東南亞電商大約從2021年之后，店群鋪貨的紅利期窗口基本上已經(jīng)關閉，轉接而來是精品化運營階段；正是這個過渡，招人要求更高也招不到會精品化運營的員工；培訓機構還停留在科普基礎操作，少有講師有實戰(zhàn)的精品化運營案例來傳道授業(yè)解惑；賣家自己研究琢磨很難探索出一條適合當下的精品化轉型路線；

從而整個電商行業(yè)上下游連帶關系的都受到【難以適應精品化運營】的瓶頸；我們梳理幾個方面來大致了解行業(yè)現(xiàn)狀的來龍去脈；

一、東南亞電商起源背景

【平臺】2012年lazada成立，2015年shopee成立；
【物流】2015年本土物流巨頭J&T 成立，2018年開始順豐菜鳥中通百世京東等國內物流巨頭組團出海下南洋；
【支付】截止目前2022年，shopee和lazada的電商支付方式，仍然以COD依托物流商結算為主；

從時間軸看到，

東南亞平臺成立早，但物流搭建晚，電商支付推進慢；

這也是為啥人們心里有疑問：東南亞電商不是早在2012年就開始了，十年過去了為啥還說現(xiàn)在還處在前期爆發(fā)階段？

答案顯而易見：因為電商的真正開始，不是從平臺成立時間算起，而是要從電商環(huán)境基礎配套完善算起；前面幾年平臺用于搭建和跑通流程，電商物流瘋狂基建是在2018年開始，而真正平臺的爆發(fā)差不多是從2019年，爆發(fā)第一輪；這一年，根據(jù)權威數(shù)據(jù)網(wǎng)站iprice發(fā)布的數(shù)據(jù)披露多個站點，在2019上半年之前，一直都是lazada占據(jù)東南亞市場各項數(shù)據(jù)的第一，下半年，正式被shopee全面反超，由此東南亞雙寡頭的競爭開始進入白熱化；

二、行業(yè)瓶頸的原因

二、行業(yè)瓶頸的原因：平臺的階段性過渡，引起賣家服務商的陣痛；

以銅為鏡，可以正衣冠；以史為鏡，可以知興替；

我們反觀國內電商的發(fā)展史，可以將其大致分成五個階段，

1、鋪貨階段：做店群，S單滿天飛，注冊店鋪門檻低，算法規(guī)則不完善，平臺風控弱，在這個階段，很多人吃到了第一口福利，開設很多店鋪上架很多鏈接，大浪淘沙能遺留下幾個不錯的品作為鎮(zhèn)店之寶；

做過東南亞的資深運營們，相信都能感知到，不管是lazada還是shope，在2021年開始，鋪貨形式的店群已經(jīng)行不通；

因為注冊店鋪的門檻提高，因為IP關聯(lián)的風控拉緊，因為虛擬倉無貨源替換快遞單的形式堵死了走不通，因為在2019年-2021年賣家們通過快速鋪貨讓平臺完成第一階段類目產(chǎn)品豐富度的任務要求；第一輪游戲告一段落，但第二階段的玩法很多賣家和服務商無法感知，無法跟上選品方式，運營方式，管理方式，全方位轉型，必然遭遇瓶頸甚至掉隊；

三、賣家瓶頸和破局

賣家三大瓶頸：

類目困境、認知困境、管理困境

1、類目困境

靠鋪貨紅利期沉淀的listing已經(jīng)做到達瓶頸，平臺風控收緊，讓成本驟增；原始的選品手段讓測品周期加長，命中率下降；跟熱銷選的產(chǎn)品，生命周期越來越短，讓類目擴增變難；

2、管理困境

招聘有經(jīng)驗的難，沒有經(jīng)驗的培訓成本高；老帶新的模式，讓運營精銳把時間用不到刀刃上；缺乏階段性的績效考核激勵制度，分錢分工分不清；團隊配套提前配置完善，讓人效比直線下降；公司無法賦能，員工賺不到錢學不到東西走人流動性強；新做類目隔行如隔山，供應鏈管理不成熟導致有業(yè)績無利潤等一系列人和資源管理跟不上；

3、認知困境

無法準確把握東南亞的階段節(jié)奏，對于市場平臺的政策和規(guī)則零零散散的接觸沒有系統(tǒng)性速成了解；在注冊店，S單，海外倉，物流，選品，運營，采購，管理，財務等各方面存在極大的信息差，導致在自己有限的認知里做電商；

入局早鋪貨的先手賣家，大多是shopee的大力宣傳中，跟著培訓機構從鋪貨店群一件代發(fā)入局的無資源賣家，吃到店群鋪貨的第一波紅利，卻在第二階段過渡中，把積累的利潤耗光，遺留的吃不飽的幾個雞肋listing，在讓項目進退兩難；

國內外老牌電商轉型賣家，多為做國內電商或歐美跨境的，國內有工廠供應商資源的公司，新增部門轉戰(zhàn)東南亞，因為自帶產(chǎn)品優(yōu)勢不符東南亞，現(xiàn)有成熟電商團隊配置無法克服東南亞現(xiàn)階段的認知差，也是很多早早關閉掉這個項目；

只有東南亞有本地資源賣家，過得是比較滋潤，無論是面對轉型過度，他們的試錯成本，以及一手信息都是走在最前面最有優(yōu)勢，有足夠的時間和利潤，讓他們探索類目新增，管理模式的升級轉型，唯一的瓶頸就是，速度焦慮；

賣家如何破局：

1、類目困境本質源頭還在于選品，

鋪貨選品和精品選品，不同階段選品邏輯和手段不同；傳統(tǒng)跟熱銷的選品方式已經(jīng)過時，如今數(shù)據(jù)人人皆可得，已變成比拼資本內卷；而通過找冷門的方法更加適合當前的精品階段選品手段（熱銷類目里面的冷門檔位細分定位產(chǎn)品）以及早期都是市場導向型的選品，在精品階段就要轉型變成產(chǎn)品導向型的模式，這必然是往后階段類目擴增主流手段；

2、認知困境的本質在于信息差

認知的阻力是多維度的，如亞馬遜wish等歐美賣家做東南亞，存在市場和管理的認知差，對于產(chǎn)品的質量高于價格這種思維，跟現(xiàn)階段東南亞完全反著來；以及成熟平臺的賣家轉型做東南亞，不了解平臺階段風控和市場條件，導致渾厚的運營內功，在別人大刀闊斧的搶占東南亞時，自己運營小心翼翼束手束腳擔心違規(guī)處罰錯失各種機會，最終罵罵咧咧離開東南亞；克服信息差，懂得什么叫做精品化做運營，如何精品打造，需要怎么做精品鏈接，也是一個認知問題，除了親自摸索分析更多樣本之外，付費靠譜精品培訓課程，或找到有精品打造成功案例分析無疑是最快的捷徑；

3、管理困境本質在于分錢分工分不清

運營模式，團隊配置，需要制定明確的業(yè)務路線；要指定類目集中兵力垂直定點突破，還是分散經(jīng)營讓小組團隊各顯神通以業(yè)績?yōu)榘悬c優(yōu)勝劣汰等明確了運營的路線，才能與之配套部門，已經(jīng)規(guī)劃任務，從而讓任務細分，量化，達到分工明確；只有分工明確的基礎上，才能套用阿米巴的財務模型，進行各個業(yè)務板塊之間獨立結算，從而達到分錢合理，績效晉升有依可據(jù)有憑可證有章可循；由此，做好分錢分工分清楚，人員少流動，人員框架管理自然穩(wěn)定，也能進一步如海星分裂般不斷復制團隊，不斷橫向拓張；

三、海外倉服務商瓶頸和破局

?海外倉瓶頸三大點：

新客難拓、資源難消化、營收單一

1、新客難拓

店群鋪貨已經(jīng)成為過去式，入局新賣家減少，這是宏觀市場環(huán)境；同時要找到正好剛要啟動東南亞的賣家，這個時間點和人，獲客難；畢竟一旦客戶先合作了其他海外倉，要換倉的成本難度是非常高，輕易不換；

2、資源難消化

有海外倉的企業(yè)，一般國內的資源也不會差；工廠賣家，校企合作，跨境電商產(chǎn)業(yè)園等，都嗷嗷待哺迫切希望能合作賦能；而海外倉多數(shù)心有余而力不足，沒有人才儲備，無法抽出人員來消化這些項目；運營人才的短缺，招聘管理成本高，成為賦能手中的資源項目最大的難題；

3、營收單一

海外倉前期出售店鋪和店鋪自運營是主要營收點；中后期，海外倉服務的S單，代發(fā)貨，回款，會占營收份額越來越大的比例；但單一的海外倉服務營收無法滿足預期，并且日益增加的庫存也成為一部分負擔；所以，大部分的海外倉心中都有一個孵化眾創(chuàng)的夢，來突破瓶頸徹底盤活海外倉；

海外倉如何破局：

1、新客難拓的瓶頸境

通過培訓新賣家成為客戶，大浪淘沙留下優(yōu)質賣家合作；

2、資源難消化和營收版塊單一瓶頸境

可以通過建立孵化眾創(chuàng)的模式，一次性解決；

那么如何搭建孵化眾創(chuàng)，我們通過三步，層層疊進，環(huán)環(huán)相扣完成方案閉環(huán)；

第一步，搭建培訓體系，培訓免費可控的運營團隊；

第二步，建立孵化合伙制度，讓一部分運營成為運營合伙人；

第三步，雙向對接，對工廠展示擁有海外倉和運營團隊資源，從而壓縮采購價；對合伙運營，能為其提供低于自找工廠的采購價優(yōu)勢，跑通流程，復制黏貼，三向共贏；

四、培訓行業(yè)的瓶頸和破局

培訓行業(yè)現(xiàn)狀：

課程落后、內容避重就輕、培訓不完善

1、課程內容落后

鋪貨店群時代過了，入門級講政策基礎操作課程不再受用；精品化運營時代來臨，講師們無精品實戰(zhàn)戰(zhàn)績；請大賣分享授課，資源不同新手看得懂也模仿不來等于白學；總之，割韭菜的培訓還讓人心有余悸，真正符合現(xiàn)階段的課程零零散散不成體系是現(xiàn)狀；

2、內容避重就輕

該講理論的時候，講實操，該演示實操的時候，卻講理論！例如選品課程，應該實操用什么工具，怎么操作流程，如何得到數(shù)據(jù)；而大部分選品課程，都是理論性宏觀性的介紹幾個概念，幾個常識；再比如優(yōu)惠券設置，本可以一份word操作文檔解決，有些課程就在這塊大費口舌；這是大多培訓干貨不多的原因，干貨不多本質是實戰(zhàn)案例少，只在擅長領域避重就輕；

3、培訓不完善

人無完人每個人都會有短板；不懂設計的講師，主圖詳情圖裝修都是講講理論概念，不懂管理的講師，如何規(guī)劃店鋪策略管理任務一臉懵逼；東南亞跨境從業(yè)人員的基數(shù)本身就少，導致能從運營做到培訓的能力的人更是鳳毛麟角；在第一階段店群鋪貨操作門檻低，培訓百花齊放魚龍混雜，而如今符合適應精品階段的培訓機構和講師也更是少的可憐；這讓一些掌握工廠賣家，校企合作，跨境電商產(chǎn)業(yè)園等大量優(yōu)質項目資源的培訓商學院，無法開展東南亞培訓業(yè)務，無法消化手中這些項目資源；培訓現(xiàn)階段這樣，賣家遭遇瓶頸迷茫，無專業(yè)化培訓能分享指導，很難順利成長成大賣家一部分原因；

也正是鋪貨過渡精品階段的行業(yè)瓶頸，培訓轉型不成熟，導致店群鋪貨的培訓模式，在第一階段紅利期割韭菜之后，第二階段平臺精品化階段，能真正有帶動精品化運營的培訓變少，玩家也變少，所以仍然存在巨大的市場機會，給新入局的賣家從精品切入殺出一條血路；

五、lazada和shopee的階段現(xiàn)狀

平臺有也有它們的階段性瓶頸，

lazada面對shopee的低價壓力，本土團隊招商經(jīng)理開始籠絡國內大賣，縱向去深挖大中型賣家沉淀出來的供應商產(chǎn)品優(yōu)勢，讓這些TOP類目的賣家貢獻出自己的鎮(zhèn)店之寶SKU拿出來讓lazada跟shopee去為平臺拉攏客戶，留存拓新；

shopee野蠻生長的增速，產(chǎn)生巨大的副作用正在經(jīng)歷完店群鋪貨的第一階段后，開始顯現(xiàn)，開始降速，開始提高門檻，開始收緊政策，開始擺脫低價雜亂的購物體驗，為往精品的階段做籌備鋪墊；

當然各個角色的困境，都是多維度的，我們只拎出某些比較凸顯的問題片段，去解釋草莽的鋪貨時代已過去，去論證精品化運營階段的行業(yè)轉型瓶頸現(xiàn)狀；

魔幻的東南亞跨境，仍舊混亂，仍舊存在巨大的信息差，水混的地方更有魚，只要我們能看透本質，懂得原理，認清市場的節(jié)奏，跟著平臺的節(jié)奏，不管哪個階段切入進來，每個階段都有對應紅利期和機遇；快速發(fā)展的東南亞電商至今也才走到國內電商的五分之一進度，巨大增量市場希望各位賣家服務商，能克服瓶頸更好把握住當前精品階段的紅利，把握東南亞電商的“黃金十年”。

我是愛分享東南亞電商原理的Abbey，

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