來源：深圳商報-讀創(chuàng)

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（讀創(chuàng)/深圳商報《文化廣場》編輯）

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如何捕捉技術和商業(yè)重要變革的拐點信號？

?鄭渝川

《拐點》

【美】麗塔·麥格拉思 著

羅祥 譯

中信出版集團

2021年4月

雪在邊緣融化。雪的當中毫無察覺。

2007年，諾基亞占據(jù)了當年全球智能手機市場49.4%的份額，這個成績是之后的蘋果、三星、華為迄今沒能獲得的?！陡２妓埂钒阎Z基亞當時的首席執(zhí)行官放在了雜志封面，配發(fā)的大標題是，“諾基亞擁有10億客戶——手機之王誰與爭鋒？”

就在2007年，蘋果公司向市場推出了iPhone，而安卓也開始嘗試商業(yè)化，但這并沒有獲得諾基亞的真正重視。

商業(yè)模式的改變，是一個漸進、累積的過程，然后在某個節(jié)點呈現(xiàn)出劇烈改變的特點，這個節(jié)點也就是所謂的拐點。這意味著，等到拐點帶來的影響呈現(xiàn)在我們面前，再對此作出改變，就已經(jīng)大大遲滯了。

美國著名的管理思想家、哥倫比亞商學院資深教授麗塔·麥格拉思在其所著的《拐點》一書中指出，洞察拐點有其困難性。一是拐點可能需要很長時間才呈現(xiàn)出來。舉例來說，1903年，萊特兄弟就進行了人類史上首次飛行，但在三年后才引起媒體注意。載人飛行的商業(yè)前景正在這樣一個沉寂的時間內(nèi)，慢慢發(fā)酵成熟，最終讓旅行、物流、國防等多個行業(yè)發(fā)生了革命性的變化。

其他困難性表現(xiàn)為：第二，拐點帶來的改變很可能是指數(shù)型的，所以與人們的認知習慣構成了沖突。第三，拐點會改變組織建立的基本假設，創(chuàng)造出新的創(chuàng)業(yè)機會、發(fā)展空間，并導致舊模式、舊假設下運作的公司和人受到嚴重沖擊。這種沖擊常常誘發(fā)人們聚焦于新公司、新模式是否具有合理性的爭論，而忽視了這種沖擊、影響會有多大。第四，拐點的進程并不是線性的，有時會時斷時續(xù)。

《拐點》一書認為，拐點的發(fā)生有四個基本階段：炒作階段、幻滅階段、突變階段、成熟階段，并因此就不同階段如何識別拐點、適應變化、捕捉商業(yè)和投資機會進行了深入分析。

如何洞察正在融化的雪

雪從邊緣融化。但通常意義上，大公司沒有能力洞察到這種很可能細微的變化。書中指出，“拐點即將出現(xiàn)的信號并不會出現(xiàn)公司董事會的會議桌上。通常，只有那些直接接觸現(xiàn)象的人，才會提前注意到即將發(fā)生的變化。他們是能夠看到一項技術的發(fā)展和轉化方向的科學家，他們是每天與客戶交流、最了解客戶想法的銷售和客服人員，他們是對系統(tǒng)故障發(fā)出警報的人，他們是對即將做出的決定感到不安的人?！?/p>

所以，要能夠洞察雪開始融化的跡象，捕捉拐點將發(fā)生的信號，就必須讓上述人員洞察的信息能夠通過有效的管道推送給公司的決策人群，而且引發(fā)重視。正如我們通過許多企業(yè)家傳記所看到的，郭士納（曾執(zhí)掌IBM）、稻盛和夫（創(chuàng)建京瓷，拯救日航），柳井正（優(yōu)衣庫創(chuàng)建人），劉強東（京東創(chuàng)始人），任正非（執(zhí)掌華為）等企業(yè)家會專門抽出時間，拜訪客戶，或是在銷售現(xiàn)場與客戶互動，與一線員工交談，這種做法的目的就是獲得一手信息。

《拐點》書中說，企業(yè)家還有必要充分發(fā)揮自己以及自己企業(yè)創(chuàng)意人員、經(jīng)營人員的想象力，設計出必要的方式讓大家知曉如何巧用、妙用現(xiàn)有的技術，并找到新的技術研發(fā)和商業(yè)應用突破口；很多時候，企業(yè)家應當對一線員工予以充分授權和信任，鼓勵他們在不破壞倫理規(guī)則的情況下，自主想出執(zhí)行任務的新方式，由此為商業(yè)模式的創(chuàng)新、新技術轉換應用方式等提供了機會。另外，企業(yè)應當建立激勵機制，鼓勵警示性信息上送，哪怕是一些會讓人尷尬的信息，比如企業(yè)發(fā)布了新產(chǎn)品，資本市場、消費者卻給予差評，而競爭對手的產(chǎn)品更受歡迎，越是在這種情況下，就需要保障警示信息的上送暢通。

如果變化和威脅并不明朗

如前所述，拐點的發(fā)展并非線性的，可能時斷時續(xù)，這就使得一些外部的警示信號的呈現(xiàn)，也可能是模糊的、混亂的、潛在的。這種情況下，武斷的判定警示信號毫無意義，就很容易讓人陷入一種盲目自大。《拐點》一書舉例談到，20世紀末至本世紀前10年，美國等一些國家的企業(yè)界、資本機構對于互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)應用的前景毫不看好，過度聚焦于諸如電子商務發(fā)展受到的技術、法律瓶頸，繼而錯失了新一輪互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新、商業(yè)價值爆發(fā)的浪潮。

2000年前后，微軟公司已經(jīng)占據(jù)著超過95%份額的電腦操作系統(tǒng)市場，并按照自己理解的方式投入互聯(lián)網(wǎng)應用，卻忽略了其他競爭對手的關注焦點，錯過了一些即將出現(xiàn)拐點的微弱信號，以至于在搜索領域輸給了谷歌，在智能手機領域敗給了蘋果，在移動操作系統(tǒng)上輸給了谷歌和蘋果，在云計算領域不敵亞馬遜，更是在社交媒體領域被徹底邊緣化。

拐點即將出現(xiàn)，但我們很可能不清楚變化將如何呈現(xiàn)。為了降低不確定性帶來的煎熬，常見的應對方式就是使用數(shù)據(jù)進行分析。但正如《拐點》一書所指出的那樣，我們在商業(yè)中使用得最多的數(shù)據(jù)都是滯后指標，包括但不限于營業(yè)利潤率、收入/營業(yè)額、收入增長或下降、凈資產(chǎn)收益率等。書中建議，我們有必要引入更多更具參考意義的數(shù)據(jù)，一類是同步指標，比如停電次數(shù)和平均持續(xù)時間，資產(chǎn)利用率，利用現(xiàn)金流、生產(chǎn)成本等；還有一類是先行指標，也就是可能導致后來的事實，但目前尚只是推測、假設的信號。在技術和商業(yè)變革頻次很高的當下，企業(yè)領導者應當將主要的精力用在應用同步指標，捕捉先行指標并思考其應用方式之上。

在外部變化和威脅尚不明朗之時，企業(yè)捕捉微弱信號的可行方法就是同時聚焦于企業(yè)內(nèi)外部，如果出現(xiàn)了以下信號，就應當引起充分重視：企業(yè)員工不買自己公司的產(chǎn)品或服務；投資水平高于過去或與過去持平，卻沒能推動利潤增長；客戶正在尋求更便宜或更簡單的解決方案，且確實存在這樣的新方案；競爭正在以企業(yè)不熟悉的方式、在始料未及的地方出現(xiàn)；客戶對企業(yè)提供的服務不再感到興奮；一些最優(yōu)秀的員工離開創(chuàng)業(yè)；股票被一直低估；企業(yè)人才不再成為獵頭尋找人才的目標，等等。

書中舉例談到，寶潔公司的吉列品牌曾長期占據(jù)全球男性剃須產(chǎn)品的主要份額。但在2010年后，亞馬遜、淘寶等電商服務崛起，這為更為廉價的剃須品牌找到市場創(chuàng)造可能；另一方面，新一代客戶對于刮胡子的必要性的態(tài)度發(fā)生轉移。對此，寶潔公司確實采取了必要的應對措施，一是部分產(chǎn)品降價，使之相對于新創(chuàng)品牌更為實惠；二是同樣建立線上服務平臺與用戶建立直接關系，還推出了定制剃須刀項目。但由于很大程度上忽略了新一代客戶的剃須認知這樣的文化心理，所以，吉列品牌的穩(wěn)定發(fā)展狀態(tài)已經(jīng)被打破。

如何在拐點來臨時創(chuàng)造和把握機會

《拐點》這本書以網(wǎng)飛公司打敗美國市場上過去的影音服務租賃商巨頭百視達的案例，探討了新創(chuàng)企業(yè)如何在拐點來臨時創(chuàng)造機會。一是要利用市場中現(xiàn)有企業(yè)提供的負面特性。即如百視達一直向其客戶收取押金，而且非常機械的向逾期（哪怕是稍稍逾期）客戶收取高昂的押金。網(wǎng)飛公司的模式凸顯了百視達模式的弊端，從而獲得了客戶的積極認可。二是想盡辦法來緩解客戶的沮喪。

如果拐點到來的信號越來越強，就需要探索如何應對?，F(xiàn)有企業(yè)常?；谧约阂延械闹R、經(jīng)驗，希望設定一個能夠盡可能完備利用現(xiàn)有資源的新模式，讓新技術機遇為己所用。但這種做法常常適得其反。企業(yè)應當學會根據(jù)新技術、新方式的特性，設計新的產(chǎn)品和服務供給方式，根據(jù)客戶的新需要和新習慣來構建新價值體系，而非一味以已有的舊模式為主。

為了把握拐點機會，企業(yè)需要構建更能夠適應新技術挑戰(zhàn)的團隊、協(xié)作系統(tǒng)。書中強調(diào)了建立無層級的交流系統(tǒng)、廣泛的培訓和技能提升體系的重要性。而提升適應拐點到來的創(chuàng)新能力，則涉及公司實踐和程序的廣泛變化，這會對長期存在的習慣、激勵機制、組織程序構成挑戰(zhàn)，因而需要公司領導者力推并予以堅定支持。

《拐點》書中歸結了把握拐點機會的領導力要點，首先，應當明確總體戰(zhàn)略方向。其次，要保持組織對新信息和差異信息的開放性。如前述，“絕對的坦率以及甘愿面對令人不快的信息，在這里是至關重要的”，領導者必須接受下屬上送的信息，哪怕打破了自己之前的假設、判斷，絕不能以“殺死信使”來作為維護自身權威的方式。第三，讓決策的制定盡可能地接近“邊緣”，也就是說，讓決策盡可能發(fā)生在與市場、技術變化的一線。第四，要推動組織的流程和網(wǎng)絡適應拐點變化作出改變，建立可以快速行動的團隊。第五，簡化并創(chuàng)造戰(zhàn)斗口號。

作者簡介

鄭渝川：書評、時評作家，現(xiàn)居成都。千余篇書評見于《深圳特區(qū)報》《信息時報》《廣州日報》《上海證券報》等國內(nèi)多家報媒。

審讀：喻方華

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