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一個(gè)營(yíng)業(yè)執(zhí)照開5家店鋪?zhàn)N去當(dāng)?shù)刈N（一個(gè)營(yíng)業(yè)執(zhí)照開5家店鋪拼多多）

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當(dāng)初我在汽修廠那會(huì)兒，廠里有號(hào)稱一百單八將，整個(gè)城市沒超過10家汽修廠，20年過去了，當(dāng)年一直說運(yùn)管部門會(huì)清理路邊店的老板，已經(jīng)離開這個(gè)行業(yè)了，而路邊店，在這個(gè)城市已經(jīng)超過了3000家，路上的汽車越來越多，服務(wù)的需求還是有的，要不門店怎么越來越多了呢？

現(xiàn)在5個(gè)人的門店，算是這種模式中的標(biāo)配了，1名懂一點(diǎn)行業(yè)常識(shí)、能和客戶簡(jiǎn)單溝通的接待，2-3名能做保養(yǎng)、小修的修理技術(shù)人員，1名做業(yè)務(wù)的老板，200到300平米的店面，4個(gè)左右工位，就齊備了。

今天想和大家聊的，是怎么經(jīng)營(yíng)好這樣的門店。

5個(gè)人，在組建這個(gè)隊(duì)伍的時(shí)候，沒有正規(guī)的人事招聘流程，老板在苦于找不到人員的時(shí)候，愿意來，就留下干吧，而愿意來門店的人員，也許僅僅為了找一份工作，沒曾想過要和老板拼命干，在談工資的時(shí)候，基本采取了固定方案，老板沒曾想，這樣留下了管理的尾巴，生意好的時(shí)候，覺得沒什么，一旦生意下滑，這份固定的工資就變成了壓力，員工明確自己不干業(yè)務(wù)，也干不好業(yè)務(wù)，把來店的車修好就完事，這時(shí)的5個(gè)人，很快就開始進(jìn)入僵持狀態(tài)，那么，如何改變這樣的現(xiàn)狀，我這里談兩個(gè)解決問題的核心點(diǎn)。

一是共同學(xué)習(xí)，這是件很不容易做到的事情，老板好學(xué)，這事情還靠譜，不然就沒戲了，而這點(diǎn)，正是平常嘴邊講的最多的修好車、服務(wù)好客戶的保障，行業(yè)里的人講不出車輛標(biāo)準(zhǔn)胎壓值的不在少數(shù)，同時(shí)，很多人說抖音上能學(xué)習(xí)，實(shí)際上抖音上的知識(shí)很碎片化，難以看到原理的講解，看個(gè)熱鬧，浪費(fèi)了時(shí)間，了解到的內(nèi)容和車主看的一樣，沒有實(shí)際效果，我的建議是購(gòu)書，系統(tǒng)化的學(xué)習(xí)，或者報(bào)名一些優(yōu)質(zhì)的老師（如有需求，可以聯(lián)系我，我?guī)兔σ]），比如現(xiàn)在新能源車的養(yǎng)護(hù)、修理，做好這樣的技術(shù)知識(shí)積累是非常重要的！

學(xué)習(xí)要設(shè)定計(jì)劃、有目標(biāo)，有監(jiān)督，有考核的進(jìn)行，防止出現(xiàn)表面學(xué)習(xí)，實(shí)際無效的現(xiàn)象。

還有一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)就是分配的機(jī)制，多勞多得是沒有人會(huì)反對(duì)的，但分配不合理，肯定是有人會(huì)反對(duì)的，不合理的分配有時(shí)候讓員工輕松的獲利，沒有產(chǎn)生應(yīng)有的業(yè)務(wù)效果，有時(shí)候讓員工相互推諉，反倒產(chǎn)生內(nèi)部的人員矛盾。

麻雀雖小，五臟俱全，我聽到最多的老板講的就是：我是個(gè)小店，要弄那么清楚干啥？又不是4S店，當(dāng)然，我也見過幾個(gè)普通員工，創(chuàng)造比行業(yè)高出1倍產(chǎn)值的案例，透明和合理的分配是聽到他們分享最多的話題，這時(shí)，我要推薦的就是我的管理系統(tǒng)：全智通，作為汽修廠的管理軟件，他忠實(shí)的記錄維修數(shù)據(jù)、配件進(jìn)銷存數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)收支數(shù)據(jù)，各種提醒信息數(shù)據(jù)，其中人員參與的數(shù)據(jù)也產(chǎn)生了，讓每個(gè)人都參與接車、記錄，把不多的服務(wù)項(xiàng)目做好分配比例或提成金額，幫助每個(gè)人快速知曉自己的業(yè)績(jī)和提成，老板的管理壓力、算盤珠似撥一撥動(dòng)一動(dòng)的人員自然就少了。

老板開店，很重要的一個(gè)事情就是把帳弄準(zhǔn)，在此基礎(chǔ)上才談得起來按比例分配，這么簡(jiǎn)單的道理，說老板聽不懂，估計(jì)是假的，而是有各種原因阻止了老板把賬目公開，不跨過這一步，用數(shù)據(jù)說話也就是個(gè)說辭。

我還發(fā)現(xiàn)一個(gè)有意思的現(xiàn)象，合作的汽修廠非常多，最少的有兩個(gè)老板，最多的我碰到有十個(gè)老板，提到管理系統(tǒng)，99%在合作者中會(huì)有不同聲音，一個(gè)老板覺得有必要，其他人立刻說花那個(gè)冤枉錢干啥，最后一個(gè)月下來，一筆糊涂賬，撤股的撤股，吵架的吵架，看他們走彎路，不按做生意的自然規(guī)律來，怪誰呢？

現(xiàn)在汽修廠5-6個(gè)人的越來越多了，就像20多年前，一位從摩修變化為汽修的老板講的一句話，我是從修自行車干到修摩托車的，幾年就被汽車淘汰了，汽車服務(wù)的商業(yè)模式也在天天變化中，你還不使用足以讓你從疫情的影響中加速爬出來的提成分配模式，還在天天怨天尤人，有用么？

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