靈獸按

未來，首航小店不排除會(huì)單獨(dú)成為一個(gè)品牌，獨(dú)立運(yùn)營。

作者/楚勿留香 ID/lingshouke

▲這是靈獸第1053篇原創(chuàng)文章

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“我們一直覺得，開小店還算是比較賺錢的?！笔缀匠锌偨?jīng)理劉意華對(duì)《靈獸》表示。

以首航北京林肯公園的社區(qū)小店為例，面積160平方米，平均一天的銷售額已達(dá)3萬，年銷售將超過1000萬元，有200多萬的毛利，房租占比5%-6%，扣除各項(xiàng)成本，“也能算得過來賬”。

去年12月，在劉意華主導(dǎo)下，首航試水社區(qū)小店。

沒想到小店的運(yùn)營效果出奇的好，就在前不久，首航又在北京朝陽金盞地區(qū)開出了第二家社區(qū)小店。

與其他超市不同，首航社區(qū)小店的定位是社區(qū)生鮮超市，與吃相關(guān)的商品占比近90%。其中，生鮮占比超過45%，日配占比20%，包裝商品占比近30%，非食占比7%。

劉意華表示，日銷最高的社區(qū)小店可以賣到6萬元，超過4萬的天數(shù)也不少。

在首航的社區(qū)小店，熟食、生鮮加工、半成品菜等會(huì)越來越多，同時(shí)，通過后臺(tái)的加工中心，可以將一部分生鮮商品標(biāo)準(zhǔn)化。

“如果僅搬運(yùn)工，毛利自然是低的。但如果是加工商品，毛利就會(huì)很高。”劉意華稱。

這也是為什么首航超市花費(fèi)巨大代價(jià)，在北京投資自建一體化加工倉儲(chǔ)配送中心。
其中，很重要的一部分就是中央廚房，熟食、主食、烘培及生鮮加工等都是未來首航區(qū)別于競爭對(duì)手的核心武器。

在劉意華看來，差異化經(jīng)營會(huì)讓社區(qū)小店的運(yùn)營效率更高，生存能力也更強(qiáng)。

第一，社區(qū)小店選址相對(duì)更靈活。

一個(gè)小區(qū)，只要有1000-2000戶就能開。以前，這個(gè)用戶量不足以養(yǎng)活一家小店。但現(xiàn)在在實(shí)體門店的基礎(chǔ)上，疊加線上到家、拼團(tuán)和其他服務(wù)功能，足以讓一家小店活得很好。

第二，從運(yùn)營上看，小店效率更高。

疊加線上后，小店覆蓋半徑就從500米，擴(kuò)展到2-3公里，品類延展也在擴(kuò)大。

線上做增量，但并非僅是把原來店內(nèi)的商品送到家，而是原來很多店里不賣的商品，可以通過線上到家或拼團(tuán)銷售。

以寵物食品及用品為例，如果在門店配置相關(guān)商品，因動(dòng)銷、庫存等問題，運(yùn)營成本較高。但如果放到線上，并做周期性促銷，一是損耗會(huì)大大降低，二是，效率會(huì)更高。供應(yīng)商也不需要促銷等各項(xiàng)費(fèi)用。

劉意華表示，小店的核心關(guān)鍵在于運(yùn)營能力?！昂芏嗳艘捕荚谧鲂〉辏珵槭裁从械娜速嶅X，有的人不賺錢？”

正如將社區(qū)小店的品類做延伸，提供給更多消費(fèi)者，但并非所有的企業(yè)都會(huì)這么做，因?yàn)椤捌髽I(yè)也需要有這個(gè)能力做”。

300平方米以下的小店，將是首航超市發(fā)力的一個(gè)重點(diǎn)。

未來，首航小店不排除會(huì)單獨(dú)成為一個(gè)品牌，獨(dú)立運(yùn)營。

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今年7月開始，一些商超業(yè)態(tài)的業(yè)績逐漸回升。

以永輝超市為例，7月永輝同店比已轉(zhuǎn)正。

通過其2021年上半年財(cái)報(bào)的數(shù)據(jù)也證明了這一點(diǎn)：7月，永輝營收同比增速已回升至9.4%。尤其在福州地區(qū)，7月營收同店同比增長16.8%，日均客流同比增長28.4%。

劉意華認(rèn)為，通過首航超市近期一系列的調(diào)整和實(shí)際運(yùn)營情況，可以窺見業(yè)績好轉(zhuǎn)的一些原因：

一是，很多商超都在調(diào)整自己的商品結(jié)構(gòu)和營銷策略，包括線上和線下，甚至一部分商超發(fā)力線上；二是，“不對(duì)稱競爭”的比例在減少，包括社區(qū)團(tuán)購等業(yè)態(tài)停止不計(jì)成本的補(bǔ)貼等；三是，消費(fèi)者在慢慢回歸理性?！稗堆蛎焙螅郧岸诜e的一些商品慢慢釋放，一切又回到正軌。

劉意華強(qiáng)調(diào)，可能還有其他一些原因，“誰都不知道”。

過去，商超業(yè)態(tài)逐漸被消費(fèi)者所“拋棄”的內(nèi)因在于，商超自己做得不夠好，不能滿足消費(fèi)者的需求，消費(fèi)者自然轉(zhuǎn)向；外因則是“不對(duì)稱競爭”，其他競爭對(duì)手用極其低廉的價(jià)格，讓消費(fèi)者忽略對(duì)質(zhì)量的要求。

經(jīng)常反思自身，做出應(yīng)變，恰恰是首航超市的一個(gè)優(yōu)勢(shì)。比如大刀闊斧的調(diào)整品類結(jié)構(gòu)、試水小店、投資自建一體化加工倉儲(chǔ)配送中心等。

即便過去這些戰(zhàn)略的決定和轉(zhuǎn)變，承擔(dān)了業(yè)績可能大幅下滑的風(fēng)險(xiǎn)，但一切都是在圍繞消費(fèi)者的變化展開的。

事實(shí)證明，一些似乎都還不錯(cuò)。首航超市的銷售額已經(jīng)逐步回歸并接近2019年同期的業(yè)績水平。

劉意華用方便面舉例，首航如何進(jìn)行調(diào)整。

“誰去超市買方便面，也不會(huì)超過兩三個(gè)單品。對(duì)大部分用戶來講，方便面有十幾種就足夠了，最多一個(gè)貨架。但大一些的賣場(chǎng)，用十幾個(gè)貨架，除了排面大一些，浪費(fèi)經(jīng)營面積，沒有任何意義?！?/span>

同樣，現(xiàn)在很多商超的奶制品，有幾百種。但這幾百種奶制品，與國外同行相比，品類差距特別大，品類寬度又窄，很多都是同一層次的商品。

“外國同行可能做到30個(gè)分類，而我們只做到了10個(gè)分類，這就是差距?！眲⒁馊A稱，“你的品種比別人多，但寬度又比別人窄，選擇性實(shí)際并不如別人。同時(shí)，你占的資源又很大，坪效不低才怪?！?/span>

劉意華經(jīng)常用日本的生鮮賣場(chǎng)舉例，“你去逛日本的生鮮賣場(chǎng)，雖然有些面積并不太大，但你卻感覺逛不過來，越逛越想買，但到了中國的賣場(chǎng)里面為什么會(huì)覺得沒什么東西值得買？”

這就是商超商品同質(zhì)化、商品豐富度等的問題。

劉意華發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在200平方米的社區(qū)小店就能夠?qū)崿F(xiàn)以前1000平方米超市的功能，無論是銷售額、坪效還是人效，都比大店高。從成本上看，兩者更是無法相提并論。

圍繞小店的經(jīng)營，劉意華頗費(fèi)心思。讓他思考更多的是，現(xiàn)在和未來的消費(fèi)者到底需要什么樣的商品和什么樣的門店？

3

劉意華對(duì)未來消費(fèi)趨勢(shì)有一個(gè)判斷：

消費(fèi)者對(duì)于品質(zhì)、齊全、便利、規(guī)格等的要求會(huì)越來越高，而小店則更能靈活應(yīng)對(duì)這種趨勢(shì)的變化。

劉意華認(rèn)為，越來越多的消費(fèi)者不去商超買東西，最根本的原因是商超確實(shí)做得不好，無論從商品上還是服務(wù)上。

第一，品質(zhì)。從“品質(zhì)”上看，超市的商品已明顯跟不上消費(fèi)者的需求。

消費(fèi)者能否買到其需要的品質(zhì)？

無論從肉到魚，到蔬菜、水果，再到副食調(diào)料，都在進(jìn)行一個(gè)大的升級(jí)。這種升級(jí)并非是“從一開始買二鍋頭簡單迭代到買茅臺(tái)”，而是正常、無意識(shí)中，每個(gè)消費(fèi)者都在升級(jí)。

比如消費(fèi)者需求已經(jīng)從最早的便宜、好看、齊全慢慢變成了好吃、安全等。

一些千篇一律、越來越大眾的品牌，已經(jīng)不能滿足消費(fèi)者對(duì)品質(zhì)的個(gè)性化需求。

第二，商品要齊全。

比如，消費(fèi)者要吃火鍋，去超市購買食材，能否買得全？實(shí)際上，目前，很多超市可能只能提供三分之一品種的食材。還有很多品種，超市并沒有。

當(dāng)然，這也需要一些后臺(tái)、中臺(tái)的能力、供應(yīng)鏈能力等。

第三，是規(guī)格化，要“合適”。

同樣是吃火鍋，火鍋店提供的羊肉，可能一份就是二兩、三兩。但超市大部分提供的都是1斤、2斤的標(biāo)準(zhǔn)包裝。如果涮火鍋，需要10幾個(gè)品種的食材，那么超市在規(guī)格上就滿足不了。

如果把一些產(chǎn)品餐飲化，用餐飲化的產(chǎn)品理念經(jīng)營，有一份人、二人份；100g，200g等多種規(guī)格，就更能適應(yīng)消費(fèi)者所需。

第四，是便利。

離消費(fèi)者更近，在小區(qū)門口或小區(qū)里，讓消費(fèi)者更容易找到你。

這些痛點(diǎn)，恰恰是首航社區(qū)小店要解決的。

劉意華認(rèn)為，現(xiàn)在顧客的消費(fèi)和生活習(xí)慣已經(jīng)改變，消費(fèi)意識(shí)也早已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越商超，因此必須改變觀念，研究、適應(yīng)并滿足消費(fèi)者的需求；此外，還要提高商超的能力，滿足消費(fèi)者需求的能力。比如高質(zhì)獨(dú)特的商品、加工能力、線上到家能力等等。

商超的商品并非千篇一律，而是變成各式各樣，百花齊放，無論是從種類還是功能上等等。

首航的社區(qū)小店從一開始就盡量揚(yáng)長避短，并針對(duì)性地做了諸多調(diào)整。

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劉意華表示，疫情帶來了兩個(gè)大的改變：一是，線上購物，直送到家；二是，回家做飯的人越來越多。

一是，快餐正經(jīng)歷階段性的調(diào)整，快餐外賣質(zhì)量越來越差，安全性屢遭質(zhì)疑；二是，大飯店的口感越來越工業(yè)化，價(jià)格也越來越貴。

“以前在北京吃頓飯，兩個(gè)人花幾十塊錢很正常，現(xiàn)在花500塊錢都很正常，漲了不止兩三倍?！眲⒁馊A稱。

更關(guān)鍵的是口感還不好，一些大的餐飲品牌店同樣在使用預(yù)制菜，價(jià)格卻按現(xiàn)做來收，甚至消費(fèi)者都不知道。

這些因素都會(huì)促使，越來越多的消費(fèi)者回歸家庭做飯。

同樣，這恰恰就是商超和社區(qū)小店的機(jī)會(huì)。

為了更好滿足消費(fèi)者的需求，首航的社區(qū)小店全方位疊加了線上。

一是，常規(guī)商品的到家服務(wù)。以門店為基礎(chǔ)，與京東到家、美團(tuán)、餓了么等合作。同時(shí)，線上商品可以延展，基本做到全品項(xiàng)，線下門店做好體驗(yàn)。

目前，首航超市上線2000多個(gè)單品，線上銷售多的時(shí)候一般2000-3000單，少的時(shí)候也有幾百單。

二是，首航的APP商品基本上以食材生鮮為主：一是，特色；二是，品質(zhì)；三是，精準(zhǔn)，即圍繞家庭一日三餐。

以蔬菜、肉品為例，會(huì)選取很多全國地方特色的小眾商品，占比在30%-50%。很多常規(guī)商品基本都不上，例如酒水等。

三是，拼團(tuán)。周期性、季節(jié)性商品和高客單價(jià)的生鮮商品，可以上線做預(yù)售，通過集單、訂單采購等方式，做高毛利。

目前，首航超市拼團(tuán)的毛利可以做到15%-17%。

2020年8月31日-2021年8月30日的一年時(shí)間內(nèi)，首航超市線上的總銷售額已達(dá)到5500多萬元，其中，拼團(tuán)銷售4177.8萬元，占比75%。

劉意華認(rèn)為，線上銷售還有很大空間，這是增量。未來，預(yù)期線上銷售占比能達(dá)到30%左右。

同時(shí)，劉意華表示，首航社區(qū)小店可以疊加更多的服務(wù)功能，比如洗衣、家政等，成為他們的集單點(diǎn)，高效率的完成集單。同時(shí)，也為線下和線上引流。

商超和社區(qū)小店都是民生行業(yè)，其生命周期長，韌性強(qiáng)，波動(dòng)比較平均。無論整個(gè)經(jīng)濟(jì)的波動(dòng)如何，但基本生活消費(fèi)需求還是要維系，劉意華對(duì)社區(qū)小店充滿信心。
劉意華判斷，消費(fèi)在改變和迭代，品質(zhì)要求會(huì)越來越高，客單價(jià)也會(huì)提高。

“現(xiàn)在做出改變的商超還會(huì)有機(jī)會(huì)，但這個(gè)時(shí)間窗口并不會(huì)太長。對(duì)超市而言，變是一種常規(guī)操作，不斷變化才是不變的?！?/span>（靈獸傳媒原創(chuàng)作品）