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抖音運營計劃書模板（運營計劃書模板簡單的）

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抖音運營計劃書模板（運營計劃書模板簡單的）

專題看點

臨近年關，大多數(shù)公司開始啟動下一年度的年度運營計劃。年度運營計劃分為3大塊進行：銷售體系目標分解、職能體系目標分解和跨系統(tǒng)任務分解。那么企業(yè)該制定怎樣的計劃，如何有效地執(zhí)行計劃？

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一、銷售體系目標分解

銷售體系目標分解，也叫業(yè)務體系的目標分解，此為整個企業(yè)運營的火車頭，是重中之重，也是最復雜的，需要率先啟動，排在職能體系目標分解之前，因為職能體系的關鍵任務需要對業(yè)務體系目標形成支撐。

銷售體系目標分解先行，并不意味著銷售體系的人員埋頭自行制定即可。

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銷售體系目標分解又分為幾個重要的方面：

①銷售計劃，即銷售指標的分解。假如公司整體銷售目標是100個億，那么這100個億要如何在不同產(chǎn)品線、不同區(qū)域市場之間進行分解？這是一個龐雜的工程，最終需要將銷售目標細分到每個產(chǎn)品線、每個區(qū)域、每個層級、每個業(yè)務員甚至每個客戶的身上。

②費用預算計劃，即各項費用在不同產(chǎn)品線和區(qū)域間的分解。這也是一項艱巨的任務，需要運營部門綜合考慮區(qū)域差異、產(chǎn)品線的市場地位、過往歷史情況、未來潛力等綜合因素。

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③人員計劃。人員是維持不動，還是要增加或裁減？增加哪個層級、哪個產(chǎn)品線、哪種類型的人員？增加在什么區(qū)域以及組織結構要不要調(diào)整等一系列的問題，都需要形成全盤計劃。

④獎金計劃。這又是一項重量級的計劃，依據(jù)什么原則來分配獎金？鼓勵什么行為？是開拓新市場，還是維持核心市場份額？如何能夠支持公司策略？如何能做到公司和員工雙贏？這些問題將在后面的激勵環(huán)節(jié)進行詳細介紹。

⑤新產(chǎn)品計劃。如果當年有新產(chǎn)品上市，通常的建議是單獨制訂新產(chǎn)品的獨立計劃。為新產(chǎn)品單獨設定上述4個方面的計劃，即目標、費用預算、人員配置、策略以及獎勵計劃。

銷售體系目標分解過程背后的靈魂是對策略的思考，即達成業(yè)務目標的關鍵路徑、關鍵舉措是什么。策略是銷售體系目標分解的指揮棒和靈魂。

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二、職能體系目標分解

銷售體系目標分解后，職能體系目標分解啟動。但這不是絕對的，銷售體系目標分解和職能體系目標分解往往有交互、磨合、反復的現(xiàn)象，是一個動態(tài)的統(tǒng)一過程。

職能體系的目標從內(nèi)容上主要有三大類，一類是當年關鍵任務，其次是人員計劃，最后是預算計劃。當年關鍵任務來源于業(yè)務系統(tǒng)，或是對該領域內(nèi)最佳管理實踐的借鑒。如銷售部門要求財務部門縮短報銷周期，又如銷售部門要求人力資源部門提供培訓以提高拜訪技能，那么培訓就是下一年度人力資源的關鍵任務之一。

作為企業(yè)內(nèi)部的支持部門和服務部門，職能部門除提供業(yè)務系統(tǒng)所需的服務以外，其重要職責是控制服務成本。人員計劃和預算計劃就是職能部門成本維度的兩項重要的運營計劃。人員計劃主要是組織結構的調(diào)整、人數(shù)的變更、薪酬水平的調(diào)整。預算計劃指的是職能部門賴以運轉的一些運營費用，如差旅、培訓、外聘咨詢機構做項目等方面的預算。

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職能體系的目標從性質上可以分為兩大類，一類是維護性的目標，一類是策略性的目標。維護性的目標是指人力資源的離職率、總人工成本比例、財務的財務成本等目標。

策略性的目標則是由銷售系統(tǒng)衍生的、支持當年關鍵策略的任務，如上文提到的增加招募10%就是當年HR的策略性任務。又如財務上馬財務報銷系統(tǒng)，簡化流程，提高效率，以更好地支持業(yè)務系統(tǒng)等。維護性目標往往多年不變，重在持續(xù)改善。策略性目標往往一年一變，視業(yè)務需要而調(diào)整。

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三、跨系統(tǒng)任務的分解

年度運營計劃的第3個模塊是跨系統(tǒng)任務的分解。這通常是公司級的重大項目，如ERP項目，需要從不同的系統(tǒng)中抽調(diào)人員來形成專門的項目小組，并為之設定專門的項目預算。在年度運營計劃中需要界定出這些重大任務，并設置專門的項目經(jīng)理來負責。這點非常重要，根據(jù)筆者的經(jīng)驗，凡是兼職做跨系統(tǒng)項目的，項目往往不了了之，成功率不高。

年度運營計劃通常在新財年開始前后完成，在財年開始的時候，所有人員就各就各位開展工作了。之后的任務就是進行適時的跟蹤和控制，按時間節(jié)點或項目里程碑進行管控。

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對于業(yè)務系統(tǒng)，大多數(shù)時候，月度、季度、半年、年度的持續(xù)的運營分析和跟蹤是必要的，但是否要細致到每周都進行分析的程度，則取決于業(yè)務的特性。如果頻率過高，會帶來過高的管理成本，且久而久之容易流于形式。

總體原則是依據(jù)以下兩個問題來做決定：

①多長時間的一個周期足以展現(xiàn)業(yè)務好壞的情況？

②多長的時間能夠獲得業(yè)務進展信息的準確數(shù)據(jù)？

有的業(yè)務，銷售周期比較長，如造船業(yè)務，可能一周的時間是不足以說明業(yè)務是好還是壞的。又如財務數(shù)據(jù)，有的企業(yè)報銷周期較長，過短的時間可能由于業(yè)務人員沒有及時報銷而無法得到準確的費用數(shù)據(jù)。

但是周期太長也不合適，因為那會造成發(fā)現(xiàn)問題滯后，失去及時調(diào)整的時機。對于職能系統(tǒng)，則簡單得多，一般半年時間分析跟蹤一次便已足夠。對于跨系統(tǒng)任務，則取決于任務的里程碑，根據(jù)里程碑進行回顧和跟蹤。

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本文摘自黃迪祺著《銷售運營管理：世界500強如何運籌帷幄、決勝市場》一書，如有侵權請聯(lián)系刪除

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