效。

但上海這輪疫情，我想應該是在告誡我們，出現(xiàn)疫情將是一個持續(xù)性、確定性的事件。雖然時間周期短，但瞬間會改變市場交易結(jié)構(gòu)。

既然是確定性的，時間周期又短，市場結(jié)構(gòu)會變，我想對任何廠商而言，都必須要有一套plan B。

雖然不希望使用到plan B，但也必須要做好充足的準備。

plan B—組織

前兩天，聽生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)的線上分享，他提到的在“非常之時，非常之法”的組織紀律：

①高管不在火線

②中層沖鋒在前

③基層脫崗開除

這三條組織紀律非常有意思。王衛(wèi)解釋，高管不在火線，指揮官不能“陣亡”。不在現(xiàn)場不是偷懶，反而是更忙了，遙控指揮，保證各項工作順利開展和推進。

中層沖鋒在前，必須深入一線，靈活應對，適時調(diào)整。基層脫崗開除，當疫情來臨時，最怕心態(tài)變化，嚴格樹立紀律紅線。

當前疫情呈現(xiàn)的是單點或多點區(qū)域，管控停擺，不會再有大面積停擺和管控。對快消品牌而言，生意是基于全國的，而非某一個單點區(qū)域或城市。

基于一個城市，或一個區(qū)域，做plan B的組織調(diào)整。區(qū)域經(jīng)理—城市經(jīng)理—銷售主管—銷售業(yè)代，要做適應性調(diào)整，設定基礎原則。

除了自身區(qū)域的銷售組織外，還有最為關鍵的一環(huán)，便是經(jīng)銷商合作伙伴。區(qū)域組織再積極，經(jīng)銷商的倉庫要是封了，物流配送跟不上，最終是竹籃打水。

快消經(jīng)銷商也要設計相應的調(diào)整和保障應對：倉庫時刻有人，車輛可應急調(diào)動，加入保供白名單，銷售分散各區(qū)等等。

上述組織調(diào)整的目的是保證疫情來了，基礎生意能繼續(xù)轉(zhuǎn)起來，不至于停擺。當做好這些之后，下一步便是考慮如何最低限度減少生意損失。

非常態(tài)市場，自然是沒有一個完全標準的方法，都是事后總結(jié)的經(jīng)驗。上一輪疫情跟這一輪疫情不一樣。只有主動去找尋方法：

“全員皆銷售”。每日會議，每日分享，每日解答。

越是在非常態(tài)下，越是能找到新的生意機會點。雖然市場回到正軌后，某些非常規(guī)方法，不一定能持久，但也不枉我們對新商業(yè)的一種探索。

前段時間，在線上聽某個品牌總裁的分享，因為上海疫情，400名員工居家隔離，但生意不僅沒跌，反而在4月、5月呈現(xiàn)V字上漲。

在分享中他提到，從員工個人自發(fā)做社區(qū)團長，到與外部專業(yè)團長合作，再到獨立成立社區(qū)團購業(yè)務部門。

這就是組織在非常態(tài)下的應變機制，一開始只是個人行為，到最后演變成立了一個獨立的業(yè)務部門，并實現(xiàn)了很好的銷量貢獻。

以日為單位的組織調(diào)節(jié)機制，先讓基礎職能轉(zhuǎn)起來，動起來。再以全員銷售為理念，去找銷量，在找的過程中探尋生意的另一種可能。

plan B—渠道

剛剛說到如何最低限度減少生意損失？結(jié)合這段時間看到的案例，在一個區(qū)域市場中，疫情期間如何找到銷量，除了常規(guī)門店供應外，有五個方向可以參考：

①政府保供

②企事業(yè)單位保供

③特殊渠道

④社區(qū)團購

⑤KA線上O2O

政府保供，不僅僅是加入到重點保供名單中，保障物流車輛能順暢通行就完事了。最重要的是，打通為政府各單位提供相應物資的通道。

上海疫情剛開始，跟一位做供應鏈的朋友交流，我們看到很多各地的企業(yè)或者農(nóng)產(chǎn)品基地援助上海各種蔬菜瓜果等。

這背后的邏輯是：一方面上海確實是需要物資援助，另一方面也是這些農(nóng)產(chǎn)品基地或企業(yè)為了打通日后與上海各地合作的關系網(wǎng)，提前鋪路。

因此，建議各區(qū)域要聯(lián)合經(jīng)銷商，做好地方政府關系維護。我特別贊同某一位企業(yè)創(chuàng)始人的觀點：作為經(jīng)營者可以帶著私心做公益。通過慰問、支援一線，與內(nèi)部建立關系通道。

當然，有些品類不會列入生活必需品名錄中，同時單一品牌、單一品類的經(jīng)銷商很難成為保供企業(yè)。建議提前做好與地方非同品類經(jīng)銷商的聯(lián)合，與糧油米面、水乳副食等品類經(jīng)銷商合作，套餐產(chǎn)品組合。

企事業(yè)單位，同樣如此。

建立企事業(yè)單位合作通道，如果無法直接建立合作關系網(wǎng)絡，直接與非同品類經(jīng)銷商合作聯(lián)營。中高檔白酒、糧油米面，這些品類經(jīng)銷商過去在企事業(yè)單位層面下了不少功夫，可以直接讓利合作。

這里的特殊渠道，核心指的是區(qū)域管控后，依舊能正常經(jīng)營的渠道，如社區(qū)內(nèi)的小店、校園內(nèi)的門店。

如果沒有疫情，這兩類門店也是正常營業(yè)，但若疫情出現(xiàn)，這兩類渠道則成了生意的主要來源。

校園渠道，或許因為有門檻、關系的問題，一時間很難打開。但社區(qū)內(nèi)的小店，是之前很多廠商都是忽視的終端。以社區(qū)為單位，調(diào)研收集盤點。沒合作的，抓緊建立聯(lián)系；已經(jīng)合作的，標記在冊。

社區(qū)團購的威力，在上海已經(jīng)充分的顯現(xiàn)了。當前本地的社區(qū)團購平臺，做好盤點工作，或許可能現(xiàn)在因為價格、產(chǎn)品等問題，沒辦法合作，但同樣要建立關系。

另外，基于社區(qū)為單位的社區(qū)團長，儲備建立團長聯(lián)系名錄。即使沒有疫情出現(xiàn)，這些社區(qū)團長或許對于廠商在區(qū)域推新，或短期彌補銷量上，都能帶來直接貢獻。

KA線上的O2O。過去O2O業(yè)務，都是總部要求，區(qū)域有空做（可能有空也懶得做），沒空就不做。確實相比線下直接銷量，很少。但一旦疫情出現(xiàn)，這也將是重點銷量的來源。

plan B—產(chǎn)品

少了B門店生意，自然要將生意重點放在C端消費者生意上。過去區(qū)域銷售單位，很少想C端消費者生意，日常工作更多的是在博弈談判、費用投資、市場規(guī)劃層面。

疫情一旦出現(xiàn)，便要轉(zhuǎn)換生意模式，從B端到C端。首先，產(chǎn)品要如何與消費者所在家庭大場景結(jié)合；第二，產(chǎn)品如何組合搭配，滿足在家庭大場景細小場景。

分享兩個案例：

前段時間，跟一位百事食品上海的經(jīng)銷商—環(huán)娛易購創(chuàng)始人張建利總電話交流，樂事薯片作為休閑愉悅零食，是非必需品。隨著疫情封控的持續(xù)，情緒犒賞需求涌現(xiàn)。

環(huán)娛易購便將薯片、瓜子、鳳爪、鴨脖等，做成產(chǎn)品組合套餐，銷量暴漲。六一兒童節(jié)來臨前，專門設計了“六一”套餐，配贈小熊維尼挎包。

另一個案例，在淄博的一位啤酒經(jīng)銷商，疫情來了，餐飲關門，沒辦法，全員團長，全員銷售。而銷售的產(chǎn)品不是我們常規(guī)在門店看到的純生、經(jīng)典等，而是中高端啤酒。

在家庭中的消費場景，若不是生活必需品，很多消費者還是希望吃點好的，喝點好的。

此時，也正是推高賣新的好時機。雖然淄博經(jīng)銷商朋友沒有分享，我想如果將啤酒與鴨脖等鹵味組合，形成產(chǎn)品組合套餐，也能滿足用戶追劇、比賽等場景的需求。

言歸正傳，常規(guī)市場情況下，我們圍繞產(chǎn)品設計的出發(fā)點是消費者有明確需求，解決的是“買我不買他”的問題，而疫情非常規(guī)情況下，plan B產(chǎn)品設計的出發(fā)點是：在家庭的大場景下，如何創(chuàng)造一個新場景，給他帶來生活的愉悅或解決生活的痛點。

傳統(tǒng)節(jié)日、電視追劇、游戲競技、露臺烤串、室內(nèi)健身、家中辦公等等，基于一系列的生活場景，給到消費者對應的解決方案，而相應的產(chǎn)品組合是解決問題中最重要的抓手。

因此，plan B中的產(chǎn)品要結(jié)合消費特征、需求特征，提前羅列具體場景。針對場景，跨品類跨品牌組合搭配，設計組合套餐。做高客單，推高賣新，抓住每一次場景推銷的機會。

總結(jié)：

在常態(tài)化疫情防控的大背景下，每一個區(qū)域銷售單位，必須要有一套完整“戰(zhàn)時狀態(tài)”的plan B，放在指揮官的抽屜里。

我們當然不希望拿出來使用，更希望扎扎實實，按照市場和競爭的自然規(guī)律精耕渠道，搶占市場份額。但無法預料的是黑天鵝事件不知道哪一天會出現(xiàn)。

當然，作為一線市場指揮官，我更應該覺得當疫情來了，我們要把plan B作為一場實彈演練。打贏這場非常規(guī)的戰(zhàn)役，贏得市場，贏得客戶，更是能贏得一幫能打勝仗的好團隊。