業(yè)務(wù)一線同學(xué)，經(jīng)常說的一句話是“最難的不是搞定客戶，而是內(nèi)部溝通”，這幾乎在任何廠商都是普遍現(xiàn)象。這一篇，就是要解這道題。

題圖：《Wish You Were Here》, @Kareem22020，inspired by Pink Floyd

1.如何和財務(wù)溝通

一線銷售和財務(wù)溝通，主要是銷售折扣申請，代金券申請和使用，回款計收和業(yè)績確認等。

在工作中，我們會發(fā)現(xiàn)，有的財務(wù)容易溝通，TA會站在業(yè)務(wù)方的角度，指導(dǎo)你盡量做成業(yè)務(wù)，可以稱之為賦能型財務(wù)。有的財務(wù)難以溝通，像守門員一樣，把業(yè)務(wù)方的需求以各種理由拒之門外。遇到前一種財務(wù)簡直是福報，遇到后一種財務(wù)，撞墻后“老子不干了”的想法經(jīng)常會有。所以流行這種說法：“最難的不是搞定客戶，而是內(nèi)部溝通，尤其是和財務(wù)的溝通”，“財務(wù)是生產(chǎn)力的阻礙者”，“我離職前一定要公開吐槽某個財務(wù)”。

1）財務(wù)溝通策略

為此，我們要先分析遇到這種“軸”的財務(wù)怎么辦？

• 分析該財務(wù)，是對規(guī)則就是手很緊，還是人品有問題。前一種，還是可以講道理的，你會注意到TA不會見人下菜，而是一貫堅持原則。后一種，可以看得出很勢利，對不同人有不同的說法。
• 對前一種財務(wù)，要充分理解TA堅持的原則中，有什么底線。如果能夠保證底線不會被突破，在此之上的變通，是可以盡量爭取的。
• 對后一種財務(wù)，簡單的糖衣炮彈是無效的，比如請吃飯，送小禮物啥的。要么和TA的主管建立良好的關(guān)系，刷一刷存在感，讓TA忌憚你會打TA的小報告；要么請業(yè)務(wù)線的老板出馬和TA的老板溝通，讓TA執(zhí)行溝通的結(jié)果。
• 最后，對人品有問題的財務(wù)，平時要注意抓把柄。TA對某些人放水，難免不出問題，這就是把柄。第一篇里提到的情報網(wǎng)此時就要利用起來了。在一個足夠大的組織里，人品不好的人總是有敵人的，如果能掌握TA的把柄，并暗示TA你有相關(guān)的信息，找TA審批溝通起來會高效得多。

2）折扣申請

假設(shè)一個軟件產(chǎn)品標價1萬元，產(chǎn)品經(jīng)理告知標準折扣是5折。這時最低能打幾折呢？

• 如果這個產(chǎn)品是自研的，答案是0折。當然產(chǎn)品線的同學(xué)會非常不爽，可能在產(chǎn)品交付中給銷售一點兒顏色看看，比如排期往后，項目支持力度降低等。
• 如果是合作伙伴的產(chǎn)品，會有一個供應(yīng)商結(jié)算價。這個價格產(chǎn)品線、采購、財務(wù)都是知道的，能夠向產(chǎn)品同學(xué)打聽到。如果廠商不要毛利了，最低價是不是就是結(jié)算價了？其實不然，要看合同。供應(yīng)商和云廠商之間的合同常常是按比例結(jié)算，比如3:7，賣出價1萬元結(jié)3千元給供應(yīng)商，賣出價1千元結(jié)3百元給供應(yīng)商。聽起來非常不合理，但是采購部的存在就是要店大欺客，最大化本廠的利益；只有強勢的供應(yīng)商能在合同中簽下保底價格條款。因此，合作伙伴的產(chǎn)品，打到1折也很常見。
• 合作伙伴的產(chǎn)品盡量不要打到0折，這種情況下，最后還得壓榨其他產(chǎn)品線，擠出一點合同款補給供應(yīng)商，不然合作伙伴拒絕進場交付。這會涉及非常不愉快的溝通，和復(fù)雜的倒簽流程。

3）代金券

代金券是基于一定的規(guī)則，由銷售團隊申請發(fā)放給客戶，在下單時抵扣用的，也就是銷售補貼。

代金券是要用在刀刃上的。舉例兩個場景：

• 一個公有云產(chǎn)品，如云主機，本廠和友商價格非常接近，為了拿下客戶，銷售申請了代金券（用的是部門的額度），實現(xiàn)了價格優(yōu)勢。
• 一個混合云項目，如大數(shù)據(jù)平臺，遲遲不能拿下客戶。為了破冰，申請代金券給客戶，降低了門檻，簽下第一期合同，目的是在后續(xù)的合同拿大單。

這兩個場景，都既需要銷售會講故事，這個項目的重要性，前景的美好，還需要老板出馬刷臉。

代金券也很容易被濫用。比如說IOT模組轉(zhuǎn)售，云廠商的毛利率（轉(zhuǎn)售加價）大約1%。這意味著如果銷售為IOT產(chǎn)品申請到了1萬元的代金券，或者為客戶申請到了通用代金券（就是不限制產(chǎn)品范圍的），銷售就能把A供應(yīng)商的IOT模組賣給B渠道商，刷出100萬元的業(yè)務(wù)增量。還有更神的操作是把A供應(yīng)商的產(chǎn)品，再賣給A的另一個主體公司，業(yè)界稱為循環(huán)訂單。很明顯，這在任何廠商都是嚴重違規(guī)行為。

因此，財務(wù)對代金券的審批很謹慎。出了問題，如果有利益關(guān)聯(lián)，TA也可能被開除；即使沒有利益關(guān)聯(lián)，TA在這個組織中的前途也不妙了?，F(xiàn)在理解前面說的找財務(wù)的把柄是什么意思了吧。

4）回款和計收

理論上，一個項目的銷售額，要等到客戶回款了才能計收和確認業(yè)績。但不同公司對此的規(guī)則是不一樣的，有的允許“變通口徑”。在財務(wù)周期的期末，如季末，半年末，財年末，經(jīng)常能夠溝通提前計收。這需要前線同學(xué)多研究規(guī)則，多請教老銷售。

提前計收背后常常是虛假訂單，銷售為了熬過本財年編造的，在次財年再通過合同變更取消掉。還有的銷售本財年拿獎金后走人了，到次年催回款時才發(fā)現(xiàn)這個項目客戶根本就不清楚。

此外，一個產(chǎn)品或項目，能否全額計收，和產(chǎn)品屬性有關(guān)。這將在第3個專題《云業(yè)務(wù)商業(yè)模式和計收》中詳述。簡單來說，規(guī)則是由財務(wù)來解讀的。不同財務(wù)對計收會有不同的意見。賦能型財務(wù)，會想辦法往可全額計收的規(guī)則里靠，而守門員型財務(wù)則會“手很緊”。銷售不可能對每個產(chǎn)品的計收都理解得和財務(wù)一樣專業(yè)，一個辦法就是請產(chǎn)品線出馬，因為全額計收對銷售和產(chǎn)品而言是雙贏。產(chǎn)品線對計收規(guī)則的理解，和財務(wù)的關(guān)系，很可能比銷售更好。

5）給廠商的建議

財務(wù)和業(yè)務(wù)線之間容易形成對立關(guān)系，是因為每個業(yè)務(wù)線通常只有一個專屬的財務(wù)，TA就成了財務(wù)規(guī)則的唯一解讀者。絕對的權(quán)力帶來絕對的存在感，所以常引起業(yè)務(wù)方的眾怒。為了緩解矛盾，建議各廠商，對每個業(yè)務(wù)部門（如產(chǎn)品、銷售），財務(wù)用AB角分權(quán)，不要讓單一財務(wù)長期負責(zé)同一個業(yè)務(wù)線。避免因為某一個財務(wù)的能力或人品不足，讓整個部門的業(yè)務(wù)發(fā)展受阻。

2.如何和信控溝通

信控就是對客戶授信進行評估和管控的。本來是銀行才能提供授信，現(xiàn)在云廠商之間競爭激烈到廠商也要給客戶授信了，因此就有了信控部門。

廠商的授信，意味著允許為客戶申請授信額度，在此額度之內(nèi)可以先消費后付款。因為混合云、專有云都是部署完畢驗收后才結(jié)清全款的，用不著授信。所以授信一般是針對預(yù)付費產(chǎn)品，或?qū)崟r扣費產(chǎn)品的，大多數(shù)公有云產(chǎn)品都是這一類。

授信在流量型產(chǎn)品的轉(zhuǎn)售中很常見，如云廣告。廣告媒體都是要求預(yù)付費的，大廣告主都是后付費的，這之間是由廣告媒體的代理商來為廣告主墊資來實現(xiàn)業(yè)務(wù)連接的。云廠商在轉(zhuǎn)售廣告資源時，就得扮演代理商的墊資角色，所以就得用信控來給客戶帳期。

信控會要求銷售證明客戶有回款能力，并且客戶的經(jīng)營健康無風(fēng)險。云廠商的流量型產(chǎn)品的客戶，很多就是這種業(yè)務(wù)的代理商，經(jīng)營風(fēng)險本來就高。另外廣告業(yè)務(wù)的客戶，如電商商家、品牌商、行業(yè)服務(wù)商，他們的經(jīng)營也常是如履薄冰的。

信控有兩道紅線：

• 客戶公司有無回款風(fēng)險
• 如果客戶公司倒閉了，資產(chǎn)保全時，我方能否向法院提出依據(jù)

信控也很清楚，100個信控客戶中，總會有幾個不能回款的，第二條紅線就很重要了。銷售在信控溝通中，常常為第一條紅線苦苦糾纏，把客戶的風(fēng)險描繪得很小。其實，信控也知道銷售團隊、產(chǎn)品線、相關(guān)的副總裁，急需這些項目來交業(yè)績，經(jīng)常得“顧全大局，高抬貴手”。此時，銷售就要考慮讓第二條紅線可控，第一條紅線才有可能松動。

其實這也很尷尬，信控不會主動說第二條紅線是什么，滿足了就可以對第一條紅線放寬要求。所以銷售和信控在溝通中要發(fā)現(xiàn)“冰山在水下的部分”。

3.如何和產(chǎn)品溝通

1）實事求是

銷售一般不太和產(chǎn)品、技術(shù)同學(xué)打交道，這是售前的工作。所以從售前的角色出發(fā)，談?wù)労彤a(chǎn)品、技術(shù)怎么打交道。售前一般搭檔多個銷售。這里的建議就是要對產(chǎn)品、技術(shù)同學(xué)實事求是。善于忽悠是銷售的畫像，不應(yīng)該是售前的。

售前和產(chǎn)品的溝通，開始時要資料，要案例，了解價位水平。和客戶溝通深入后，就需要產(chǎn)品提供較深度的支持，如到客戶現(xiàn)場去介紹產(chǎn)品，講解方案。

產(chǎn)品對前線來的機會會做評估，按照機會的大小決定投入的精力和資源。如果售前為一個機會不大的項目請產(chǎn)品出馬了，最后草草收場，這個售前以后呼叫炮火時，很難再得到產(chǎn)品的支持。產(chǎn)品會說：這個團隊不靠譜，以后他們說的我們都不信。這樣甚至?xí)绊懺摦a(chǎn)品在整個團隊的銷售。

2）要評估產(chǎn)品

銷售和售前，在把產(chǎn)品推介給客戶，以及最終成交下單前，一定要對產(chǎn)品進行評估。

• 這個產(chǎn)品是否成熟，我是否在當小白鼠？
• 這個產(chǎn)品在公司的主航道嗎？如果不是，未來有無被砍的風(fēng)險？
• 這個產(chǎn)品線的人員穩(wěn)定嗎，主管靠譜嗎？會不會因為人員動蕩影響對客戶的支持？

銷售和售前在一個行業(yè)中經(jīng)營自己，口碑很重要。不要為了短期業(yè)績，讓客戶承擔公司內(nèi)部變化帶來的風(fēng)險。

4.如何和售前搭檔

就像警匪片中警察總是有個搭檔一樣，銷售會和售前工程師（架構(gòu)師）形成搭檔，銷售負責(zé)搞定客情、商務(wù)、計收；售前負責(zé)了解產(chǎn)品，摸清客戶需求，獲得產(chǎn)品線支持，組織方案。

銷售如何和售前搭檔呢？建立互信。售前希望和銷售跑客戶，盡可能高效，少一些無用功。所以銷售對新客戶情況的判斷，和客戶的客情水平，客戶拜訪的準備工作是否充分，都會體現(xiàn)為是否靠譜?？倳写罅康淖詈蟛划a(chǎn)糧的客戶拜訪，銷售要讓售前看到一些簽單的希望。所以銷售能做到前一篇的《客戶溝通》，就會讓售前愿意合作。

5.如何讓運營幫助你

在App、游戲、電商領(lǐng)域，運營可以說是業(yè)務(wù)的核心推動力，產(chǎn)品再好，運營不行也白搭。在云廠商，因為缺乏方法論沉淀，運營遠遠沒達到此水準。而前線銷售團隊的運營，幾乎就是給部門組織培訓(xùn)、分配任務(wù)、寫匯報材料的總經(jīng)理助理。云廠商裁員時運營是重災(zāi)區(qū)也很自然了。

銷售需要運營嗎？答案是：銷售要用好運營。第一篇《認識產(chǎn)品》中，提到了大量的數(shù)據(jù)、情報。如果每個銷售都去自己摸索，從團隊視角來看是很低效的。銷售可以把這些需求提出給運營，請TA們?nèi)椭玫綌?shù)據(jù)，完成分析。這樣運營才能對團隊和老板產(chǎn)生足夠的價值和影響力，也就是“拿結(jié)果”。

另外就是代金券申請，以及計收確認等，這都是很耗精力去走流程和溝通的，銷售可以請運營把這部分工作集約起來去溝通，這樣銷售就可以專心去研究客戶了。

6.如何讓BI幫助你

BI的角色，常淪為給老板整理數(shù)據(jù)的角色，撰寫匯報材料中的數(shù)據(jù)分析。BI也希望全部門都能學(xué)會數(shù)據(jù)化運營，這樣自己生產(chǎn)挖掘的數(shù)據(jù)、情報就能為大家服務(wù)了，可惜大多數(shù)人沒這個體感。

其實，BI是部門的利器，甚至是“暗器”。

• 幫老板看穿其他團隊的數(shù)據(jù)中的水分。
• 幫部門研究出業(yè)務(wù)數(shù)字口徑的漏洞，發(fā)現(xiàn)完成KPI的捷徑。

這里就不展開了，在互信的基礎(chǔ)上，每個BI都能對以上兩點提供高價值輸出。如果做不到，這個BI就根本不稱職。

7.其他角色

云廠商還有很多其他的職位和角色，如采購、交付、售后服務(wù)、銷售管理、產(chǎn)品管理、監(jiān)管等，在這兒就不一一介紹了。在其他專題中會對涉及的部門職責(zé)和溝通技巧進行分析。

8.小結(jié)

綜上所述，每個角色都是人，都有靈活的一面。TA們執(zhí)行的規(guī)則，也并非十全十美。銷售不能把所有的時間都用在跑客戶、研究客戶上面，也要對內(nèi)部溝通、規(guī)則研讀，給予足夠的權(quán)重。機會是留給有心人的。

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