小海按：

薪酬是直接關(guān)系到員工切身利益的問題，也是員工最在意和最關(guān)注的問題之一。與此同時，薪酬問題也關(guān)系到公司的利益。建立一套科學完善的員工激勵機制，對于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的快速發(fā)展具有重大的促進作用。

薪酬體系中，有兩大重要組成部分：工資和股權(quán)。

一個只有兩個變量的等式，聽上去相當簡單，是不是？然而，當你談論的是錢的時候事情就不那么簡單了。

在正文開始之前，讓我們先來看下一個良好薪酬體系的核心原則：

• 盡可能客觀

• 現(xiàn)金是短期／中期獎勵，股權(quán)乃長期合作

• 薪酬體系需要根據(jù)市場實際情況隨時調(diào)整

了解這些之后，那么就讓我們開始深入研究創(chuàng)業(yè)公司的薪酬體系如何才能做到更優(yōu)。

第一部分

工資

關(guān)于工資的主要權(quán)衡是固定薪酬和可變薪資之間的分配。經(jīng)驗法則是將固定薪酬的20%作為可變薪資。

1.設定固定工資

設定固定工資的最佳辦法就是將其他同類公司作為參考基準。第一年的時候，如果你給出的股權(quán)薪酬足夠高的話，你可以通過給予低于市值的工資來吸引優(yōu)秀人才。

如果是遍布全球的分散式團隊，你就必須確保你的薪酬體系與當?shù)厥袌鰧嶋H情況相比足夠有競爭力，并保持一個對所有員工都公平的方案。

2. 設定可變薪資

可變薪資，也就是獎金的組成設定。比如，首先你要決定是否取消獎金。

其次，你需要弄清楚多長時間發(fā)放一次可變薪資。當然，發(fā)放頻率越高越有吸引力。你甚至還可以發(fā)放追溯獎勵。

第三，而且也是比較重要的一點，你需要找到一個良好精準的公式來為每個員工計算獎勵。通常，一半取決于整體效益，一半建立在特定職能目標上，是比較合理的做法。

避免陷入試圖量化一切的陷阱。有些任務／活動可以量化，但是獎金貢獻需要酌情考量。只要決策流程透明公平，不能量化也不是問題。這時候，解釋清楚期望結(jié)果和將被用于績效評估的事項就很重要了。

好的可變薪資策略是將個人貢獻與公司整體戰(zhàn)略聯(lián)系在一起的管理杠桿。

3. 工資應根據(jù)需要時常更新

弗雷德·威爾森說：“為你公司的所有職位都找到‘市場薪酬’參考，并時刻確保你的工資水平符合‘市場薪酬’或者更加理想地高于‘市場薪酬’。同時，定期檢查你團隊的薪酬水平并定期提薪。這件事非常重要。從某種程度上來說，幾乎每一個人都是金錢驅(qū)動的，假如你表現(xiàn)得對員工的薪資漠不關(guān)心，他們對你和你公司的成功也會顯得漠不關(guān)心?！?/p>

4. 在風投投資的創(chuàng)業(yè)公司里，創(chuàng)始人工資怎么辦？

創(chuàng)始人的薪資往往很難定。他們的個人資料很不拘一格，并且創(chuàng)始人的真正激勵應該是股權(quán)而不是工資。一個普遍原則就是：得益于股權(quán)，如果公司獲得成功那么創(chuàng)始人可以從長期角度獲得更大收益，但是相比與已經(jīng)成熟的企業(yè)，他們目前的收益會打些折扣。所以，經(jīng)驗豐富的創(chuàng)始人工資應該略低于市場，但其需求也要同時兼顧。

還有一個事實就是，年輕創(chuàng)始人、出售過一家公司的CEO以及有孩子生活在大城市的創(chuàng)始人，他們之間的工資也該有區(qū)別。最后，當然還需要平衡公司總收益與實際生活開銷。

對于創(chuàng)始人，要清楚工資從來都不應成為額外壓力的來源，并重視上述普遍原則——即股權(quán)才是創(chuàng)始人的主要激勵因素。這是底線。

第二部分

股權(quán)

我們已經(jīng)在第一部分說過，創(chuàng)業(yè)公司要做好激勵工作，股權(quán)應是創(chuàng)始人和早期員工的主要動力。以下，是股權(quán)的一般原則：

覆蓋不利面：大體上，股權(quán)應該至少覆蓋創(chuàng)始人和員工接受較低工資并承擔更大風險時的機會成本。

保證積極面有極大的回報：創(chuàng)始人和早期員工靠工資根本發(fā)不了財。他們需要通過股份致富。

所以，對于創(chuàng)始人和早期員工，股權(quán)能夠回報風險和績效。

以人們實際創(chuàng)造價值一部分回饋之，使他們獲得的獎勵與創(chuàng)造的價值相一致，是極好的方法。當你持有期權(quán)時，你的收益就是期權(quán)價格與賣出之時兩者之間的差價。

此外，股權(quán)還有另一個作用：保證忠實度。股份和工資不一樣。如果你被給予一個股票期權(quán)池，他們會依附于某個特定的機制。

總的來說，股權(quán)與分期發(fā)放和底線相關(guān)。比較典型的公式是“四年分期發(fā)放，其中底線為一年。”

分期發(fā)放即指隨時間推移向期權(quán)持有人發(fā)放一定量的資產(chǎn)。打個比方，4年分期兌現(xiàn)就是員工每年可以獲得25%期權(quán)。如果他在工作第三年的第一天離職，他將拿到50%的期權(quán)。不過要說明的是，期權(quán)分期發(fā)放的頻率可以多種多樣。比較常見的是季度分期（約6%）。不過也有月分期、半年分期或者年分期的。

底線指的是在發(fā)放期權(quán)之前必須等待的一段時間。因為其與補發(fā)有關(guān)，所以你不必推遲期權(quán)發(fā)放分期安排，但是底線即暗示人們?nèi)绻诘拙€期間離職，他們將一無所獲。舉例來說，就是如果有一個按月分期發(fā)放的期權(quán)，其底線為一年，那么員工若在入職前一年離開，他不會拿到任何股權(quán)，但是滿一年再離職的話，他還是可以拿到25%的期權(quán)。

你應該給出多少股權(quán)？

股權(quán)薪酬基于幾個變量，但是與公司的吸引性關(guān)聯(lián)最強，職位的戰(zhàn)略意義有多大，吸引求職者乃至留住人才的難度也越大。

一般來說，如果你處于創(chuàng)業(yè)早期，需要一名首席技術(shù)官，同時又無力支付市場水平的薪酬，此時恰好有一名市場上十分緊缺的出色技術(shù)人才前來求職，那么你最好做好分給他大量股權(quán)的打算。

同時，還要考慮另一個不可忽視問題：對績效驅(qū)動與平等主義兩種企業(yè)文化的選擇。如果你的公司特別重視個人績效，且表現(xiàn)最優(yōu)與最差之間的薪酬差別將會很大的話，你可以采用非常不對稱的股權(quán)分配方式。但是如果你的公司更加重視平等，希望平衡個人績效和團隊士氣，那么你的股權(quán)分配應該更加公平。

招聘期權(quán)池和進行期權(quán)池兩者區(qū)別一定要弄清楚。你不能為類似的職位提供差別很大的薪酬，因為你無法知道這個人日后是否能表現(xiàn)優(yōu)異（提供的股權(quán)只要有吸引力就足夠了）。之后，如果覺得他在公司得到的與其他公司得到的差距太大，也可以為最優(yōu)秀的員工分配額外股權(quán)。

要旨：股權(quán)分配需符合市場、公司收益與企業(yè)文化。

你具體應該提供多少股權(quán)？

StackExchange的聯(lián)合創(chuàng)始人Joel Spolsky給出了一個非常好的框架：“為了簡單說明，我在這里先假設你的公司暫時不進行風投融資，也不打算引入外部投資者。之后我會進一步介紹如何處理風險投資，眼下我們先不考慮投資人。”

同樣為了方便，我們暫且假設創(chuàng)始人都從原來工作離職后才開始新的全職創(chuàng)業(yè)。當然，如何應對兼職創(chuàng)始人我也會稍后解釋。

以下就是我們要說的原則。隨著你的公司不斷發(fā)展，你會趨向于按照“層次”增加員工。

頂層為最初創(chuàng)始人或多個創(chuàng)始人。可能會有1個、2個、3個或者更多創(chuàng)始人，但是所有創(chuàng)始人都是同時開始創(chuàng)業(yè)，承擔相同的風險，辭去原來的工作為一個全新的未來未知的公司工作。

第二層是第一批真正的員工。當你進行到這一層的時候，你已經(jīng)從別處獲得了一筆資金（投資者或者用戶——都可以）。這些人承擔較少的風險，因為他們從工作第一天開始就有工資拿，并且說實話，他們不是創(chuàng)始人，他們只是為了獲得一份工作。

第三層為后期員工。進行到這一層時，公司的運作已經(jīng)相當穩(wěn)定了。

大多數(shù)公司在每一層上停留的時間大概為一年左右，但是當你的公司足夠壯大可以出售給Google或者進行上市等等時，你差不多應該有6層結(jié)構(gòu)：創(chuàng)始人和其他5層員工。越是后面的層次，人數(shù)也越龐大。可能是2個創(chuàng)始人，第二層有5個早期員工，第三層25個員工，第四層200個員工。層次越往后，風險也越小。

創(chuàng)始人分配到的股權(quán)應該不超過公司整體的50%。接下來的五層，每一層分配的股權(quán)應該不超過公司的10%，并且在每一層的所有人中間平均分配。

經(jīng)驗法則：

最初幾名員工的股權(quán)分配為百分點（如0.5、1%、2%等）；高管的股權(quán)分配為1-3個百分點之間（創(chuàng)業(yè)早期階段如此，日后亦是如此，因為經(jīng)驗越豐富的人將是你重點招聘的對象）；董事會成員的股權(quán)分配在25%和1%之間；內(nèi)部晉升給予的股權(quán)不應多于外部任命給予的股權(quán)，因為對于內(nèi)部晉升，首先你已經(jīng)給予了他升職的機會。

股權(quán)檢查清單：

1） 你的人才吸引股權(quán)方案與人才保留股權(quán)方案之間的分水嶺是什么？

2） 每個人都分配到股權(quán)了嗎？（在美國每個人都想要獲得股權(quán)，所以如果你公司部分在美國運營，就要考慮下這個問題。）

3） 未行權(quán)的股票價值是否有足夠吸引力來留住員工？要么重振所有人的士氣，要么重振具有極大潛力和績效優(yōu)秀員工的士氣（股權(quán)能留住好員工，但也會逼走其他人。）以下兩個案例尤其明顯：A. 接替者（原本的薪酬組合與他們現(xiàn)有職位往往不匹配）; B. 工作時間長（股權(quán)未行權(quán)）但你想繼續(xù)留住的員工。

4） 你的薪酬組合是否嚴重失衡（高績效高薪酬，低績效低薪酬）？一開始，薪酬應該僅與職位掛鉤，之后你可以慢慢根據(jù)實際績效調(diào)整薪酬。

5） 你的薪酬策略是否符合當?shù)厥袌鲎龇ǎ?/p>

6） 你的股權(quán)方案能吸引到優(yōu)秀人才嗎？如果不能，你可以為某個職位改變激勵結(jié)構(gòu)來吸引人才。

7） 你是否為特定目標的達成設定觸發(fā)激勵？在大型技術(shù)公司內(nèi)部（或者像國際化這樣的特殊戰(zhàn)略項目），你可以模擬一個類似創(chuàng)業(yè)公司的激勵結(jié)構(gòu)來為特定目標的達成設定觸發(fā)激勵。

創(chuàng)業(yè)政策詳情