小海按：
團隊是一個企業(yè)中不可或缺的重要部分，更是決定著企業(yè)未來發(fā)展方向的核心影響因素。本文來自編譯，分享了有助于打造高效團隊的模式，希望對你有所啟發(fā)。
即便是史蒂夫·喬布斯他也知道自己無法獨自成就這一切。喬布斯曾說，“在商業(yè)領域，偉大的事業(yè)絕非憑一己之力就能完成，而是由一個團隊所鑄就?！?/p>
我們都清楚這一點，所以每天花幾個小時開會，試圖把團隊的價值最大化。但團隊合作并不容易。有時，成員之間會缺乏信任，難以找到最佳搭檔。有時，大家對成功戰(zhàn)略的愿景并不明確。又或許，對于制定策略的最佳方案，團隊成員持有相反的觀點，并且不知如何打破僵局。
在與各個領導團隊工作期間，我親眼目睹了上述的許多情況，盡管有些問題本質(zhì)上可能是因為策略或者人際關系所致，但令人驚訝的是，這些問題的根源往往都與團隊結構或模式有關。
要解決結構問題，首先要承認一個事實，即并不存在完美的團隊模式。團隊可以采取各種不同的模式，而且在特定情況下可以采取不同的模式，而不是始終保持一種固定的模式。就不同模式而言，還可以圍繞團隊相處、組織和對話方式，設定不同的預期。
為了讓團隊發(fā)揮最大的潛能，并使團隊所有成員的行為規(guī)范符合所選模式，你可以參考以下八種常見的團隊模式。
八種最常見的團隊模式
值得注意的是，以下八種團隊模式的排序并無特定規(guī)律，也不存在所謂最好或最次的團隊模式。當然，你也不需要完全復制某個模式，可以根據(jù)自身團隊的實際情況適當刪減。
1 “輪輻式”模式
輪輻式模式本質(zhì)上就是多個最佳搭檔的模式，每個最佳搭檔組合都直接向領導匯報。在這種模式下，每個人都可以直接通過與領導者對話的方式做決策。團隊會議更多的是關注工作分配和運營協(xié)調(diào)。
主要優(yōu)點：更接近領導者；更快的決策過程；事實源頭清晰；無混亂管理。
主要風險：決策孤立；協(xié)調(diào)水平低；缺乏視角；敷衍跟進。
領導技巧：領導者必須扮演神經(jīng)中樞的角色，將彼此的對話連接在一起，同時團結團隊力量，鼓勵他們參與決策。
2 “團隊中的團隊”模式
“團隊中的團隊”模式，主要特點是不同的小組專職聚焦于完全不同的業(yè)務領域，比如運營、產(chǎn)品等等。和輪輻式模式一樣，領導者也是單獨與每個團隊溝通交流。
主要優(yōu)點：更多具體的工作職責；靈活且目標導向型的團隊；包含多種不同視角觀點。
主要風險：團隊分散；各業(yè)務部門出現(xiàn)明顯脫節(jié)；形成“文化孤島”。
領導技巧：領導者必須扮演總機接線員的角色，積極主動地在團隊之間架起橋梁。
3 “促進型”模式
在這種模式下，領導者的主要作用是為了促進彼此溝通對話，在協(xié)商的過程中讓大家暢所欲言，提出各種不同的看法。領導者在對話中扮演氣氛活躍者的角色，綜合各種各樣的觀點來做出正確的決策。
主要優(yōu)點：團隊凝聚力強；多樣化視角；有機會覺察團隊之間的隔閡；決策較為可靠。
主要風險：隨著時間的推移，決策數(shù)量減少；需要耗時更長的、更頻繁的會議；談話最終可能只會“紙上談兵”。
領導技巧：領導者必須像一個管弦樂隊的指揮，熟練地指揮團隊，并引導談話，最終做出明確的決定。
4 “服務型”模式
在服務型模式的團隊中，團隊在獲得授權的情況下自我管理組織，并自主做出決策，領導者通常都不用過多干涉團隊的日常工作。領導者主要通過協(xié)助團隊掃清障礙、在必要時提供指導建議等方式來支持團隊發(fā)展。
主要優(yōu)點：有助于培養(yǎng)集體意識；更扁平的公司架構；有個人成長和發(fā)展的機會。
主要風險：缺乏中央?yún)f(xié)調(diào)；缺乏明確方向；難以實現(xiàn)“求同存異”。
領導技巧：領導者必須扮演教練的角色，在關注個人發(fā)展的同時，為團隊的成長創(chuàng)造環(huán)境。
5 “代理型”模式
在某些時候，可能需要領導者花更多的時間與客戶會面或巡回宣講，從而導致缺乏與團隊的交流。這種情況下，代理型團隊模式就非常有效，領導者可以授權特定團隊成員來負責管理日常工作。
主要優(yōu)點：內(nèi)向型領導者的變通方案；為團隊成員提供發(fā)展機會；領導者可以自由地在其他領域創(chuàng)造價值。
主要風險：復雜的職權變動；斷層式領導；領導者的某些行為可能會有損團隊發(fā)展。
領導技巧：領導者必須扮演授權者的角色，專門授權某個團隊成員作為運營代理人，領導團隊發(fā)展。同時，領導者也需要重點關注相關的重要決策。
6 “平等主義型”模式
在平等主義型團隊模式中，完全不存在職場等級制度。團隊所有人，包括領導者，都必須平起平坐。部分人士還認為，這種模式就是團隊管理的未來趨勢。
主要優(yōu)點：真正做到團隊成員人人平等；極富團隊凝聚力；相互貢獻，共同承擔。
主要風險：決策保守；領導角色混亂；沒有明確的優(yōu)先決定人。
領導技巧：領導者必須像伙伴一樣，通過巧妙而輕松的技巧影響團隊決策，同時為決策建立清晰的規(guī)范。
7 “導向型”模式
與平等主義型團隊截然不同的是，導向型團隊模式主要由領導者設立愿景，并自上而下推動決策，具體運營與執(zhí)行都由團隊成員完成。這種方法，讓人聯(lián)想到軍隊，主要特點是限制對戰(zhàn)略決策的投入，同時依賴高執(zhí)行力的“軍官”來處理實際事務的執(zhí)行。
主要優(yōu)點：高效決策；適用于緊急時刻；最低程度的混亂和分歧。
主要風險：專橫；削弱團隊成員權力；缺乏參與度可能影響決策方向的質(zhì)量。
領導技巧：領導者必須扮演將軍的角色，為團隊指引清晰準確的方向，在面對有爭議的決策時及時出面解釋，同時確保整個團隊都必須完全服從領導者的權威。
8 “任務控制型”模式
大多數(shù)時候，我們都需要一支龐大的隊伍，但往往隊伍過于龐大，又導致無法及時做出大膽重要的決策。在這種情況下，領導人最好定期與內(nèi)部小部分成員溝通交流。
主要優(yōu)點：加速決策；為領導者提供一個檢測新想法或建議的班子，可以更廣泛地收集建議。
主要風險：整個團隊的職責可能不明確；等級制度會使團隊產(chǎn)生分歧；“外部”其他人員可能會產(chǎn)生怨氣。
領導技巧：領導者必須扮演設計師的角色，不依靠職務等級，而是根據(jù)崗位角色和職責悉心管理團隊，并開誠布公地介紹團隊的構架。
事實上，保持團隊有效運轉的方式遠不止本文分享的八種模式，選定某種模式后也并不能一勞永逸。
團隊需要根據(jù)不同的情況選擇不同的決策架構與方式。只要你能夠在不同的模式之間自如地切換，并始終讓團隊成員了解團隊最新狀況，那么每個領導者都能帶領團隊更好地工作，打造出一支高效的團隊。
創(chuàng)業(yè)政策詳情
]]>創(chuàng)業(yè)之路往往都是崎嶇坎坷的，需要面臨家庭、客戶、員工、合作伙伴、投資人、競爭對手等各方面的壓力，同時也需要你具備財務、人力、市場等各種技能和視野。
對于初次創(chuàng)業(yè)者來說，吸取前輩們的經(jīng)驗教訓往往可以讓自己少走點彎路，減輕創(chuàng)業(yè)負擔。下面就讓我們一起來看下那些創(chuàng)業(yè)“過來人”對創(chuàng)業(yè)問題的回答。
創(chuàng)業(yè)初期的團隊管理問題如何解決
1.創(chuàng)業(yè)團隊初期容易出現(xiàn)什么問題?
團隊成員之間的信任感要經(jīng)歷一段時間的磨合。前期有可能會出現(xiàn)合作精神不足的問題，做項目時容易產(chǎn)生意見或分歧，專注個人或小集體利益，阻礙團隊發(fā)展。
這時候需要做好任務分工，各負責一塊，減少工作上的交叉重疊。另外，建立結果至上主義，達成目標一致性，接受討論過程中的分歧，但一旦進入執(zhí)行，拒絕抱怨。
同時盡量保持溝通順暢。溝通是團隊達成一致性目標的良好方式，溝通不僅可以讓工作更有效率，也能增進團隊的情感，增強團隊信任感。
2.初創(chuàng)團隊應當從嚴管理還是以德服人?
不論是大企業(yè)還是初創(chuàng)團隊，恩威并重永遠是不過時的管理手段。以高標準要求員工的工作質(zhì)量，嚴格的行政管理是公司不可或缺的一環(huán)。
而與此同時，以德服人的重要性也不能輕視，員工不是機器，要想凝聚人心，適當?shù)匕矒岵拍茏寙T工自主將企業(yè)利益放在第一位，公司才能更快成長。
初創(chuàng)公司要不要建立完善的管理制度
3.創(chuàng)業(yè)公司是否有必要建立完整的管理制度?
即使是新興團隊也需要重視完整的管理制度，提高管理水平，這樣才能維持和推進企業(yè)發(fā)展。
在企業(yè)發(fā)展初期可以引進成熟公司的管理體系，利用其經(jīng)驗少走一些彎路，包括辦公設施也一樣，向大公司取經(jīng)，選用經(jīng)濟實用的打印機等，再結合自身公司特點進行適當調(diào)整，可以大大節(jié)省時間和金錢成本。
4.作為發(fā)起人如何吸引新的團隊成員加入?
需要做到三點。
首先為自己的公司設立遠大的愿景和藍圖以凝聚人心，其次采取長期激勵的方式將員工的付出和公司的成長綁定起來，最后精準找到員工對于工作的訴求，并以此為基準吸納人才。
初創(chuàng)公司與大公司團隊管理的區(qū)別
5.創(chuàng)業(yè)公司團隊管理與大公司的區(qū)別?
管理對于創(chuàng)業(yè)公司來說，是業(yè)務發(fā)展的推動力量和系統(tǒng)。而對于大公司來說，完善的管理機制是為了防范風險而存在的權責分配制度。
包括平時的行政辦公也有很大不同，從辦公設備到合同規(guī)章制度，大公司都講究效率至上，這一點上創(chuàng)業(yè)公司要向其看齊。
6.在創(chuàng)業(yè)團隊管理上有什么經(jīng)驗或教訓分享嗎?
管理對于創(chuàng)業(yè)團隊來說尤為重要，秉承四個原則能讓團隊運作更高效。
第一，積極改善問題，拒絕日復一日的不斷重復，及時改善調(diào)整，持續(xù)進步。第二，聚焦資源，懂得取舍。第三，接受變化，在高效試錯后，高效成長。第四，收集有效反饋，設置激勵方案，維系團隊凝聚力。
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小海按：
想要創(chuàng)業(yè)成功，創(chuàng)始人需要組建一個優(yōu)秀有組織的團隊。那一個優(yōu)秀的團隊需要什么，領導者在帶領團隊時需要注意什么等等，都是需要考慮在內(nèi)的。本文為創(chuàng)業(yè)者詳細分析了“團隊組建”的關鍵要點。
組建團隊是一個逐步的過程，是從產(chǎn)品到銷售再到市場以及客戶成功的過程。
1
組團打怪逐步健全
創(chuàng)業(yè)之初，我們主要精力放在產(chǎn)品上，需要打磨的也是產(chǎn)品。創(chuàng)始人，創(chuàng)始團隊都是帶著產(chǎn)品去拜訪客戶，不斷地做MVP（minimal viable product 最小可視化產(chǎn)品）不斷地去迭代產(chǎn)品，讓產(chǎn)品更加接近客戶需求。直到創(chuàng)始人已經(jīng)能夠把產(chǎn)品賣得出去了。
然后就需要銷售的加入。需要有較強能力的人去實現(xiàn)從0到1的突破。這個人他能夠琢磨出一套銷售打法，以便復制給更多的銷售團隊。這個階段我們主要靠銷售自己開拓市場。
隨著團隊規(guī)模的擴大，銷售僅靠自己開拓不夠了，這時就需要市場，需要市場向銷售提供線索。這個階段我們就要著力去成立市場部，需要懂市場的人才參與到我們的創(chuàng)業(yè)團隊中。分成兩個階段，開始以獲取線索為主，當市場團隊逐漸成熟，構建品牌的工作也應該增加進來。
市場獲取線索分兩種方式，一種是付費的線索，比如SEM方式；另一種是通過內(nèi)容營銷，構建自己的自然地獲取流量的體系，這個也非常非常重要。
當有了一定的客戶基礎，僅靠創(chuàng)始人，靠產(chǎn)品部門的同事，靠銷售同事來服務客戶，已不能滿足需求，這時我們就需要有專業(yè)的客戶成功團隊來服務客戶。
這就是一個創(chuàng)業(yè)團隊組建的過程。
2
事業(yè)認同+能力超配
我們在創(chuàng)業(yè)初期，要去尋找對事業(yè)真正認同的人，還要注意能力要超配。
為什么呢，因為團隊在發(fā)展過程中，會逐漸從一個小金字塔變成一個大金字塔，我們肯定希望小金字塔里的人將來都能夠被頂上來，到達大金字塔的上部。當然，不是說完全靠混資歷上升的，而是憑借能力和努力。
有些能力可以學習，有些能力仍然要靠經(jīng)驗，比如說管理能力。管理能力有一部分靠天賦，但大部分還是靠經(jīng)驗。做過管理的人和沒做過管理的人，差別會非常大。
將來公司做大了，我們需要一個強力的管理班底。這個班底如果有許多人是創(chuàng)業(yè)早期就加入，一直跟著成長的，那會是最好的情況，對團隊未來的發(fā)展會有非常大的好處。否則比如你想提拔一位銷冠，提拔他做管理者，但是他沒有管理經(jīng)驗，這就很尷尬。你就得去培養(yǎng)他的管理經(jīng)驗，速度就會慢下來。所以能力超配一點，讓他一直在大小金字塔的上面。
這也是為什么許多天使投資和風險投資，他們不僅看團隊的業(yè)務數(shù)據(jù)，比如續(xù)費率，留存率等等，他們還非常重視團隊里人的情況，他們認為如果你的初始團隊就很強的話，那將來成功的概率會要大得多。特別是從1到100的時候，你的團隊能夠迅速地成長起來，因為團隊里的人都有管理基礎。
對于新加入進團隊的人才。我推薦一個叫“投名狀”的方法。
什么是投名狀？比如團隊來了一個新的合伙人。創(chuàng)業(yè)非常辛苦，他也很努力地工作。但是許多努力不是馬上能看到結果，這時候，這位新合伙人他能不能堅持下去？這是非常挑戰(zhàn)的。所以我們希望他在一開始來的時候，就把事情想清楚。如果他能拿出一些現(xiàn)金，按一定的折扣價格買一點公司的股份，他就會有一個掏錢之前痛苦的思考過程。這就像我們說 to B 產(chǎn)品不應該免費一樣，讓客戶有一個掏錢時痛苦的思考過程。我們希望新的合伙人也經(jīng)歷這樣一個過程，來逼迫他把這個事情想明白了，再加入團隊。
這個方式，也得到心理學的解釋，就是當一個人對一個事情他肯付出，當他已經(jīng)投入了一些努力之后，他就會越來越多地付出，不容易輕易放棄。
那么如何能讓能力既強還樂意掏錢的人加入團隊呢？這就需要創(chuàng)始人多花時間，去跟他溝通。我常說CEO應該把三分之一的時間用于戰(zhàn)略，這也包括多接觸外界眼睛往外看；三分之一的時間應該花在人的身上，找到好的人，把他安排好，激勵好；另外三分之一的時間花在團隊日常管理上。
3
事先約定“目標，工作方式和資源支持”
人才來了之后怎么辦？我發(fā)現(xiàn)很多創(chuàng)始人把人招來之后就放手了。這樣很不好。即便你已經(jīng)給了他足夠的激勵，他也有很大的動力，但是我們?nèi)匀恍枰o他明確的目標。如果新人有一個非常長遠的目標當然很好，但是他如果沒有短期目標，他還是容易失去方向。
并且一個公司它有統(tǒng)一的戰(zhàn)略步驟，如果大家不一致會出大問題，特別是創(chuàng)業(yè)公司。所以，我們要給新人有約定的短期目標，把目標一個一個講清楚，并且，我們要約定好大家的工作方式。我比較贊同用周報的方式。每天交任務給這不是管理高管的做法，周報的形式更適合。比如每周計劃好要做什么，按時做溝通，把工作情況和工作計劃大家做一個交流和確認。
當然，做周報是一個挺苦的事兒，一年要多寫出好多字。以前我在團隊里一年要寫上近20萬字。寫周報，寫分享，都是為了大家在戰(zhàn)略上保持同步，在戰(zhàn)術上達成共識。
另外，我們要跟新合伙人溝通，公司有什么樣的資源支持到你。其實在創(chuàng)業(yè)公司沒什么資源，特別是從大公司和外企來的同事，我們要跟他們溝通清楚說我們確實資源很少，主要還是靠自己的主觀能動性去解決問題。
這三件事情如果事先溝通到位，比他到崗之后發(fā)現(xiàn)很大的落差要好得多，這樣他才能長久的在你這里努力干下去。
創(chuàng)業(yè)政策詳情
]]>對創(chuàng)始人來說，形成自我認知最難也最重要。自我認知是理解自己是誰，熱愛什么，擅長什么，逃避什么，有哪些固有模式，如何與他人的互動，如何處理沖突，以系統(tǒng)性方法破除盲區(qū)并推動自身成長的重要能力。
不管是多么成功的創(chuàng)始人/CEO都或多或少存在自身所不知道的盲區(qū)。心理學經(jīng)典模型鄧寧-克魯格效應告訴我們，“如果你沒有能力，你就不會知道自己沒有能力。”
無法形成系統(tǒng)性自我認知如同身處“愚昧之巔”，當世界真相與自我認知偏差過大，CEO滑向“絕望之谷”將對其自身和所領導的團隊來說都帶來巨大挑戰(zhàn)。當然，這樣的覺醒時刻也意味著爬上“開悟之坡”，新的智慧也將增長中。
自我認知是否真的能夠影響到企業(yè)的發(fā)展？又是如何幫助創(chuàng)始人和企業(yè)實現(xiàn)自我突破的？
▲鄧寧-克魯格效應
01
創(chuàng)始人底層能力應該是什么？
對于一家AI初創(chuàng)公司來說，如何實現(xiàn)客戶需求、推動技術落地往往是創(chuàng)始人/CEO所關心的重點。但如今國內(nèi)的AI行業(yè)已經(jīng)進入到規(guī)范化發(fā)展階段，除了過硬的技術實力外，創(chuàng)始人/CEO還需要同時具備多種能力，才能夠在這個“酒香也怕巷子深”的時代中殺出重圍、贏得機遇。
“對于CEO而言，什么能力才是最重要的？
首先需要具備的是戰(zhàn)略眼光，選對賽道并進行深耕；其次是進化能力，對于以AI技術為賣點的公司來說，技術迭代的速度越快越好，只有不停的進化才能保證公司越來越優(yōu)秀。
在徐潔看來，創(chuàng)始人所具備的最基礎能力就是驅(qū)動力。“對目標有持久的熱愛和努力、視挫折為成長機會的堅毅品質(zhì)以及追求長遠目標、契而不舍的內(nèi)驅(qū)力，是構成驅(qū)動力的核心因素?！?/span>
徐潔表示，對于創(chuàng)始人/CEO而言，驅(qū)動力是支持其在事業(yè)最艱難的時候仍能堅持、并最終帶來改變的關鍵。
▲騰訊咨詢CEO能力模型
其次，創(chuàng)始人/CEO還應具備學習進化的能力。“創(chuàng)始人需要保持對業(yè)務中出現(xiàn)的理性和非理性現(xiàn)象保持旺盛的好奇心，通過不斷學習來探索事物的本質(zhì)?！毙鞚嵳J為，通過學習過程中審視和承認自身的不足之處，在形成自我認知的基礎上改進，才能夠升級自身的“操作系統(tǒng)”，從而達到學習進化的目的。
在完成學習進化后，往往創(chuàng)始人/CEO就能夠形成一套系統(tǒng)性的架構思維，通過洞悉事物本質(zhì)找到解決問題的高效杠桿利益點，并形成一套行之有效的企業(yè)成長戰(zhàn)略。
同時，在處理關系意識時能夠更好地理解他人的情緒和意圖，從而凝聚核心團隊并有效激發(fā)組織活力，實現(xiàn)企業(yè)成長。
02
最易成功的創(chuàng)始人動機畫像：高成就+高影響
內(nèi)驅(qū)力可以從「成就動機」、「親和力動機」和「影響力動機」三大社會動機來分析，每個人都或多或少具備這三大動機，只是三類的占比各有不同。為了讓企業(yè)學員能更好地理解，徐潔展示了不同動機占比下的互聯(lián)網(wǎng)領導者動機組合剖像圖。
▲互聯(lián)網(wǎng)高層領導者動機組合畫像
以高成就動機和高影響力動機為主導的組合為例，這類型創(chuàng)始人會呈現(xiàn)出決斷力強、殺伐果斷、能夠扭轉乾坤的特征。騰訊咨詢對700多個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的高層領導者分析發(fā)現(xiàn)，CEO主要是“扭轉乾坤”，而CEO-1和-2整體表現(xiàn)為“創(chuàng)業(yè)者剖象”。目前行業(yè)仍在發(fā)展階段中，「成就」和「影響力」動機占主導地位的創(chuàng)始人/CEO更容易獲得成功。
03
創(chuàng)始人情商迷局“三不懂”，同理心是杠桿解
除了明確驅(qū)動力、推動學習升級外，擁有良好的關系意識也是有效激發(fā)組織活力的一大關鍵?！瓣P系意識的通俗叫法是情商，是一項管理情緒和關系的智能。”
▲互聯(lián)網(wǎng)高層領導者的情商表現(xiàn)；源自Korn Ferry、丹尼爾·戈爾曼情商模型
騰訊咨詢對700多個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的高層領導者情商數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，“高管們擅長成就導向、團隊協(xié)作和積極展望，短板體現(xiàn)為三不懂——不懂自己、不懂他人、不懂輔導下屬?！?/span>
同理心（即懂他人），是一個被低估但有杠桿效應的能力。相較于To C行業(yè)的領導人，To B行業(yè)中創(chuàng)始人/CEO對情商的需求更高，這一觀點也得到了企業(yè)學員的認同。
現(xiàn)場有企業(yè)學員表示，很多情況下創(chuàng)始人/CEO的想法是直奔主題，但這樣會造成空有戰(zhàn)略構想而缺乏戰(zhàn)術制定的問題。但創(chuàng)始人/CEO往往是公司的最高層，執(zhí)行層的觀點無法有效傳達到高層，最終很容易因雙方溝通不暢導致業(yè)務停擺或產(chǎn)生損失。
也有企業(yè)學員提到，有很多成功的創(chuàng)始人/CEO都會和一個高情商的合作者進行配合，這種配合的模式就很好，但目前中國大部分公司在內(nèi)部溝通方面的培養(yǎng)意識還不夠。
缺乏同理心雖然不會影響創(chuàng)始人通過展現(xiàn)其自身的優(yōu)勢、成就來驅(qū)動團隊，但往往會因此與團隊產(chǎn)生割裂，容易導致無法產(chǎn)生高質(zhì)量共識有效調(diào)動組織活力，或會導致團隊間的情感不互通甚至破裂，最終釀成業(yè)務停滯、高管出走等悲劇。
04
組建高管團隊的高效行動指南
對于初創(chuàng)企業(yè)來說，創(chuàng)業(yè)初期往往采用扁平化的組織結構，利用人員分配靈活、運轉效率高、決策迅速的優(yōu)勢來實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。但在業(yè)務發(fā)展進入正軌、企業(yè)具備一定規(guī)模后，就必然會遇到新的課題——如何搭建和培養(yǎng)高管團隊。
現(xiàn)場，徐潔給企業(yè)學員們提出了一個問題：“大家遇到過高管團隊搭建中最大的挑戰(zhàn)是什么？”
票付通創(chuàng)始人兼CEO蘇萬生表示，之前與一位高管磨合了一年左右的時間，才發(fā)現(xiàn)雙方在團隊風格、管理模式、執(zhí)行方法等方面存在著較大分歧，而公司高管團隊的情緒控制能力都較低，這就導致了團隊內(nèi)部容易出現(xiàn)不和諧的聲音。
海普洛斯董事長兼CEO許明炎也表示，之前公司里有兩位高管個人能力很強，但彼此的關系并不融洽，合作起來較難達成共識。他在處理這件事時用了一個比較微妙的方法來撮合兩個人來進行合作：雙方雖然分別負責不同業(yè)務板塊，但在激勵和薪酬方面進行了深度綁定——只有在對方業(yè)務做得好的時候，另一方才有獎勵可拿。采取此措施后效果顯著，目前雙方分管的業(yè)務業(yè)績都很出色，并且早期對立的情緒也逐漸消散了。
最后，徐潔為企業(yè)學員展示了組建“英雄聯(lián)盟”式高管團隊的參考答案，在建立標準、用好資源、落地融入和退出等環(huán)節(jié)，都需要CEO進行全流程的思考。
作者：徐潔 騰訊咨詢助理總經(jīng)理
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創(chuàng)業(yè)項目組建團隊、組織一個社群、成立一個協(xié)會，見過太多不了了之的案例。做不成的原因其實并不復雜，無非就是三點。一是沒有籌備期的主要負責人。二是沒有籌備期的資源準備。三是沒有統(tǒng)一的目的，初創(chuàng)的一群人目的其實不一致。
說起來簡單，你可能也能想到。但實際操作過程中，為什么同樣的問題會重復發(fā)生呢？
原因是籌備期往往一團和氣，看到問題也很少直接說出來。大部分人其實都在觀望，或者說其實無所謂?；I備的負責人也覺得事情是大家攢的，不好意思一個人做決定。往往一商量就沒完沒了，不了了之了。
合伙做事，開頭就失敗的常見問題如下：
情況一，幾個人合伙，話沒說明，都以為對方是負責人。都以為自己只是出資源，不用太操心細節(jié)。大股東不夠大，也沒覺得自己要付出多少。甚至大股東以為大家付出的資源和大家實際愿意付出的資源嚴重不一致。
情況二，類似眾籌，都是小股東。沒有實質(zhì)牽頭人，干活的都覺得自己在義務性付出，還沒有回報。時間長了，就散了?？此乒降耐瑫r，很多事情想要決定下來，各自都有想法。要么最后拖黃了。要么有強勢的人組織起來，人心搞散了。
情況三，大股東沒有核心資源。自以為小股東一定會拿出核心資源。本質(zhì)是不把資源當成本，也容易產(chǎn)生分歧。
解決辦法：直接給個參考流程。
第一步：確定籌備負責人，盤點籌備期所需資源。不管是啥場合提起來的，想要共同建立一個組織。第一次聊起的時候，就把籌備負責人和可用資源定下來。
誰負責籌備，籌備的錢怎么收，交給誰。先把這事定下來，把錢收起來，這會過濾掉一些附和性質(zhì)的人，趁早把他們排除在外。
第二步：籌備負責人的目標是做個章程。不管大家聊得多嗨，做事的章程要落在紙上。不管是什么項目，開始的時候都需要討論清楚組織性質(zhì)。是更像基金一樣的有限合伙，還是更像一家公司，或者更像是一個松散的協(xié)會組織。
不同的組織形式，分別都有現(xiàn)成的章程可供參考。不是非要有明確歸類，而是章程里應該討論的問題，要集體討論一遍。這個過程不建議集體討論，要一對一收集意見，最后形成方案給大家表決。
如果一群人討論，只是確定要討論哪些問題，就能花很長時間。并且還很有可能不全面。章程一般包括組織成立的目的、組織架構、組織中各種職能的權利和責任、組織重大事項的決策方式。
第三步：盤點組織可用資源。前面說的是籌備期資源，這里說的是組織發(fā)展真正的投入成本和資源。并賦予相應的權力和利益，以及決策規(guī)則。
落實到紙上，形成文件或者協(xié)議。不僅僅是防止扯皮，更重要的是確定有共識的事情才能執(zhí)行。而不是互相猜測，自以為是什么樣的。
盤點組織可用資源的目標，要求至少能覆蓋18個月的運營成本。確保沒有收益的情況下，至少嘗試行動一年半。時間太短了可能出不了結果，時間太長了說明事情可能很不靠譜。
早期做動態(tài)股權機制，隨著大家自愿投入的情況，早期的股權分配應該是動態(tài)可調(diào)整的。用一小步一小步的行動和結果來調(diào)動更多的資源，而不是一開始就假設性地把資源都放到池子里。
第四步：開一次正式成立的會議。內(nèi)容包括選定運營負責人、審議章程。要注意準備充分，開會前章程是已經(jīng)達成一致了的。開會就是個正式確認的儀式。
在正式會議之前，根據(jù)組織成立的目的，可能和一小部分人的想法已經(jīng)不一樣了。讓他們提前退出就可以了?；I備期如果收了錢，可以按照平均消耗比例退還。比如籌備期的錢用了總籌資的40%，那就退這個人交錢的60%
第五步：按照章程執(zhí)行，給運營的負責人定目標。不管是會長，還是總經(jīng)理定期組織復盤和匯報進度。如果是一家公司，一般包括經(jīng)營復盤報告和財務狀況匯報。
最后，這篇文章是干啥用的？在你接觸到類似的事情的時候，拿出來發(fā)給大家。反正是我寫的，又不是你提出來的，不用不好意思。如果不考慮這些因素，請你慎重考慮，是不是真的要參與進來。
在組織發(fā)展過程中的各種問題，也可以留言咨詢。甚至你可以把籌備過程外包給我來啟動。也可以在看不懂財務報表的時候，遇到各種具體問題的時候，找我就可以了。
要點總結：
