云鶴導(dǎo)讀：績效是個指揮棒。當(dāng)老板績效方案設(shè)計合理，員工就會明白怎樣才能實現(xiàn)自我利益的最大化。

很多公司都有做績效考核，但都做得不太好。

原因是很多老板不理解績效考核的底層邏輯，

都是靠著本能和一點小聰明在做事。

觸動利益比觸動靈魂都可怕。

績效涉及到錢，錢是最敏感的東西，

不管你和員工平常關(guān)系有多好，

績效沒弄對，錢沒發(fā)好，就一定會出問題。

績效是個指揮棒。

公司績效方案設(shè)計合理，

員工就會明白怎樣才能實現(xiàn)自我利益的最大化。

這篇文章，我將分享老板在做績效考核方案時，

可能會掉的8大坑，希望對大家有幫助。

沒有有效期

績效考核是用來給員工發(fā)錢的，本質(zhì)上是一種制度。

凡是制度就得有有效期，沒有有效期，這個制度就會存在很大的問題。

鑒于店鋪所處的階段（萌芽期、發(fā)展期、爆發(fā)期、衰退期）不同，老板要發(fā)的錢，要考核的東西就不一樣。

新店考核的是產(chǎn)品布局和銷售額，而非利潤；

店鋪步入正軌之后，要考核的是推廣占比、利潤率等……

老板們需要根據(jù)店鋪的不同階段，調(diào)整不同的考核內(nèi)容。

績效的本質(zhì)是變化。

一個不可否認(rèn)的事實，員工天然對績效缺乏安全感。

在員工的認(rèn)知里，績效就是來約束他的。

績效的本質(zhì)是變化，員工天然抗拒這個變化。

舉個例子，老板為了鼓勵員工早日把新店做起來，約定給他3%的提成（市面普遍是1%）。

三個月過去了，員工真的把店鋪做到了月銷百萬。

這時老板跟員工說：“店鋪的培育期過了，績效方案要調(diào)整一下，3%的提成要往下調(diào)。”

在老板的角度，團(tuán)隊的人越來越多，該員工的貢獻(xiàn)占比也在下降！

員工會怎么想？

老板過河拆橋。

當(dāng)初老板跟他定提成的時候，員工心里面默認(rèn)3%就是一個長期的提成方案。

員工憤怒離職，去了下一家公司去面試。

這家公司老板跟他一聊，發(fā)現(xiàn)他還不錯，就讓他來上班。

因為吃了前公司的虧，員工就很直接問老板：

“公司的績效方案是怎樣的？能不能把它寫到我的合同里？”

作為老板，一般是不會過早地把你的績效方案拋出來的，

更不會把它寫進(jìn)合同中，寫就是給自己挖了個大坑。

績效方案的迭代速度遠(yuǎn)超你的想象。

一個需要長期迭代的東西，把它固化到合同里，就是默認(rèn)此績效方案跟他的合同時間一樣長。

任何大公司里邊都不會把績效方案寫進(jìn)合同里，

績效方案也不屬于合同的一部分，沒有法律作用，

它是老板和員工之間的臨時約定。

績效是一項非常靈活的制度，會有許多因素和權(quán)重，

老板要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展情況去調(diào)整，定期迭代。

一個好的績效方案，大框架可能3-6個月一變，小細(xì)節(jié)1個月一變。

任何時候，老板定績效，一定要帶上有效期。

規(guī)則不清晰

案例1：

老板跟員工約定好，員工的提成計算規(guī)則：

店鋪銷售額在50萬以內(nèi)，按1%算；

50萬到100萬，按1.5%算；

100萬以上，按2%算。

員工這個月銷售額做到了120萬，提成是多少？

是120萬*2%=2.4萬，

還是50萬*1%+50萬*1.5*+20萬*2%=1.65萬？

一般來講，員工會認(rèn)為是2.4萬，而老板會認(rèn)為是1.65萬。

老板認(rèn)為很簡單的一件事，以為對方清楚了，就沒有展開細(xì)說。

結(jié)果到算錢的時候，才發(fā)現(xiàn)雙方理解不一致，都按照對自己有利的方式去解讀。

案例2：

老板跟運營說：“這個店給你做，虧了算我的，賺了分你20%。”

結(jié)果連續(xù)虧了三個月，共虧了二三十萬。

等到第四個月，終于掙錢了，掙了5萬塊錢。

這是運營就跟老板說：“老板，這個月不是掙了5萬嗎？按20%我要拿1萬”。

老板聽了一臉無語。

雙方的誤解出在哪？

出在對“虧了算我的”這句話的理解上，

到底前幾個月的虧損要不要后面先賺回來，才能分錢？

多久結(jié)算一次也沒有說清楚。

另外要不要全分？

是否需要預(yù)留出一部分用作明年的經(jīng)營規(guī)劃。

至于分多少，老板要牢牢把握這個主動權(quán)。

科學(xué)的做法是，比如到年底一算賬賺了200萬，

我們一起分100萬，你拿20萬，我拿80萬，

剩下的100萬繼續(xù)留在公司賬上，用作明年的運營資金。

案例3：

去年河南鄭州的一場大雨，讓低調(diào)捐款的鴻星爾克突然在網(wǎng)上火爆。

紅星爾克原本有個直播間，平均一天的銷售額大概是20萬，按照1%的提成方案，主播一天能拿2000塊錢的提成。

當(dāng)鴻星爾克在網(wǎng)上爆紅以后，一群網(wǎng)民沖進(jìn)直播間開始野性消費，一天就賣了7000萬。

按照原先1%來發(fā)提成，就要給主播發(fā)70萬的提成。

請問，如果你是鴻星爾克的負(fù)責(zé)人，發(fā)還是不發(fā)？

有人說，發(fā)！

因為原先規(guī)則說好“直播間銷售額的1%當(dāng)提成”，我們應(yīng)該遵守契約；

也有人說，不發(fā)！

因為從20萬到7000萬，不是因為主播的努力帶來的結(jié)果。

其實，這就是是規(guī)則不清晰導(dǎo)致的。

“按銷售額發(fā)提成”這句話雖簡單，背后的坑非常之多。

比如說退款的、刷單的、低價做活動的、淘客的，達(dá)人帶貨的、開直通車的……

這些都算不算？

即便是一個簡單的銷售額，也需要一些規(guī)則去細(xì)化它。

在定一個績效規(guī)則的時候，一定要把規(guī)則的細(xì)則講清楚。

并且要在細(xì)則的最下面一行加上“未盡事宜，友好協(xié)商解決！”，

給自己留一個余地。

混淆了“提成”和“績效”

績效就是大家所俗稱的提成，但實際上績效跟提成又不一樣。

什么叫提成？

500萬銷售按1%提成，就等于5萬，提成是沒有約束的。

為什么銷售是拿提成的？

銷售員天天在外面跑客戶，在這個過程中，公司是沒有辦法，也沒有必要去監(jiān)督他的銷售過程。

對銷售而言，老板只看結(jié)果，不用看過程。

但績效不同，它需要去考核銷售額背后的質(zhì)量。

比如說運營，它就不是一個只拿結(jié)果不看過程的事情。

運營過程中的推廣占比、客單價是否合理、退款率、詳情頁質(zhì)量等等，這些都需要被考核。

舉個例子，公司招了個運營，老板跟他說：

“好好干，給你銷售額的1%當(dāng)提成！”

結(jié)果第一個月員工就干了500萬銷售額，5萬提成到手，但老板一看財報懵了，虧了200多萬，因為他全是9塊9包郵賣的。

到第二個月，他確實是按照老板要求的“客單價不能低于九折”賣的，銷售額又干了500萬，又到手5萬提成。老板再一看財報又虧了200萬。因為他是直通車燒的。

所以績效=提成+考核。

提成是沒有任何約束，但績效是有約束的，老板要考核員工拿到銷售額背后的退款占比、客單價、退款率、轉(zhuǎn)化率等。

員工違反了設(shè)定的規(guī)則，不僅不會給他1%，還可能一分錢都不給。

績效是個指揮棒。

如果老板績效方案設(shè)計合理，員工就會明白怎樣才能實現(xiàn)自我利益最大化。

分錢用力過猛

不要以為給員工多發(fā)錢就是好事，比多發(fā)錢更重要的事情是把錢發(fā)對。

每一種錢它的性質(zhì)是不同的，知道有哪些錢，才能進(jìn)行科學(xué)分錢。如果老板把錢的性質(zhì)搞錯了，就會出大問題。

為什么老板會把錢發(fā)多？

因為他們經(jīng)常犯一個錯誤，叫做用分錢代替了管理。

老板認(rèn)為，我都給你這么多錢了，你就應(yīng)該有自驅(qū)力，我就可以高枕無憂了…

其實這是老板在偷懶，是在推卸作為老板的責(zé)任，

他希望員工能自驅(qū)。

但往往換回來的卻是員工想離開你？

因為員工發(fā)現(xiàn)你才是他身上的寄生蟲，他從你這里得不到成長，

而你只想著通過他來掙錢。

所以老板該做事要做事，該考核員工要考核，該約束員工要約束。

一旦老板把錢給多了，員工就會膨脹，就會管不住。

同時，錢給多了，還可能會加速他離職。

發(fā)錢多不一定是格局大，本質(zhì)上是老板沒能力，根本不懂什么叫績效考核，所以才用了一個自以為聰明卻是最笨拙的方式：多給錢。

期望這樣人家就能聽你的了，可是很遺憾，給的越多，問題越大。

老板一定要對整個公司有控制權(quán)。

老板怎么控制員工？

用績效考核這根指揮棒，永遠(yuǎn)要記得，

員工不會做老板讓他做的事，他只會做老板考核的事。

績效缺少靈活性

1.如何照顧老員工？

以客服為例，客服績效=詢單銷售額*1.5*考核得分

其中的1.5，叫系數(shù)。

是不是所有人都是1.5，還是說新客服是1.5，資深客服是1.7。

為什么系數(shù)要設(shè)置不一樣？

如果老板想要留住老員工，就要增加員工離職的損失感。

一個老員工在公司干了三五年，如果他的待遇和新員工沒有任何的區(qū)別，

他會覺得這幾年都“白干了”。

當(dāng)他決定離開時，不會有一點留戀。

這時老板就需要在一些小細(xì)節(jié)上優(yōu)化，增加員工離職時的“損失感”，

讓他覺得1.7是自己好不容易在這個公司積累下來的系數(shù)。

2.如何照顧淡旺季？

以客服為例，正常情況下客服一個月能拿4000元的績效。

現(xiàn)在淡季來了，每個月只能拿1000元。

收入突然減少這么多，客服就會想：

“我是不是該換個工作了。反正也熬不到明年的旺季了。”

這時，老板應(yīng)該做一件事，叫做淡季保護(hù)。

淡季的時候，員工離職并不是對公司不滿，而是收入得不到保障導(dǎo)致的。

“淡季保護(hù)”有兩種方式：

第一種直接給員工補(bǔ)貼多少錢，淡季每個月多發(fā)1000塊；

第二種，不直接給錢，漲系數(shù)。

旺季的時候，系數(shù)是1.5，到了淡季把1.5提到2.5，

當(dāng)然提前確定好哪幾個月是淡季。

漲系數(shù)不僅更可控，而且更公平，它可以讓優(yōu)秀的員工多勞多得。

3.刷單被抓，客服怎么辦？

刷單被抓了，客服突然沒活干了。

被抓不是客服的原因，卻導(dǎo)致他賺不到錢。

這種情況下，老板該怎么辦？

可以設(shè)置一個“刷單應(yīng)急保護(hù)期”，

比如這一段時間不按業(yè)績提成算，按最低日薪算。

不這么干的話，客服有可能就要跑路。

沒有重點

有一種績效方案是特別可怕的，

就是考核項十幾條，每個還有各種各樣的要求，

每一條看起來好像都很重要，但是分?jǐn)?shù)都不高，畢竟拆開太多項了。

當(dāng)老板拿著這樣一個績效方案跟員工講，

要他們注意團(tuán)結(jié)同事、注意及時響應(yīng)上級的領(lǐng)導(dǎo)、注意跨部門協(xié)作、注意及時上交日等等一堆注意事項。

員工一轉(zhuǎn)身就全忘了，什么都不會照做，因為他記不住哪個才是重點。

什么都考核，就意味著什么都沒有考核。

關(guān)于績效考核，給大家一個小建議，每次最多考核三條，其他項都設(shè)置為0。

不要同時考核太多指標(biāo)，應(yīng)該階段性的考核重點指標(biāo)。

重點考核的三條，就是這個階段老板想讓他一定要做到事情，

剩下事情以后再說。

迷戀績效，追求完美

追求完美是很多管理者的共同特點，

在推行績效考核的時候，不考慮公司的發(fā)展階段，

總想找到一個完美的解決方案，面面俱到。

殊不知，迷戀績效，追求完美往往適得其反。

1.不要什么都指望用績效來解決

分享一個真實的案例，

我有一個客戶，是個女老板，很不愿意跟員工打交道，抗拒跟員工發(fā)生任何沖突。

有次她來向我請教績效考核方案。

她看了一眼方案，臉上露出為難的神色問我：

“老師，這個地方為什么是人為打分？我給他打分，萬一他不認(rèn)怎么辦？有沒有那種不用人為打分，用數(shù)據(jù)量化的方式，且自己就能運行的績效考核方案？”

并不是所有的崗位都可以用量化的方式去考核。

比如美工。如果一定要，我們就得去追溯它的點擊率、轉(zhuǎn)化率，既要收集數(shù)據(jù)，又要做各種分析，管理成本極高，所以還不如用人為打分。

用力過猛，搞出一個“無比完善”的績效考核方案，一定是不靠譜的。

績效考核要適可而止，不能太復(fù)雜。

能用數(shù)據(jù)量化就用數(shù)據(jù)量化，不能用數(shù)據(jù)量化的東西，就應(yīng)該人為打分。

2.人為打分，沒那么可怕

奧運冠軍都是由人打分選出來的，為什么老板不能相信人為打分呢？

而且即便是搞個機(jī)器來分析，計算打分，打分的規(guī)則誰設(shè)計的？還是人。

為什么會抗拒人為打分呢？

我們普遍存在著一個誤區(qū)，叫主觀貶義化。

好像一說主觀就是不好的，強(qiáng)調(diào)要客觀，一定不能主觀。

其實，這個世界上哪有真正的客觀，有的都是主觀。

比如有人說：“我客觀說兩句，我說句公道話”，

這還是主觀。

主觀真的不可怕，人人都主觀，真正可怕的是個人情緒。

主觀仍然屬于理性的范疇，個人情緒和個人色彩才是感性的范疇。

很多時候，你給某個員工打低分，是因為你對這個人有偏見，你是有情緒的。

別人說你分打的不客觀，他其實要表達(dá)的是，你是帶有個人情緒在打分，而不是說你主觀有錯。

當(dāng)我們在給員工打分時，要心平氣和，不帶個人偏見的給每個員工打分，盡量做到問心無愧。

3.制度不夠，價值觀來湊

當(dāng)公司制度做到一定程度時，就要懂得適可而止，接下來要做的事是去完善公司的價值觀。

為什么你的員工會想盡辦法來鉆制度的漏洞，除了從制度上進(jìn)行完善，我們還需要從根本上解決員工的價值觀的問題。

問一問你自己，為什么你的員工會變成這樣？

就像馬云說得：“公司制度是強(qiáng)調(diào)使命、愿景、價值觀的。如果你做的好，你的制度可以少很多，因為大家知道這東西不用講，大家肯定不會犯。”

制度不夠，價值觀來湊。

那么，價值觀應(yīng)不應(yīng)該加在考核中，可加可不加。

即使要加也不用占太高的比重，畢竟很多電商公司都沒有一套完善的價值觀。

不懂邏輯，照搬經(jīng)驗

很多公司績效考核第一個版本都是從“隔壁家”偷來的。

突然有一天你意識到，公司已經(jīng)從3個人發(fā)展到50人，需要有績效考核了，才發(fā)現(xiàn)你對這方面一無所知，就直接拿了朋友公司的績效方案來用。

人家績效系數(shù)定的是10%，你也用10%，人家考核這幾個，你也考核這幾個……

績效管理沒有“一招鮮”吃遍天之說，一旦照搬照用，馬上就會出問題，因為你連人家為什么這么做都不知道。

分享我顧問的一家公司，原來客服主管的績效方案，

團(tuán)隊共有50個員工，其中44個售前，4個售后，和2個組長。

客服主管績效=底薪 + 3倍 * 最低員工提成（1200） * 績效考核（目標(biāo)完成率；轉(zhuǎn)化率；DSR）

訪談的時候，客服主管對這個績效方案意見很大，覺得被坑慘了。

每個月都在招新人，每個月都有最差的員工，所以不管他怎么努力，都沒有辦法拿到更高的薪水。

他要做很多的招聘工作，標(biāo)準(zhǔn)化流程的建設(shè)，知識庫的梳理，培訓(xùn)體系的搭建等等，

這些工作都不在他的績效里面體現(xiàn)，

就是說雖然他做這么多的事，但都跟他的收入無關(guān)。

溝通之后，才知道原來一個如此奇怪的績效考核方案，

竟然是老板出去聽的一個電商運營課帶回來的“經(jīng)驗”，

當(dāng)時他覺得很有道理，就直接拿來用了，卻忽略了方案的可行性。

什么場景下，這個績效方案可行呢？

當(dāng)團(tuán)隊的整體員工的素養(yǎng)比較差的時候，

老板希望客戶主管像趕鴨子一樣，把員工趕得往前跑的時候。

但現(xiàn)在他的團(tuán)隊已經(jīng)發(fā)展到50個人。

在團(tuán)隊小的時候，主管去關(guān)注最弱的員工，是合適的；

當(dāng)團(tuán)隊慢慢變大，主管的精力就不能放在最弱的員工上面，

這樣是管理精力的浪費。

團(tuán)隊都這么大了，淘汰顯然大過于培養(yǎng)。

不同的階段，做不同的事情。

一般來講，第一步篩選，第二步培訓(xùn)，第三步才是培養(yǎng)。

所以如果你不懂底層邏輯，你去照搬經(jīng)驗，你會死得很慘。

總結(jié)：以上是我關(guān)于績效考核的8個經(jīng)驗之談。收藏起來，對照自查吧！