談品牌，是繞不過渠道的。凡是脫離渠道談品牌，都是紙上談兵。

尤其在中國廣袤的市場環(huán)境下，沒有一個品牌是不依靠渠道的，而且品牌往往都必須要借助幾層渠道代理的模式，區(qū)別僅僅在于品牌方對于渠道代理的把控模式不同。無論是公域品牌還是私域品牌，無論是產(chǎn)品品牌或是個人IP品牌，一旦做大規(guī)模之后就繞不開渠道代理的問題，因?yàn)楸仨氁ヒ揽壳来砣B透到用戶面前，進(jìn)而建立品牌用戶心智的。在中國市場，是很難存在完全百分百的DTC品牌，尤其是規(guī)模大的DTC品牌幾乎是沒有的，即便是品牌方自營渠道，也必須要依賴平臺方，而平臺方又是另外一個利益團(tuán)體，和渠道代理商的本質(zhì)是一樣的。

所以從事實(shí)的角度而言，渠道代理商是必須的，是做大品牌繞不過去的必經(jīng)之路。既然是必經(jīng)之路，就必須要認(rèn)真對待，從品牌從0~1創(chuàng)始的階段，就要思考清楚品牌與渠道代理商的關(guān)系，以及如何長期運(yùn)維渠道代理商？否則一旦品牌增長變大后，必然會面臨品牌方與渠道代理商之間的矛盾。

許多品牌從0~1初創(chuàng)階段，其實(shí)都是依靠渠道代理商起盤的，而在跨越過從0~1之后，又沒有機(jī)會系統(tǒng)化梳理渠道與品牌方之間的關(guān)系，導(dǎo)致渠道代理商與品牌方頻繁出現(xiàn)各種矛盾，比如:

• 渠道代理商因?yàn)椴徽J(rèn)可品牌方，而不愿意繼續(xù)合作
• 或是渠道代理商不遵循品牌方的指引，凌駕于品牌方之上
• 或是渠道代理商自創(chuàng)自有品牌，不會專心只賣品牌方的貨
• 或是品牌方自己對渠道代理商的管理過于書面化和紙上談兵導(dǎo)致矛盾

這些情況在實(shí)戰(zhàn)當(dāng)中，比比皆是。幾乎80%的品牌都遭遇過品牌與渠道之間關(guān)系的矛盾，即便是官方自營，也會遭遇銷售部門和品牌市場部門的矛盾。

首先，要了解問題的本質(zhì)，可能不是問題。

實(shí)戰(zhàn)派們必須要承認(rèn)這個矛盾是必然的，也是必經(jīng)之路，是正常的，甚至都稱不上是問題，只是一種現(xiàn)象。

只有當(dāng)你認(rèn)為它不是問題的時(shí)候，才能坦然公正理性的面對這個問題。假如你用問題的視角來看，就總會覺得這里哪里不對，會帶有情緒化思考對方。本來渠道代理商和品牌方就是兩撥不同的人，代表兩個不同的利益團(tuán)體，很難真心實(shí)意的在一起，結(jié)果還要用情緒化的思維去看待一個正常的現(xiàn)象，就更容易產(chǎn)生“親兄弟也打架”的后果。即便是品牌方內(nèi)部銷售部與品牌，市場部也往往是充滿了矛盾，彼此看不慣，互相爭吵不休，雞同鴨講。

所以在面對渠道代理商和品牌方的關(guān)系上面，必須要理性客觀公正的看待，減少情緒化的思維方式，一旦發(fā)現(xiàn)對方有情緒化的可能性，一定要坦誠布公的溝通，減少情緒化的干擾，避免因?yàn)榍榫w化而導(dǎo)致雙方關(guān)系破裂，壓根還沒來得及處理問題就已經(jīng)散伙了。

其次，系統(tǒng)化思考品牌與渠道代理商的關(guān)系。

如前所說，在中國市場想要做大品牌是脫離不了渠道代理商的，品牌是必須要面對和渠道代理商的關(guān)系。即便是寶潔這樣的大型企業(yè)，在區(qū)域市場的大滲透也是通過渠道代理商來完成的，只是他們和渠道代理商之間的關(guān)系非常持久和健康。

不同的品牌有不同的渠道代理商關(guān)系模式，有的是總經(jīng)銷模式，有的是區(qū)域經(jīng)銷商模式，有的是股份制合作的方式，還有的是純粹的代運(yùn)營方式。

無論我們是用哪一種模式起盤，品牌方都要仔細(xì)思考自己未來跨越過從0~1之后的渠道代理商模式是什么？支撐自己持續(xù)往前增長的渠道關(guān)系是什么？

在實(shí)戰(zhàn)當(dāng)中有3種常見的模式，僅供各位同行參考：

• 收購
• 入股
• 經(jīng)銷商變服務(wù)商

這兩者模式的區(qū)別在于成本和代價(jià)不一樣，以及最后的效果不一樣，當(dāng)然也考驗(yàn)品牌方自身團(tuán)隊(duì)內(nèi)部能力體系是否具備。

第三，如何在渠道代理商模式下做好品牌？

許多品牌方都會反饋渠道代理商不聽自己的，尤其是看不起品牌市場部，當(dāng)然主要原因是搞不清楚品牌市場部的工作內(nèi)容與工作效果，常常會覺得品牌市場部是花錢的，但花錢又沒有效果。所以越是渠道代理模式強(qiáng)大的品牌，越是很難發(fā)揮品牌市場部的作用。

所以品牌市場部的管理人員不得不加倍證明自己有用，否則就很容易受到渠道代理商的挑戰(zhàn)。很多品牌市場部的高管人員會抱怨代理商這不懂那不懂，但實(shí)際上沒有深度思考這些道理：

• 到底自己所從事的工作是不是真實(shí)有效的？
• 是不是渠道代理商能看得懂能感受到真實(shí)效果的？
• 是不是渠道代理商理解做品牌這件事情不只是品牌市場部的工作，而是自上而下所有部門共同努力的結(jié)果？
• 是否對代理商進(jìn)行過認(rèn)知思維的統(tǒng)一與培訓(xùn)？
• 是不是給到渠道代理商一套行之有效的路徑方法？
• 是否自己內(nèi)部已經(jīng)沉淀了品牌工作方法sop體系？

所以對于品牌市場部的同仁而言，光抱怨不干也沒用，還是得干起來，而且要讓渠道代理商參與其中，從一開始的矛盾重重，要逐漸變成領(lǐng)導(dǎo)賦能角色。

在這里也要尤為注意一點(diǎn)，所有的領(lǐng)導(dǎo)角色都不是職位所賦予的，而是要真正干出來的，只有干出來結(jié)果才有用。

第四，品牌主要干什么，才能領(lǐng)導(dǎo)賦能好渠道代理商？

許多品牌市場部的同仁喜歡陷入在自我的小圈子當(dāng)中，做一些品牌故事branding類的高逼格內(nèi)容，但實(shí)際上對渠道代理商而言毫無作用，渠道代理商只會背后吐槽“風(fēng)花雪月不接地氣”。而品牌市場部的同仁又會背后吐槽渠道，代理商土、Low、不懂品牌（雖然自己也并不懂，但總以為自己懂）。

這種表面歡笑背后吐槽的情況比比皆是。解決之道還是在于——干，一定要干起來，而且要干對渠道代理商有幫助、且能對品牌有幫助的工作，這里面就包括:

• 品牌資產(chǎn)梳理與應(yīng)用指引
• 用戶洞察的體系流程
• 產(chǎn)品體系化上新
• 經(jīng)典大單品的管理
• 營銷大滲透與渠道大滲透的管理
• 用戶關(guān)系的管理

如上這些工作才是品牌市場部門核心應(yīng)該關(guān)注的，而不要只將精力放在寫故事做自媒體、拍攝好看的圖片，做一些高逼格媒體內(nèi)容——容易本末倒置，紙上談兵，以及撿了芝麻丟了西瓜。

贏得尊重的關(guān)鍵，在于干點(diǎn)實(shí)事。

第四，要對渠道伙伴進(jìn)行認(rèn)知思維統(tǒng)一和培訓(xùn)。

我以前也比較疑惑，像寶潔這類全球化品牌，在區(qū)域市場要管理如此多的經(jīng)銷商，到底是如何管理的，又如何能讓經(jīng)銷商長達(dá)幾十年跟隨自己？對比一般國貨品牌，經(jīng)常更換代理商或者和代理商撕逼鬧矛盾而言，寶潔的區(qū)域代理商都是非常穩(wěn)定的，而且是伴隨著寶潔品牌的成長而成長的。多年之后才搞清楚，原來寶潔內(nèi)部銷售部主要工作就是3件事：

• 下單：賣進(jìn)管理+動銷管理
• 洗腦：日復(fù)一日的培訓(xùn)代理商
• 體系化：日復(fù)一日的沉淀方法論SOP

正是由于日復(fù)一日的洗腦和培訓(xùn)，以及沉淀方法論體系化等等工作，才導(dǎo)致寶潔的經(jīng)銷商也逐漸成長為和寶潔一樣的內(nèi)部管理模式，甚至在用同一套管理模板，當(dāng)然思維認(rèn)知也是一樣的，所以寶潔的經(jīng)銷商和寶潔品牌方相對和諧。

其實(shí)不僅僅是寶潔銷售部在做這三件工作，寶潔的品牌市場部也在做類似的工作，頻繁不斷的洗腦，日復(fù)一日的培訓(xùn)渠道代理商，只是我們當(dāng)年身處其中的時(shí)候，并不知道這項(xiàng)工作非常關(guān)鍵，當(dāng)年總以為是我們以自己的個人能力在說服渠道代理商來進(jìn)貨、賣更多貨，實(shí)際上壓根不是，我們所能貢獻(xiàn)給公司的就是一個洗腦和培訓(xùn)渠道代理商的價(jià)值、以及沉淀方法論SOP體系化的價(jià)值。

所以如果要獲得長期陪伴的渠道伙伴，無論是什么樣的經(jīng)銷模式或代理模式，一定要對渠道伙伴進(jìn)行長期的日復(fù)一日的認(rèn)知思維的培訓(xùn)和統(tǒng)一，大家只有一個思維體系，才能真正的心往一處想，動作整齊劃一。

第五，當(dāng)下抖音環(huán)境下，能繼續(xù)采用渠道代理商模式嗎？

這個問題相當(dāng)關(guān)鍵，也相當(dāng)難回答。我先說一下事實(shí)，現(xiàn)實(shí)當(dāng)中許多品牌一旦進(jìn)入抖音之后，就會和過往的渠道代理商產(chǎn)生巨大的矛盾。這是因?yàn)檫^往的渠道代理商擅長的渠道模式是阿里系或其他傳統(tǒng)渠道，許多傳統(tǒng)代理商自己還沒有實(shí)力去運(yùn)營抖音，導(dǎo)致會很驚恐，是不是品牌方繞過自己直接自己運(yùn)營抖音了？當(dāng)然現(xiàn)實(shí)當(dāng)中也有進(jìn)入抖音速度很快的渠道，代理商自己的適應(yīng)能力很強(qiáng)，也就相應(yīng)帶著品牌方，很快進(jìn)入抖音進(jìn)行運(yùn)營。

所以對于品牌方而言，核心關(guān)鍵不是要不要用渠道代理商模式，而是——自己現(xiàn)成有沒有能操盤抖音的渠道代理商？如果過去已經(jīng)有好的合作伙伴，可以繼續(xù)合作，畢竟合作力量更大。如果過去沒有好的合作伙伴，渠道代理商過于傳統(tǒng)，轉(zhuǎn)型很慢，那被逼著品牌方必須要采用自己直營的模式。

然而無論哪種模式下，品牌方都要自己躬身入局，親自參與在抖音的全盤操盤運(yùn)營當(dāng)中來，至少品牌方要自己親自與抖音進(jìn)行溝通，而不能只是依賴渠道代理商，因?yàn)楝F(xiàn)在抖音的商業(yè)邏輯不是過去的渠道邏輯，還有內(nèi)容屬性，媒介屬性，品牌屬性——所以必須要靠品牌方自己講清楚自己的品牌是什么？產(chǎn)品是什么？內(nèi)容是什么？內(nèi)容戰(zhàn)略是什么？才能讓渠道代理商更好的去做好內(nèi)容運(yùn)營與直播電商。

圍繞品牌與渠道的關(guān)系，還有非常多待討論的問題，歡迎各位同仁把自己實(shí)戰(zhàn)當(dāng)中遇到的問題，也都發(fā)來給我，共同探討。