小海按：

面對(duì)充滿不確定性的創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)始人和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是創(chuàng)業(yè)成敗的關(guān)鍵之一，從市場(chǎng)機(jī)會(huì)到解決方案，從資源整合到商業(yè)模式，創(chuàng)業(yè)過程的一切活動(dòng)及其成敗，都離不開優(yōu)質(zhì)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。

推動(dòng)一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目往往依賴項(xiàng)目發(fā)起人，但一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目能否持續(xù)發(fā)展下去則更多地取決于這個(gè)創(chuàng)業(yè)者能否逐步建設(shè)起一支優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，而不僅僅是獲得足夠的資金、有盈利的前景。

毫無疑問，對(duì)投資人來說，創(chuàng)始人及創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)也是重點(diǎn)考察的要素。

早期創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目大多處于概念及研發(fā)階段，還沒有成熟的經(jīng)過驗(yàn)證的商業(yè)模式和市場(chǎng)數(shù)據(jù)，甚至沒有成熟的產(chǎn)品，具有極大的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性。可以說，大多數(shù)早期投資人都相信：投項(xiàng)目就是投人，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)尤其是創(chuàng)始人，是評(píng)價(jià)項(xiàng)目及投資決策的主要依據(jù)。

創(chuàng)業(yè)往往需要合伙人，而不是員工。合伙人的特征是做事自動(dòng)自發(fā)和主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，但不是一個(gè)人變成合伙人就會(huì)具備這樣的素質(zhì)，這樣的素質(zhì)更多的是一個(gè)人平時(shí)積累的工作習(xí)慣，是通過一個(gè)人的日常言行就能體現(xiàn)出來的。

尋找團(tuán)隊(duì)成員，不一定要找到“最?！钡娜艘黄饎?chuàng)業(yè)，完全可以先找?guī)讉€(gè)“還湊合的人”把活干起來再說，后面再慢慢調(diào)整。在一個(gè)快速成長的企業(yè)，企業(yè)團(tuán)隊(duì)和員工自身也會(huì)獲得極大的發(fā)展。那些當(dāng)初你“看不上”的人，也許會(huì)讓你大吃一驚。

那么，創(chuàng)始人如何組建有效的團(tuán)隊(duì)？投資人如何評(píng)估創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的有效性？以下十大基本特征，可以作為參考的框架。

1 創(chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)力

對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來說，決定創(chuàng)業(yè)成敗的關(guān)鍵，在于創(chuàng)始人、一把手、領(lǐng)頭人。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)頭人通常都需要具有非凡的野心和眼界，堅(jiān)定的信念和意志，與眾不同的認(rèn)知能力和洞察力。創(chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)力，是影響他人，特別是團(tuán)隊(duì)、投資人、供應(yīng)商等關(guān)鍵角色的能力。

領(lǐng)導(dǎo)力是一門綜合的藝術(shù)。它不僅僅包含了各種具體的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻與規(guī)劃、溝通與協(xié)調(diào)、真誠與均衡等諸多要素。

2 團(tuán)隊(duì)凝聚力

在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)成員都非常清醒地認(rèn)識(shí)到自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，同時(shí)對(duì)其他成員的長處和短處也一清二楚，這樣可以很好地避免團(tuán)隊(duì)成員之間因?yàn)橄嗷ゲ皇煜ざ斐傻母鞣N矛盾、糾紛，迅速提高團(tuán)隊(duì)的向心力和凝聚力。

團(tuán)隊(duì)的凝聚力是團(tuán)隊(duì)攻堅(jiān)克難、高效可持續(xù)運(yùn)行的基礎(chǔ)，其來源也是多樣的：有時(shí)源于領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人魅力和影響力；有時(shí)源于對(duì)團(tuán)隊(duì)文化、價(jià)值觀、發(fā)展愿景、工作意義的認(rèn)可；有時(shí)源于有效的物質(zhì)激勵(lì)制度（股權(quán)或非股權(quán)激勵(lì)）。

3 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)力

創(chuàng)業(yè)是一個(gè)快速試錯(cuò)（科學(xué)試錯(cuò)而非盲目試錯(cuò)）、迭代升級(jí)的過程，要求創(chuàng)業(yè)者站在行業(yè)的最前沿思考問題，需要面對(duì)不確定性，開拓未知領(lǐng)域，創(chuàng)造新的產(chǎn)品和市場(chǎng)，這都需要強(qiáng)大的學(xué)習(xí)能力作為基礎(chǔ)和保障。

通過推動(dòng)建立制度化的措施來保證創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)開展持續(xù)學(xué)習(xí)，可以有效激發(fā)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的學(xué)習(xí)熱情，團(tuán)隊(duì)成員的自學(xué)意識(shí)也會(huì)得到加強(qiáng)，學(xué)習(xí)能力得到強(qiáng)化，從而保持整個(gè)團(tuán)隊(duì)的活力，提升創(chuàng)業(yè)競爭力。

4 落地執(zhí)行力

創(chuàng)業(yè)需要知行合一。重度的戰(zhàn)略思考當(dāng)然非常重要，方向錯(cuò)誤，南轅北轍；但現(xiàn)實(shí)中創(chuàng)業(yè)者普遍存在的另一個(gè)問題是想的多干得少，執(zhí)行力也成為創(chuàng)業(yè)失敗的重要原因。

光說不練永遠(yuǎn)產(chǎn)生不了真正的效果，一個(gè)公司在創(chuàng)業(yè)之初需要處理各方面的事情，需要大家付出的時(shí)間和精力也會(huì)更多一些，因此團(tuán)隊(duì)成員的執(zhí)行力也就變得非常關(guān)鍵。一個(gè)團(tuán)隊(duì)決定了的事情，團(tuán)隊(duì)所有成員就要開始執(zhí)行，并且把工作盡全力完成到最好，而不能因?yàn)橐恍o關(guān)的個(gè)人因素不執(zhí)行甚至違背執(zhí)行。只有大家都把執(zhí)行力做到位，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的辦事效率才能上去。快速、強(qiáng)大的執(zhí)行力是戰(zhàn)略落地、實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵。

5 心力和韌性

韌性，即在壓力情境下復(fù)原和成長的能力。一家企業(yè)擁有的組織韌性越強(qiáng)，越有助于其快速從危機(jī)中復(fù)原并獲得持續(xù)增長；反之，一個(gè)企業(yè)的組織能力脆弱，就會(huì)導(dǎo)致其在危機(jī)中越陷越深，最終被危機(jī)吞噬。

強(qiáng)大心力也是創(chuàng)業(yè)者必備要素，不僅體現(xiàn)為困難和逆境中的創(chuàng)業(yè)精神，具備抗壓、抗挫折、反彈能力，積極面對(duì)和解決問題，還體現(xiàn)為順境中的守正戒驕。

6 創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力

創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)已經(jīng)成為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然戰(zhàn)略選擇，創(chuàng)新性也成為評(píng)價(jià)創(chuàng)業(yè)的重要指標(biāo)。當(dāng)然，無論是科技創(chuàng)新還是模式創(chuàng)新，重大突破的顛覆式創(chuàng)新仍是少數(shù)，更多是微創(chuàng)新、漸進(jìn)式創(chuàng)新，甚至就是模仿。包括一些頂級(jí)大公司在內(nèi)，依靠模仿起家和發(fā)展壯大的企業(yè)不在少數(shù)，但企業(yè)最終要靠創(chuàng)新獲得長期可持續(xù)發(fā)展能力。

7 模塊完整性

團(tuán)隊(duì)完整性是指，創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目成功運(yùn)行所必須的關(guān)鍵模塊，都具備相應(yīng)的專業(yè)人才，不存在重大缺陷。不同行業(yè)、不同項(xiàng)目所需關(guān)鍵模塊和人才有所不同，如果關(guān)鍵模塊人才缺失，會(huì)嚴(yán)重制約項(xiàng)目進(jìn)展和成功概率。

8 成員互補(bǔ)性

通常認(rèn)為高度同質(zhì)化的團(tuán)隊(duì)不利于創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展，團(tuán)隊(duì)成員之間需要優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。團(tuán)隊(duì)的互補(bǔ)性不僅體現(xiàn)為專業(yè)背景互補(bǔ)，還經(jīng)常體現(xiàn)為性格特點(diǎn)等方面的互補(bǔ)，例如激進(jìn)者與沉穩(wěn)者的互補(bǔ)。馬云和彭蕾就是經(jīng)常被提及的案例，一個(gè)是天馬行空的指出戰(zhàn)略方向，另一個(gè)則具備強(qiáng)力執(zhí)行實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力。

9 適配性

團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目的適配性，是指團(tuán)隊(duì)的背景、專業(yè)、經(jīng)驗(yàn)、資源符合項(xiàng)目發(fā)展所需。如果不符合項(xiàng)目發(fā)展需要，即使個(gè)人能力和資源再強(qiáng)大，也不是一定可以成為團(tuán)隊(duì)一員。也就是說，適合的才是最好的。

從團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目的適配性上說，大致需要考慮以下幾點(diǎn)：

• 這個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，適合什么人來做？與創(chuàng)始人、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)和能力相匹配嗎？

• 要做好這個(gè)項(xiàng)目，需要具備什么資源和條件，我們是否具備這些資源和條件？

• 我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)有什么核心能力、優(yōu)勢(shì)特長和基礎(chǔ)條件？過去做了什么？現(xiàn)狀如何？未來想怎么做？興趣點(diǎn)在哪里？

• 為什么是我們來做？為什么說我們能做到、能實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)目標(biāo)？

10 團(tuán)隊(duì)組合協(xié)同性

團(tuán)隊(duì)成員之間高效協(xié)作、避免內(nèi)耗是優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的重要標(biāo)志。個(gè)體再強(qiáng)大，如果不能高效率的組織協(xié)同，也等于零，甚至產(chǎn)生副作用。團(tuán)隊(duì)能力并非是成員個(gè)人能力的簡單相加，由卓越個(gè)體所組成的團(tuán)隊(duì)很可能會(huì)一事無成，高效率的組織協(xié)同才能實(shí)現(xiàn)1+1至少大于2，最好大于10。

創(chuàng)業(yè)政策詳情

小海按：

想要創(chuàng)業(yè)成功，創(chuàng)始人需要組建一個(gè)優(yōu)秀有組織的團(tuán)隊(duì)。那一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)需要什么，領(lǐng)導(dǎo)者在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)時(shí)需要注意什么等等，都是需要考慮在內(nèi)的。本文為創(chuàng)業(yè)者詳細(xì)分析了“團(tuán)隊(duì)組建”的關(guān)鍵要點(diǎn)。

組建團(tuán)隊(duì)是一個(gè)逐步的過程，是從產(chǎn)品到銷售再到市場(chǎng)以及客戶成功的過程。

1

組團(tuán)打怪逐步健全

創(chuàng)業(yè)之初，我們主要精力放在產(chǎn)品上，需要打磨的也是產(chǎn)品。創(chuàng)始人，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)都是帶著產(chǎn)品去拜訪客戶，不斷地做MVP（minimal viable product 最小可視化產(chǎn)品）不斷地去迭代產(chǎn)品，讓產(chǎn)品更加接近客戶需求。直到創(chuàng)始人已經(jīng)能夠把產(chǎn)品賣得出去了。

然后就需要銷售的加入。需要有較強(qiáng)能力的人去實(shí)現(xiàn)從0到1的突破。這個(gè)人他能夠琢磨出一套銷售打法，以便復(fù)制給更多的銷售團(tuán)隊(duì)。這個(gè)階段我們主要靠銷售自己開拓市場(chǎng)。

隨著團(tuán)隊(duì)規(guī)模的擴(kuò)大，銷售僅靠自己開拓不夠了，這時(shí)就需要市場(chǎng)，需要市場(chǎng)向銷售提供線索。這個(gè)階段我們就要著力去成立市場(chǎng)部，需要懂市場(chǎng)的人才參與到我們的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中。分成兩個(gè)階段，開始以獲取線索為主，當(dāng)市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)逐漸成熟，構(gòu)建品牌的工作也應(yīng)該增加進(jìn)來。

市場(chǎng)獲取線索分兩種方式，一種是付費(fèi)的線索，比如SEM方式；另一種是通過內(nèi)容營銷，構(gòu)建自己的自然地獲取流量的體系，這個(gè)也非常非常重要。

當(dāng)有了一定的客戶基礎(chǔ)，僅靠創(chuàng)始人，靠產(chǎn)品部門的同事，靠銷售同事來服務(wù)客戶，已不能滿足需求，這時(shí)我們就需要有專業(yè)的客戶成功團(tuán)隊(duì)來服務(wù)客戶。

這就是一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組建的過程。

2

事業(yè)認(rèn)同+能力超配

我們?cè)趧?chuàng)業(yè)初期，要去尋找對(duì)事業(yè)真正認(rèn)同的人，還要注意能力要超配。

為什么呢，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)在發(fā)展過程中，會(huì)逐漸從一個(gè)小金字塔變成一個(gè)大金字塔，我們肯定希望小金字塔里的人將來都能夠被頂上來，到達(dá)大金字塔的上部。當(dāng)然，不是說完全靠混資歷上升的，而是憑借能力和努力。

有些能力可以學(xué)習(xí)，有些能力仍然要靠經(jīng)驗(yàn)，比如說管理能力。管理能力有一部分靠天賦，但大部分還是靠經(jīng)驗(yàn)。做過管理的人和沒做過管理的人，差別會(huì)非常大。

將來公司做大了，我們需要一個(gè)強(qiáng)力的管理班底。這個(gè)班底如果有許多人是創(chuàng)業(yè)早期就加入，一直跟著成長的，那會(huì)是最好的情況，對(duì)團(tuán)隊(duì)未來的發(fā)展會(huì)有非常大的好處。否則比如你想提拔一位銷冠，提拔他做管理者，但是他沒有管理經(jīng)驗(yàn)，這就很尷尬。你就得去培養(yǎng)他的管理經(jīng)驗(yàn)，速度就會(huì)慢下來。所以能力超配一點(diǎn)，讓他一直在大小金字塔的上面。

這也是為什么許多天使投資和風(fēng)險(xiǎn)投資，他們不僅看團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，比如續(xù)費(fèi)率，留存率等等，他們還非常重視團(tuán)隊(duì)里人的情況，他們認(rèn)為如果你的初始團(tuán)隊(duì)就很強(qiáng)的話，那將來成功的概率會(huì)要大得多。特別是從1到100的時(shí)候，你的團(tuán)隊(duì)能夠迅速地成長起來，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)里的人都有管理基礎(chǔ)。

對(duì)于新加入進(jìn)團(tuán)隊(duì)的人才。我推薦一個(gè)叫“投名狀”的方法。

什么是投名狀？比如團(tuán)隊(duì)來了一個(gè)新的合伙人。創(chuàng)業(yè)非常辛苦，他也很努力地工作。但是許多努力不是馬上能看到結(jié)果，這時(shí)候，這位新合伙人他能不能堅(jiān)持下去？這是非常挑戰(zhàn)的。所以我們希望他在一開始來的時(shí)候，就把事情想清楚。如果他能拿出一些現(xiàn)金，按一定的折扣價(jià)格買一點(diǎn)公司的股份，他就會(huì)有一個(gè)掏錢之前痛苦的思考過程。這就像我們說 to B 產(chǎn)品不應(yīng)該免費(fèi)一樣，讓客戶有一個(gè)掏錢時(shí)痛苦的思考過程。我們希望新的合伙人也經(jīng)歷這樣一個(gè)過程，來逼迫他把這個(gè)事情想明白了，再加入團(tuán)隊(duì)。

這個(gè)方式，也得到心理學(xué)的解釋，就是當(dāng)一個(gè)人對(duì)一個(gè)事情他肯付出，當(dāng)他已經(jīng)投入了一些努力之后，他就會(huì)越來越多地付出，不容易輕易放棄。

那么如何能讓能力既強(qiáng)還樂意掏錢的人加入團(tuán)隊(duì)呢？這就需要?jiǎng)?chuàng)始人多花時(shí)間，去跟他溝通。我常說CEO應(yīng)該把三分之一的時(shí)間用于戰(zhàn)略，這也包括多接觸外界眼睛往外看；三分之一的時(shí)間應(yīng)該花在人的身上，找到好的人，把他安排好，激勵(lì)好；另外三分之一的時(shí)間花在團(tuán)隊(duì)日常管理上。

3

事先約定“目標(biāo)，工作方式和資源支持”

人才來了之后怎么辦？我發(fā)現(xiàn)很多創(chuàng)始人把人招來之后就放手了。這樣很不好。即便你已經(jīng)給了他足夠的激勵(lì)，他也有很大的動(dòng)力，但是我們?nèi)匀恍枰o他明確的目標(biāo)。如果新人有一個(gè)非常長遠(yuǎn)的目標(biāo)當(dāng)然很好，但是他如果沒有短期目標(biāo)，他還是容易失去方向。

并且一個(gè)公司它有統(tǒng)一的戰(zhàn)略步驟，如果大家不一致會(huì)出大問題，特別是創(chuàng)業(yè)公司。所以，我們要給新人有約定的短期目標(biāo)，把目標(biāo)一個(gè)一個(gè)講清楚，并且，我們要約定好大家的工作方式。我比較贊同用周報(bào)的方式。每天交任務(wù)給這不是管理高管的做法，周報(bào)的形式更適合。比如每周計(jì)劃好要做什么，按時(shí)做溝通，把工作情況和工作計(jì)劃大家做一個(gè)交流和確認(rèn)。

當(dāng)然，做周報(bào)是一個(gè)挺苦的事兒，一年要多寫出好多字。以前我在團(tuán)隊(duì)里一年要寫上近20萬字。寫周報(bào)，寫分享，都是為了大家在戰(zhàn)略上保持同步，在戰(zhàn)術(shù)上達(dá)成共識(shí)。

另外，我們要跟新合伙人溝通，公司有什么樣的資源支持到你。其實(shí)在創(chuàng)業(yè)公司沒什么資源，特別是從大公司和外企來的同事，我們要跟他們溝通清楚說我們確實(shí)資源很少，主要還是靠自己的主觀能動(dòng)性去解決問題。

這三件事情如果事先溝通到位，比他到崗之后發(fā)現(xiàn)很大的落差要好得多，這樣他才能長久的在你這里努力干下去。

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