對于成本人來說，收并購模式獲取的項目是管理的一大難點，要么是接手后不斷的發(fā)現(xiàn)“坑”，成本不斷突破；要么是合作過程中不斷的跟合作方打架，工作無法推進。

結(jié)合多年來合作項目成本管理經(jīng)驗，今天就跟大家分享一下如何做好合作項目的成本管理工作。

01 投前階段

決定一個合作項目成敗的因素很多，但正確的選擇絕對是其中最最重要的一個，沒有之一。

而選擇的前提是把項目情況摸透。

1、項目定位

很多被收并購的項目是銷售不理想的項目，問題往往出在定位不準確，市場接受度低，所以在收并購前一般會結(jié)合市場情況進行重新的定位，以確定戶型配比、面積段組合以及營銷策略等。

成本人員一定不要以為項目定位跟自己沒有關(guān)系，恰恰相反，如果定位改變，對于成本來說影響很大，有可能出現(xiàn)戶型調(diào)整、配置標準提升、已建部分完善等等，這些都會帶來成本大幅的變動來。戳這里，一鍵對標成本力

2、項目的基本信息

項目的基本信息主要是項目的技術(shù)指標，如占地面積、容積率、業(yè)態(tài)情況、各業(yè)態(tài)建筑面積、戶數(shù)、單元數(shù)等等。

通常這些信息是由設(shè)計部門提供，對于這些信息的收集與招拍掛項目差不多，但由于收并購項目往往是已有項目，需要特別跟已報規(guī)的方案進行比對。

另外，一定要核對下地下室面積，一般設(shè)計提供的地下室面積的邏輯是，先按照當?shù)匾?guī)定計算出車位數(shù)量，然后用車位數(shù)量乘以單車位面積經(jīng)驗值得出地下室面積，這里往往有兩個坑：

一個是未考慮樓座地下面積，比如計算出車位數(shù)量1000個，乘以單車位面積經(jīng)驗值34平米/個，得出地下室面積=1000*34=3.4萬平米，這樣計算出的地下室面積遺漏了樓座地下面積，相當于成本少計算了樓座地下面積；

二是單車位面積經(jīng)驗值過于理想，我們知道影響地下車庫停車效率的因素很多，比如車庫形狀、業(yè)態(tài)、柱距、人防等等，所以在前期計算地下面積所采用的單車位面積理論值不可以太過理想，比如有的設(shè)計提供的地下室面積采用停車效率32平米/個，過于理想，實際實施時往往達不到，也導(dǎo)致后期面積增加，成本增加。

所以，對于成本人員來說，拿到技術(shù)指標后，不要無腦計算，一定要對技術(shù)指標進行復(fù)核。

3、地塊條件

地塊條件帶來的成本變動往往是巨大的，建議在收并購前，成本人員一定要現(xiàn)場踏勘，這里指的地塊條件有：

（1）地塊情況

關(guān)注場地是否有高差、是否有閑置堆土、是否有水塘這些都會影響成本。

曾經(jīng)經(jīng)歷過一個項目，屬于山地，高差非常大，城市公司成本人員在做成本測算時未到現(xiàn)場探勘，完全按照平坦場地進行測算，在收購前的復(fù)核時，發(fā)現(xiàn)由于高差問題，樓座需要做架空處理，最高架空達到近20米，且由于高差較大需要增加大量擋土墻，由此增加的成本達到3000多萬。

（2）地質(zhì)情況

地下情況看不到，需要進行勘察，同時也要對敏感區(qū)域提高警惕，比如貴州地區(qū)常見的地下溶洞、沿海地區(qū)常見的軟弱地基、舊廠房地塊的地下設(shè)備基礎(chǔ)等，這些都會大幅增加成本。

（3）周邊配套

地塊周邊配套主要是指道路、水、暖、氣、電等的配備。

在大量的收并購過程中，電力吃的虧比較多，在前期調(diào)研時，往往沒有落實電容，覺得旁邊有小區(qū)就一定可以拉電，成本中預(yù)留的紅線外電力費用很少，但通常情況是周邊即便有接駁點也未必能接駁，這跟電力局對于周邊規(guī)劃有關(guān)，也跟此接駁點是否有電力容量有關(guān)，需要特別注意，一旦周邊電力接駁點無法接駁，就得往外尋找接駁點，而且通常需要開發(fā)商自建，這個費用也是動輒百萬甚至千萬的。

現(xiàn)在做精裝交付的越來越多，很多沒有市政供暖的地區(qū)為了增加客戶賣點，也要做地暖，會增加壁掛爐等設(shè)備，這時候就要在成本中預(yù)留燃氣增容的費用

（4）周邊特殊條件

有的地塊周邊會有些特殊情況，也需要在前期摸清楚，比如是否有高壓線，是否需要遷移；是否有軍事單位，有雷達限高；是否有高速、鐵路等需要做降噪；是否有地鐵經(jīng)過，需要進行地鐵聯(lián)建等等

4、政策條件

項目開發(fā)是個非常依賴政策的過程，所以一定要在收購前特別對當?shù)氐恼哌M行調(diào)研，尤其是新進入的區(qū)域。

（1）政策變動影響

很多收并購項目，往往開發(fā)多年，所以一定要關(guān)注相關(guān)政策調(diào)整對項目的影響，即項目土地獲取時的政策要求是否與現(xiàn)行的政策要求一致，如果項目土地獲取時政策與我們準備收并購時發(fā)生了變動就一定要提高警惕。

這種收并購項目一般都會超過土地出讓要求的開發(fā)周期，很多手續(xù)需要重新辦理，所以如果遇到政策變動，一般會按照新的政策審批，那么也就會帶來條件的改變，這也是很多收并購項目獲取后發(fā)現(xiàn)條件變動很大的原因。

（2）當?shù)靥厥獾囊?/p>

很多地區(qū)有其特殊的要求，比如有的地區(qū)主管部門對保溫形式有地標要求，之前遇到一個項目，收購測算時按照普通保溫計算成本，但獲取項目后才獲悉當?shù)匾笸獗乇仨毷褂?span id="7cv38ze8gk" class="candidate-entity-word" data-gid="468887">保溫一體板體系，由此增加成本幾百萬。

再比如江蘇區(qū)域?qū)τ?span id="7cv38ze8gk" class="candidate-entity-word" data-gid="7564212">構(gòu)造柱、構(gòu)造梁等配筋有特殊要求，鋼筋含量往往高于其他區(qū)域，這也要提前了解。

在了解當?shù)卣叩耐瑫r也要對當?shù)氐男袠I(yè)壟斷情況進行調(diào)研，對于一些市場化不高的地區(qū)，一定要充分考慮行業(yè)壟斷對成本帶來的影響，由于壟斷，一般無法得到較為合理的市場價格，這也是很多收并購項目獲取后成本大幅增加的原因之一。

5、合約情況

收并購項目通常是在建項目，要想了解項目的實際成本情況就必須對已簽署的合同進行梳理分析

（1）切忌只看合同臺賬

在工作過程中經(jīng)常看到有的成本人員在做項目盡調(diào)時只看合同臺賬，把合同額直接等同于成本，計入目標成本中。

為什么這樣是極其錯誤的呢，收并購項目的持有者一般不會是標桿企業(yè)，其成本管理遠遠未達到合同總價包干的程度（即便是排名靠前的標桿企業(yè)也很難達到），所以絕大部分合同是開口合同，也就是模擬清單招標的合同，那合同額與實際發(fā)生額之間的差異就非常大，這時候把合同額作為成本計入目標成本，那目標成本的偏差率就可想而知了。

（2）切忌不看合同

很多收購項目成本管理比較亂，無法提供合同臺賬，這時候就要求成本人員踏踏實實的把每一份已簽署合同研讀一遍，這時候往往會發(fā)現(xiàn)大量問題。

曾經(jīng)有個收購項目分兩期開發(fā)，一期已經(jīng)在建，二期尚未開發(fā)，這個項目基本面不錯，各方面條件也不錯，由于未看具體合同，成本人員按照經(jīng)驗測算了一版目標成本。但在復(fù)核階段翻看了其一期簽訂的總包合同，合同為單平米包干合同，平米包干價為3000元/平米，遠遠高于市場同口徑正常價格（1600元/平米左右），且合同約定二期也按照此價格由這家總包施工，這樣一來成本大幅增加，公司果斷叫停了這個項目的收購。

（3）切忌不顧已建部分

收并購項目在做成本測算時要參照已建部分，不可脫離實際閉門造車。

除個別剛開工項目外，大部分收并購項目都涉及配置標準的客戶承諾，在做未建部分成本測算時要參照已建部分的配置標準，因為已建部分的配置標準都已經(jīng)對外宣傳，涉及客戶承諾，只除非未建部分的配置標準高于已建部分，否則必然會引起客戶投訴，甚至銷售糾紛。

曾經(jīng)有個收購項目，在做未建部分成本測算時，按照集團標準做法，入戶門按照普通鋼制入戶門考慮，窗戶按塑鋼窗計入，但該項目樣板間已對外開放，已建部分入戶門為裝甲門，窗戶為斷橋鋁合金窗，由此帶來的成本增加2000余萬。

再比如有個項目分兩期開發(fā)，一期為已建已交付，二期為擬收購項目，城市公司出于成本節(jié)約，將景觀標準定為400元/平米，結(jié)果交付時客戶投訴強烈，有的客戶甚至不收樓，原因是原一期景觀標準為800元/平米，效果遠遠好于收購后建造的二期景觀效果，為此公司花費幾百萬進行景觀改造，還免除一年物業(yè)費作為補償。戳這里，一鍵對標成本力

02 投中階段

投前把項目情況摸清楚是否就萬事大吉了呢？答案是否定的，投中階段也很關(guān)鍵，這里說的投中是指收購協(xié)議簽訂階段。

1、協(xié)議中的免責(zé)條款

收并購是個博弈的過程，雖然有時候可能幾家競購，競爭激烈，但有些底線是必須堅持的，其中非常重要的就是一定要在協(xié)議中保留免責(zé)條款

出售方為了價高且快速的出售項目，往往會隱瞞很多信息，甚至有的時候不提供應(yīng)提供的合同等資料，所以收購協(xié)議中一定要約定如因出售方未提供應(yīng)提供資料或隱瞞信息造成的損失，由出售方承擔(dān)，這個底線一定要堅持，切忌、切忌！

2、協(xié)議中的分工

收并購項目也未必都是全資收購，有時候是收購部分股權(quán)，雙方共同開發(fā)，為了避免后期合作開發(fā)中產(chǎn)生的扯皮情況，在簽署協(xié)議時務(wù)必把雙方的分工明確好。

在這里建議分工要干凈，什么意思呢？就是不要你中有我，我中有你，比如同一個職能建議由一家負責(zé)，不要再安排個對方的人參與，否則后續(xù)會有很多扯皮的事情發(fā)生。

而且由于經(jīng)營理念的不同，本身合作雙方就會發(fā)生分歧，而如果是一個職能雙方共管的話，合作方往往因為經(jīng)營理念的不同，無端不同意定價，定標結(jié)果等來達到其目的。

舉個例子，有個收購合作項目，協(xié)議中約定營銷由我方管理，但對方有個營銷副總在項目團隊，合作方追求高利潤，我方更想快速開發(fā)，由于經(jīng)營理念的不同，對方營銷副總一直不同意我方定價，錯失了銷售窗口期。

再如另外一個項目，當時協(xié)議約定招標由雙方共同確定，收購合作方本身在收購項目旁邊有自己獨立開發(fā)的項目，之所以出售部分項目是為了借助我方品牌效應(yīng)拉高售價，同時也為了避免收購部分銷售搶客，就在總包定標上大做文章，導(dǎo)致項目遲遲無法開發(fā)。

3、協(xié)議中要明確執(zhí)行哪方的制度流程

這條看似無關(guān)緊要，但在項目開發(fā)中卻是直接影響效率和工作量的很大的因素。

現(xiàn)在的標桿地產(chǎn)企業(yè)一般都有較為完善嚴密的成本招采制度要求乃至系統(tǒng)要求，如果在協(xié)議中不明確好，后續(xù)實施中就涉及大量的溝通、協(xié)調(diào)、合規(guī)、風(fēng)險問題。

03 投后階段

投后階段指的是項目獲取后的成本管理，沒有什么特別需要強調(diào)的，各家地產(chǎn)企業(yè)均有比較健全的成本管控體系。

值得一提的是如果為收購合作項目，要做好與合作方的溝通工作，有時候工作難推往往不是業(yè)務(wù)本身問題，而是與合作方的溝通中處理了問題

04

小結(jié)

收并購項目由于其特殊性，注定了比招拍掛項目要復(fù)雜很多，對于成本人員來說，一定要膽大、心細、堅持

膽大就是一定要有質(zhì)疑一切的精神，對于其他職能提供的資料一定要大膽求證，不要無腦使用

心細就是對收購過程中的資料、信息一定要細致的去梳理、甄別

堅持就是一定要保持職業(yè)底線，不能因為收購業(yè)績壓力無視實際情況做假成本，否則后期背鍋事小，造成重大經(jīng)營損失事大。

來源：有得管理分享匯，本文已獲授權(quán)，對原作者表示感謝！

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