一切創(chuàng)業(yè)/新的本質(zhì)是圍繞著為客戶創(chuàng)造價值進(jìn)行的，而創(chuàng)業(yè)/新者自身和新創(chuàng)企業(yè)則從中獲取一部分價值。也就是說，價值創(chuàng)造是一切創(chuàng)業(yè)/新的本質(zhì)。

只需三步，立馬變身創(chuàng)業(yè)/新界新貴，第一步，第二步，最后第三步，簡單的三步法，但是做起來不容易，道理大家都懂，可依然過不好這一生·····

在價值創(chuàng)造過程中，有兩個最關(guān)鍵的要素：1、用戶痛點的捕捉，也就是說，我們需要解決的問題到底是什么，用戶痛點到底在哪里？

2、另一個是如何提供一個解決方案，從而來解決這個用戶的痛點，一切創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵所在無非這兩個要素，即捕捉用戶痛點和提供解決方案。

我們來想象火箭發(fā)射的場景，按下發(fā)射按鈕后會有什么情況？1、第一種結(jié)果是發(fā)射成功，這是大家希望看到的；2、第二種結(jié)果是慘敗，火箭在空中爆炸；3、第三結(jié)果無聲無息，事實上，火箭發(fā)射只有很小的比例是無聲無息的，但在商業(yè)實踐中，卻有70%的發(fā)射屬于第三種情況，也就是說，按下按鈕，市場沒有任何回音，既沒有正向的回應(yīng)，也沒有負(fù)面的回應(yīng)。

創(chuàng)業(yè)/新過程中，最大的浪費是什么？是時間，是最后按下按鈕后無聲無息，既沒有正面的回應(yīng)，也沒有負(fù)面的回應(yīng)。因為即使只有負(fù)面的回應(yīng)，你可以從中獲取一些經(jīng)驗和教訓(xùn)。

我們用一個路徑圖來表示，在傳統(tǒng)火箭式的創(chuàng)業(yè)/新中，用戶需求/用戶痛點被認(rèn)為已知的，可以完全準(zhǔn)確被把握的，而且路徑、解決方案是已知的，整個過程只是一個計劃和執(zhí)行計劃的過程，需要做的無非就是調(diào)研、思考，然后執(zhí)行，在執(zhí)行中進(jìn)行優(yōu)化。傳統(tǒng)創(chuàng)新是一個非常線性的思維，它是基于商業(yè)計劃的完美執(zhí)行，在傳統(tǒng)的模式下，強調(diào)的是兩個完美，完美的計劃和完美的執(zhí)行。

精益創(chuàng)新模式最基本的前提是認(rèn)為用戶痛點和解決方案在本質(zhì)上都是未知的，創(chuàng)業(yè)者不知道也無法完美地去預(yù)測用戶痛點是什么，也無法完美地去設(shè)計一個解決方案，所以精益創(chuàng)業(yè)/新與傳統(tǒng)的火箭式創(chuàng)業(yè)的前提是完全不同的。

在傳統(tǒng)的計劃執(zhí)行模式中，首先通過商業(yè)計劃產(chǎn)生基本的產(chǎn)品概念，然后導(dǎo)入資源，組建團隊，進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，以及內(nèi)部、外部測試，最終產(chǎn)品得以發(fā)布，投放市場，首次發(fā)售。

這種傳統(tǒng)的計劃執(zhí)行模式的根本缺陷在哪里呢？這個模式里最致命的在于所有認(rèn)知都來得太晚，盡管在擬訂商業(yè)計劃的時候會用一些調(diào)研的手段，但對象都不是真正的用戶，用戶一直到最后環(huán)節(jié)才真正地參與進(jìn)來。換句話說，直到產(chǎn)品已經(jīng)開發(fā)完畢，進(jìn)入測試階段，團隊才真正開始學(xué)習(xí)和認(rèn)知的過程。

觀點一：在傳統(tǒng)的產(chǎn)品導(dǎo)入模式中，有兩個隱含的假設(shè)，即用戶痛點高度確定，解決方案也高度確定。而在精益創(chuàng)業(yè)的框架里，這兩個假設(shè)根本就不存在。

觀點二：所以盡管計劃執(zhí)行模式看起來非常完美，但它往往正是新創(chuàng)公司走向死亡的原因，因為創(chuàng)業(yè)過程中最關(guān)鍵的不是某個產(chǎn)品或服務(wù)，而是在于是否具有正確的認(rèn)知，用戶的反饋過程是否一開始就結(jié)合在創(chuàng)業(yè)過程中。

再完美的商業(yè)計劃也經(jīng)不起和客戶的第一次親密接觸，再完美的商業(yè)計劃在和客戶第一次接觸時基本上也就完成了歷史使命。

一般來說，新創(chuàng)企業(yè)經(jīng)歷四個階段，第一、第二階段是探索商業(yè)模式，第三個階段是放大商業(yè)模式，也就是說，在這個點上，商業(yè)模式基本確立，第四個階段進(jìn)入正常的運營模式。

第一個階段，商業(yè)模式的探索，這是發(fā)散式的探索，不確定極高。你可能會嘗試多個方向，快速轉(zhuǎn)向，不停試錯。

第二個階段，聚焦式的探索，已經(jīng)初步確立了方法，有可能在兩三個路徑中選擇商業(yè)模式

第三個階段，商業(yè)模式確定，進(jìn)入放大階段。

第四個階段，商業(yè)模式的正常執(zhí)行。

傳統(tǒng)商學(xué)院的聚焦點在哪里？80%集中在第三、第四個階段。第一、二階段幾乎都是空白。

圖中顯示的第一、二階段的現(xiàn)金流是負(fù)的，對新創(chuàng)公司來說，在這兩個階段，如何快速的迭代、如何在現(xiàn)金流耗盡之前確定業(yè)商模式，是能否存活的關(guān)鍵。在硅谷的創(chuàng)業(yè)實踐中，這個點被稱為sweetspot，意即甜點，此時新創(chuàng)公司終于確定了商業(yè)模式，我們可以向董事會匯報：我們已經(jīng)找到了未來的路徑，而投資人終于可以確認(rèn)這個公司能夠值一點錢，有一點價值了。精益創(chuàng)業(yè)/新聚焦于前兩個階段，也就是說如何從0走到1 。商業(yè)模式的放大就在第三個階段，也就是如何從1到100。而第四個階段是如何從100到N，則是傳統(tǒng)商學(xué)院所覆蓋的內(nèi)容。

精益創(chuàng)業(yè)/新運動的發(fā)起人史蒂夫-布蘭克，他說，無論多么完美的商業(yè)計劃，事實上也只是前提和假設(shè)，你把世界上最優(yōu)秀的人才集中在一起執(zhí)行一個商業(yè)計劃，也只是前提和假設(shè)，再完美的商業(yè)計劃，也經(jīng)不起和用戶的第一次接觸。

閉門造車是行不通的，必須要走出去，封閉式開發(fā)的后果，我們從太多的案例已經(jīng)看得非常清楚了。

創(chuàng)新公司的失敗大致有兩種，一種是缺少客戶而失敗，一種是因產(chǎn)品開發(fā)而失敗，因缺乏客戶而失敗的新創(chuàng)企業(yè)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于因產(chǎn)品開發(fā)而失敗的新創(chuàng)企業(yè)?；氐骄鎰?chuàng)業(yè)的中心基點，就是圍繞用戶，以用戶為導(dǎo)向來拉動整個創(chuàng)業(yè)過程，而不是以單純的產(chǎn)品開發(fā)為導(dǎo)向。

精益創(chuàng)新/業(yè)并非一門關(guān)于執(zhí)行的科學(xué)，而是一種關(guān)于探索的商業(yè)模式的方法論，新創(chuàng)公司與大公司有何不同？僅僅是業(yè)務(wù)不穩(wěn)定、波動很大嗎？兩者的真正區(qū)別在于商業(yè)模式是否已知，大公司已經(jīng)有了被驗證的商業(yè)模式，而新創(chuàng)公司沒有。大公司執(zhí)行已知或已經(jīng)確認(rèn)的商業(yè)模式，更多是在運營和執(zhí)行的層面，而新創(chuàng)公司則是探索未知的商業(yè)模式。

新創(chuàng)公司肯定不是大公司的縮微版，如果新創(chuàng)公司是大公司的縮微版，把大公司的工具直接應(yīng)用新創(chuàng)公司就可以了。

對于新創(chuàng)公司來說，一個重要的工具就是精益創(chuàng)業(yè)。

這個工具包括三個部分，第一部分，基本的商業(yè)計劃，但是請注意，商業(yè)計劃在精益創(chuàng)業(yè)的框架里只是前提和假設(shè)。也就是說，只是用商業(yè)計劃來提出前提和假設(shè)。在精益創(chuàng)業(yè)的框架里，再完美的商業(yè)計劃也只是前提和假設(shè)。

第二部分，客戶開發(fā)，也就是說，客戶開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)同步進(jìn)行，甚至把客戶開發(fā)放在產(chǎn)品開發(fā)之前。這和傳統(tǒng)的火箭發(fā)射創(chuàng)業(yè)的封閉開發(fā)模式（先進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，后續(xù)再導(dǎo)入客戶）是完全相反的一個模式?？蛻糸_發(fā)而非產(chǎn)品開發(fā)是整個精益創(chuàng)業(yè)的核心。我想再強調(diào)一下，在精益創(chuàng)業(yè)的框架里，中心是用戶，而不是產(chǎn)品。在整個精益創(chuàng)業(yè)的框架，用戶居于核心地位，產(chǎn)品根據(jù)用戶的需求來開發(fā)。

第三部分，精益研發(fā)，在開發(fā)以及整個產(chǎn)品和服務(wù)的過程中，用精益研發(fā)的方式來高速迭代、科學(xué)試錯。

用商業(yè)計劃建立前提和假設(shè)，從一開始就把客戶導(dǎo)入到創(chuàng)業(yè)過程中，用高速迭代、科學(xué)試錯的來獲取認(rèn)知，這三部分組成精益創(chuàng)業(yè)的基本邏輯框架。

傳統(tǒng)的火箭發(fā)射創(chuàng)業(yè)思維是基于假設(shè)在于，它認(rèn)為所有的變量是可度量的，未來是可以預(yù)測的，因此商業(yè)模式、用戶痛點和解決方案都具有極高的確定性。

與之對應(yīng)，精益創(chuàng)新/業(yè)的基本假設(shè)在于，它認(rèn)為基本參數(shù)很難度量，未來不可預(yù)測，用戶痛點和解決方案具有極高的不確定性，需要不斷迭代并不斷積累認(rèn)知，從而去逼近真實的用戶痛點和效的解決方案。

所以我們可以看到，火箭式創(chuàng)業(yè)和精益創(chuàng)業(yè)，不只是方法論或具體做法上的區(qū)別，關(guān)鍵是基本思維上存在很大的區(qū)別。

現(xiàn)在用一個簡單的圖像來深化這個概念，我們想象中的用戶痛點永遠(yuǎn)無法百分之百地和真實用戶痛點吻合。我們永遠(yuǎn)也無法百分之百地捕捉到用戶真實的痛點。我們只能通過不斷地科學(xué)試錯以及不斷地迭代去逼近用戶的真實痛點，而不是幻想能夠百分之百地捕捉用戶痛點。

同理，我們想象中或計劃的解決方案和有效的解決方案也永遠(yuǎn)無法重疊，我們只能用不斷迭代的方式去不斷逼近有效的解決方案。這個理念是整個精益創(chuàng)新思維中的一個關(guān)鍵點。

再看看新創(chuàng)企業(yè)的路徑圖，如果新創(chuàng)企業(yè)將起點定為A點，基本構(gòu)想是從A點到B點，有可能在中間會有大調(diào)整。在從A點到B點的過程中，所獲取的認(rèn)知深化了對用戶痛點和解決方案的理解，有可能會將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為C點，在到達(dá)C點后經(jīng)過進(jìn)一步迭代，對用戶痛點和解決方案的理解又進(jìn)一層，最終到達(dá)的可能是D點。

而D點無論是對用戶痛點的理解還是提供的解決方案，都和原來假想的用戶痛點和解決方案有非常大的偏差，這個偏差是基于對用戶痛點和解決方案的不斷試錯與迭代形成的。這個用戶痛點和解決方案，是對真實的用戶痛點和有效的解決方案的不斷逼近。這是精益創(chuàng)業(yè)和火箭式創(chuàng)業(yè)的一個非常大的差異。

我們回到精益創(chuàng)新邏輯的第一步“用戶探索”，這一步最基本的任務(wù)是定義兩個假設(shè)，用戶痛點假設(shè)和解決方案假設(shè)。在探索環(huán)節(jié)，傾聽的技巧非常關(guān)鍵，觀察、訪談、傾聽用戶，不能急于推銷解決方案，甚至在很長一段時間內(nèi)，應(yīng)該對推出自己的解決方案保持克制。通過不斷的探索，不斷迭代，最終把認(rèn)知推升到一個新的階段。

第二步是“用戶驗證”，這個環(huán)節(jié)的關(guān)鍵任務(wù)是驗證用戶痛點假設(shè)和解決方案假設(shè)，同時驗證商業(yè)模式是否可重復(fù)、可規(guī)模化。與天使用戶之間的大量互動，正是驗證這兩個假設(shè)的途徑。

第三步是軸轉(zhuǎn)，如果在第二步中得到的驗證結(jié)果是沒有天使客戶，那么就需要回轉(zhuǎn)到第一步，即用戶探索階段，所以這是一個不斷迭代及循環(huán)的過程，逐漸積累認(rèn)知，迭代是這個模型的關(guān)鍵。軸轉(zhuǎn)是用戶開發(fā)非常重要的反饋機制，通過軸轉(zhuǎn)，我們將在市場上獲取的認(rèn)知回溯到計劃，再通過迭代，不斷獲取對產(chǎn)品和市場的認(rèn)知。

用戶探索，是任何創(chuàng)業(yè)的起點，這個反饋環(huán)一般從頭腦風(fēng)暴開始，通過訪談和觀察深入洞察用戶，最終形成學(xué)習(xí)的閉環(huán)。

用戶驗證，用戶驗證的對象是在用戶探索的過程中形成的基本假設(shè)，方法是MVP以及天使用戶參與，不斷迭代及循環(huán)，這個反饋環(huán)一般從設(shè)計MVP開始，對MVP的效果進(jìn)行測試，通過學(xué)習(xí)和迭代，來完成這個反饋環(huán)的閉環(huán)。

所以不管是用戶探索還是用戶驗證，焦點都不是如何快速、封閉式地開發(fā)產(chǎn)品，而是如何把用戶納入創(chuàng)業(yè)過程中，如何和用戶不斷互動去獲取認(rèn)知，而這些認(rèn)知往往是封閉開發(fā)中根本不能得到的

精益創(chuàng)新方法論的第一部分是用戶探索，以此來定義兩個基本假設(shè)。定義用戶痛點，主要觀察的是用戶痛點的大小以及用戶痛點的持續(xù)性。用戶痛點本身會不斷演進(jìn)與變化，有的痛點會消失，有的痛點的重要性會發(fā)生變化，所以痛點本身有時效性。用戶痛點的大小決定了商業(yè)模式的空間，用戶痛點的持續(xù)性決定了商業(yè)模式的持續(xù)性，用戶痛點和最終的商業(yè)模式是否成立緊密相關(guān)。

定義解決方案假設(shè)要關(guān)注兩點，第一，解決方案和用戶痛點的匹配度，是否能夠解決這個用戶的痛點。第二，解決方案和用戶痛點的吻合度，即產(chǎn)品和市場之間的吻合度有多強。

用戶探索的認(rèn)知循環(huán)，用下圖即可表達(dá)，這個認(rèn)知循環(huán)往往始于帶著強烈同理心的頭腦風(fēng)暴，加上深度訪談和參與式觀察，真正地深入對用戶的理解，并且從其他初創(chuàng)企業(yè)上失敗中學(xué)習(xí)，提升對用戶探索的認(rèn)知水平。

這三個方法是定義兩個基本假設(shè)的最基本方法（這個循環(huán)是兩個學(xué)習(xí)循環(huán)之一），在用戶探索這一循環(huán)最關(guān)鍵的就是完成這一學(xué)習(xí)和認(rèn)知的循環(huán)，也是兩個學(xué)習(xí)循環(huán)中的第一個學(xué)習(xí)循環(huán)。

我們在定義用戶痛點和解決方案這兩上基本假設(shè)的時候，應(yīng)該使用什么樣的方法呢？

第一是頭腦風(fēng)暴，頭腦風(fēng)暴往往是定義用戶痛點和解決方案的基本起點。初創(chuàng)小組帶著強烈的同理心去進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，將自己帶入用戶的角色，從而定義用戶痛點和解決方案。

第二步深度訪談和參與式觀察，如果沒有深度訪談和參與式觀察，將自己變成用戶的一部分，所獲得的用戶痛點假設(shè)和解決方案假設(shè)都是不完整的，其認(rèn)知都是缺失的。所以關(guān)鍵是真正地、面對面地去接觸客戶，把自己變成用戶之一。

第三步從別人的失敗中學(xué)習(xí)，即在獲取的過程中，不但自己親身拓展認(rèn)識，同時也積極地研究別人的失敗教訓(xùn)，以低成本的方式來獲取認(rèn)識。

這個部分的焦點將集中在如何驗證基本假設(shè)，如何驗證在用戶探索階段獲取的認(rèn)知。

在驗證基本假設(shè)時，需要重要關(guān)注解決方案和用戶痛點匹配度。

用戶驗證過程中有一個最關(guān)鍵的工具，MVP，英文全稱是Minimum Viable Product，意即最小可行化產(chǎn)品，是針對天使用戶的最小功能組合。

只保留最核心的功能（能不要的都不要），

只服務(wù)最小范圍的用戶（能不管的都不管），

只做最低范圍的開發(fā)（能“裝”的都不要）

MVP定義透露了兩個關(guān)鍵點：第一，它不是針對所有用戶，而是只針對天使用戶（所以上來狂拉群，搞售前，顯然不對）應(yīng)該反而是主動過濾和篩選用戶，第二，它并非一個龐大、復(fù)雜的功能組合，只是一個最小、最基本的功能組合。

所以MVP是針對最小用戶級的最小產(chǎn)品級，這是此概念中最為核心的兩個方面。

精益創(chuàng)業(yè)的原始作者 埃里克·萊斯反復(fù)強調(diào)兩個觀點，

第一，MVP只針對早期的天使用戶，這群人對產(chǎn)品有更高的容忍度，能夠看到產(chǎn)品的未來，愿意互動，愿意一起改進(jìn)產(chǎn)品；

第二，在產(chǎn)品功能上，建議你把想象中的產(chǎn)品砍成兩半，再砍成兩半，才可能達(dá)到真正的最小功能組合，可見，MVP在用戶和產(chǎn)品上都選擇了最小的切入點。

驗證基本假設(shè)的第一步，設(shè)計MVP，MVP的設(shè)計過程有兩個關(guān)鍵任務(wù)，第一，用戶排序，并不急于放大用戶群，而是主動做減法，主動過濾和篩選用戶群，找出最核心的天使用戶；第二，功能排序，對功能組合進(jìn)行排序和篩選，找出最核心、與痛點最相關(guān)、最小的功能組合。

這是設(shè)計MVP最核心的兩點，其本質(zhì)是在資源有限的前提條件下，加速迭代速度，快速獲得認(rèn)知。

設(shè)計MVP的第一步，用戶排序，龐大的用戶群體猶如一座金字塔，我們定義的天使用戶是身處金字塔的搭頂?shù)膬深愑脩?，痛點對于他們是如此劇烈，以至于他們已經(jīng)準(zhǔn)備了預(yù)算，決定購買某項產(chǎn)品，同時已經(jīng)開始自己動手尋找解決方案?？梢娞焓褂脩粲袃蓚€基本特點，第一，痛點很迫切，所以愿意嘗試不成熟，不完美甚至有一定缺陷的產(chǎn)品；第二，愿意積極提供反饋，并愿意積極推廣這個產(chǎn)品或解決方案。

設(shè)計MVP第二步，痛點和功能排序，痛點和功能排序，即在紛繁復(fù)雜的功能和痛點中，決定從哪個最小的功能組合開始測試。

關(guān)于痛點和功能排序，首先要鑒別什么是最重要的痛點和功能，尤其是用戶最迫切的痛點。這就需要先期獲得用戶痛點假設(shè)，才能有針對性地推出最重要的功能，同時剔除那些可有可無，暫時不需要的功能。

在最重要的痛點和功能的MVP測試完成之后，可以將目標(biāo)逐步過渡到第二痛點或第三痛點。所以MVP是個連續(xù)的過程，某個最重的痛點測試完成之后，再向次重要的痛點邁進(jìn)。

產(chǎn)品原型的設(shè)計有幾個非常重要的思路，一是類比，二是反證，三是跨界嫁接。類比指是通過觀察其他行業(yè)或者自身行業(yè)，尋找類似產(chǎn)品設(shè)計，進(jìn)而從這些產(chǎn)品和服務(wù)中獲取靈感。

反正指的是通過觀察其他行業(yè)或自身行業(yè)，總結(jié)失敗案例，以改進(jìn)自己的產(chǎn)品原型設(shè)計。應(yīng)用最為廣泛的是跨界嫁接，把不同產(chǎn)業(yè)、不同行業(yè)的不同創(chuàng)新元素重新組合，通過嫁接快速形成產(chǎn)品原型，例如特斯拉早期的產(chǎn)品原型。

產(chǎn)品原型的設(shè)計過程中，關(guān)鍵的制約條件是資源與時間，要在有限資源，有限時間內(nèi)，形成設(shè)計思路，完成有限的產(chǎn)品原型。

舉個簡單的例子，斯坦福大學(xué)的一個學(xué)生團隊做了一套移動的充電解決方案，就是一個移動充電樁。有時電動車停在車庫里，但是車庫里沒有充電樁，這個移動充電樁就可以運到車庫，給電動車充電。這個移動充電樁里的所有部件都能買到，唯一需要自己制作的部分就是這輛小車。在產(chǎn)品原型中，這輛小車做得很簡陋，只是在木板底下加了幾個輪子。

這個雖然是一個很簡陋的模型，但是足以驗證基本假設(shè)，事實上，在通過基本的驗證后，這個團隊現(xiàn)在已經(jīng)在和特斯拉、寶馬洽談合作，可有會成為特斯拉和寶馬的移動充電方面的備選方案。

驗證基本假設(shè)的第二步就是測試MVP，在設(shè)置MVP的基礎(chǔ)上，收集數(shù)據(jù)，來驗證MVP的實際效果。

測試工具有對比測試、同期群分析、凈推薦值等，第一個工具是對比測試，也就是我們通常所說的AB測試。第二個工具是同期群分析，它是一個分期分析的工具?？梢詭椭覀儼延脩舴殖刹煌瑫r期的用戶群，對每一個用戶群的行為和趨勢進(jìn)行更加精確的判斷。第三個工具是凈推薦值，我認(rèn)為NPS非常關(guān)鍵，因為它直接表明了MVP是否有增長或后續(xù)增長的潛力。換句話說，它是產(chǎn)品最終生命力的風(fēng)向標(biāo)。

當(dāng)創(chuàng)業(yè)者有一個創(chuàng)業(yè)點子時，總會特別自信，有人質(zhì)疑他時，他會覺得這些問題都是很愚蠢，就好像只有是自己的寶寶，總會覺得他長得很漂亮，經(jīng)常發(fā)朋友圈，但看到朋友的寶寶就覺得其實沒有那么好看。

如果是自己的點子，就會莫名其妙地愛上它，即使專家說這個事不靠譜，創(chuàng)業(yè)者會想“專家都脫離一線了”，當(dāng)研調(diào)公司說這個事情不靠譜時，創(chuàng)業(yè)者會想“果然調(diào)研經(jīng)已過時了呀”，如果是調(diào)研出來認(rèn)為方案可行，創(chuàng)業(yè)者會想“我就說了吧，用戶現(xiàn)在也覺得我英明”。

我們對待自己的點子時，會變得不客觀，在不客觀的情況下，這些東西就更難說服用戶了，而往往只有來自于市場一線的那些最直接的痛，才能使我們痛醒。要避免這樣的浪費，我們還是要通過MVP來驗證。所以精益創(chuàng)業(yè)本質(zhì)上是心態(tài)上變得更加謙卑，不認(rèn)為自己的商業(yè)計劃一定是靠譜的，而是要想這事肯定還有很多不靠譜地方要慢慢地去驗證。

在整個精益創(chuàng)業(yè)的框架中，首先克制自我膨脹的欲望，和自己的欲望做搏斗，從做減法的思路切入，極簡、極致、單點突破，這是精益創(chuàng)業(yè)框架的基本出發(fā)點。

最后用“三體”一句話總結(jié)一下，“弱小和無知不是生存的障礙，傲慢才是。”