小海按：

要想做出一家偉大企業(yè)，需要經(jīng)歷無(wú)數(shù)的坑。而在創(chuàng)業(yè)早期，哪些是特別需要注意的，本文為一位獨(dú)角獸CEO分享的關(guān)于早期客戶(hù)、融資節(jié)奏等創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)。

建立一家偉大的企業(yè)需要什么？

盡管關(guān)于我們這個(gè)時(shí)代最成功的企業(yè)與企業(yè)家的文章有很多，但這個(gè)問(wèn)題仍然很難回答。有那么多有價(jià)值的信息仍然集中在相對(duì)少數(shù)精英從業(yè)者的頭腦里，他們當(dāng)中的大多數(shù)人可能既沒(méi)有意愿也沒(méi)有時(shí)間闡明相關(guān)智慧。然而，這些創(chuàng)始人之所以能夠?qū)I(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大到十億美元甚至更高，是因?yàn)樗麄冇凶约旱牟呗?、思維方式以及技術(shù)，這些東西可能也會(huì)對(duì)許多其他企業(yè)產(chǎn)生影響。有些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)也許具有普適性，有些可能僅適用于特定行業(yè)或板塊，但它們都是成功者的經(jīng)驗(yàn)之談。

本文來(lái)自于Public的聯(lián)合首席執(zhí)行官Abraham的分享。作為被數(shù)百萬(wàn)人使用的投資平臺(tái)，Public的估值已經(jīng)超過(guò)了12億美元。

1 找準(zhǔn)早期客戶(hù)

早期客戶(hù)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)當(dāng)中扮演著重要角色。他們的參與和反饋會(huì)影響到各個(gè)方面，為產(chǎn)品流程、新功能和如何提高受歡迎程度等提供信息。由于這些原因，我發(fā)現(xiàn)要招攬什么樣的客戶(hù)是一件特別值得考慮的事情。

比方說(shuō)，在Public這里，我們很明確的一點(diǎn)是希望做大眾市場(chǎng)投資產(chǎn)品。為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，我們?cè)谠缙诰陀幸庾R(shí)地選擇不去招攬像當(dāng)日交易者這樣的群體。雖然這些用戶(hù)看起來(lái)也許很容易獲取，而且在短期內(nèi)也很有價(jià)值，但我們從這一群體獲得的數(shù)據(jù)和反饋可能會(huì)讓我們遠(yuǎn)離自己的最終目標(biāo)。這樣一來(lái)，我們就會(huì)被慫恿要為這群用戶(hù)而不是為數(shù)百萬(wàn)的新投資者去開(kāi)發(fā)功能，這會(huì)導(dǎo)致我們最終做出來(lái)的東西就會(huì)與其他平臺(tái)的社區(qū)雷同，這樣的東西未必能吸引大眾消費(fèi)者。

我們不這樣，而是將最初的客戶(hù)獲取集中在多樣化吸引力更強(qiáng)的文化社區(qū)上。其結(jié)果是早期的用戶(hù)群更好地體現(xiàn)了我們追求的長(zhǎng)期客戶(hù)群體特征。從這群人中獲得的洞察為我們開(kāi)發(fā)的太多東西提供了指導(dǎo)，并幫助實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)擴(kuò)展。

2 要做出 MMP，而不是 MVP

一般來(lái)說(shuō)給創(chuàng)業(yè)者的標(biāo)準(zhǔn)建議是從開(kāi)發(fā) MVP 即“Minimum Viable Product，最小可行產(chǎn)品”開(kāi)始。但我們把注意力放在 MMP，即“Minimum Marketable Product，最小可銷(xiāo)售產(chǎn)品”上面。

區(qū)別在哪里？很多時(shí)候，開(kāi)發(fā)者會(huì)把 MVP 與原型混為一談，只關(guān)注功能點(diǎn)。MMP 不一樣，在此開(kāi)發(fā)過(guò)程中還要關(guān)注其他幾個(gè)因素，從而跳出了這種框架。在構(gòu)建 MMP 時(shí)，你還必須考慮設(shè)計(jì)、品牌以及產(chǎn)品定位等因素。

最直接的結(jié)果就是 MMP 其實(shí)是可以賣(mài)出去的。它們足以吸引真正的客戶(hù)。此外，由于對(duì) MMP 予以了特別關(guān)注，它們會(huì)給人留下良好的第一印象。

我們相信在第一次接觸之后再想改變?nèi)藗儗?duì)產(chǎn)品的看法是非常困難的。我們希望我們的產(chǎn)品能夠創(chuàng)造一種神奇的第一印象，從而能夠?qū)⑵胀蛻?hù)轉(zhuǎn)化為創(chuàng)收客戶(hù)。

3 明智地選擇技術(shù)棧

隨著業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大，你的技術(shù)棧問(wèn)題可能會(huì)對(duì)整個(gè)企業(yè)產(chǎn)生巨大的連鎖反應(yīng)。一家供應(yīng)商半天的停機(jī)時(shí)間可能會(huì)造成客戶(hù)體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)積壓兩周的工作，甚至?xí)?dǎo)致路線圖要推遲幾周才能被實(shí)現(xiàn)。

考慮到這一點(diǎn)，在選擇技術(shù)棧以及供應(yīng)商的時(shí)候要深思熟慮。不要僅僅根據(jù)價(jià)格去選擇，還有項(xiàng)目完成時(shí)間、完成效果以及期間的溝通成本等。比如說(shuō)完成時(shí)間短一點(diǎn)，進(jìn)入市場(chǎng)就早一點(diǎn)，獲取客戶(hù)的機(jī)會(huì)就更大一點(diǎn)。

4 培養(yǎng)粉絲而不僅僅是獲取用戶(hù)

獲取用戶(hù)不錯(cuò)，但培養(yǎng)粉絲更佳。兩者之間的區(qū)別在于，粉絲不僅用你的產(chǎn)品，他們還支持你的公司，把它當(dāng)作自己的事業(yè)。

這些粉絲非常有價(jià)值，他們用自己的熱情幫你贏得新客戶(hù)，助你確定機(jī)會(huì)領(lǐng)域，并建立差異化的社區(qū)。更重要的是，他們會(huì)一直陪著你。

粉絲堅(jiān)持用你的產(chǎn)品不僅是因?yàn)楣δ?，還因?yàn)樗麄兣c公司之間存在情感紐帶。這種東西別人是很難競(jìng)爭(zhēng)的。

5 準(zhǔn)備好黑天鵝事件應(yīng)對(duì)手冊(cè)

當(dāng)你建立一家初創(chuàng)企業(yè)時(shí)，總會(huì)有上百個(gè)事件在爭(zhēng)奪你的注意力。但我認(rèn)為，需要花時(shí)間為自己所在的特定市場(chǎng)或商業(yè)模式中可能出現(xiàn)的低概率高影響事件，也就是黑天鵝事件提前做好規(guī)劃，這是值得的。這樣的黑天鵝事件可能是經(jīng)濟(jì)顛覆、政治混亂、技術(shù)崩潰、新聞周期轉(zhuǎn)變或競(jìng)爭(zhēng)失誤的原因。關(guān)鍵是要制定行動(dòng)計(jì)劃，以便當(dāng)混亂降臨時(shí)，可以立即采取行動(dòng)。

我們準(zhǔn)備了一份詳細(xì)的行動(dòng)手冊(cè)，說(shuō)明屆時(shí)我們將如何應(yīng)對(duì)。手冊(cè)包括了我們的客戶(hù)服務(wù)以及溝通團(tuán)隊(duì)的工作流程，以及一批預(yù)先經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)的、鼓勵(lì)客戶(hù)“轉(zhuǎn)移到 Public”的廣告。這樣一來(lái)，這些東西可以在幾秒鐘之內(nèi)而不是要等好幾小時(shí)才能上線。

6 有機(jī)會(huì)就融資

而不是等到必要之時(shí)

創(chuàng)始人未必總能擁有這種奢侈，但我建議盡可能在有機(jī)會(huì)的時(shí)候就去融資，而不是等到必要的時(shí)候再做這件事。具體來(lái)說(shuō)，要利用經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、發(fā)展勢(shì)頭以及新的潛力作為融資的催化劑，而不是根據(jù)燒錢(qián)速度以及預(yù)期的兌現(xiàn)日期來(lái)謀劃融資。

到目前為止，很幸運(yùn)，Public的每次融資都做到了這一點(diǎn)。也許最好的例子就發(fā)生在前面提到的同一個(gè)黑天鵝事件前后。2020年12月，我們進(jìn)行了 6500萬(wàn)美元的C輪融資，但在發(fā)現(xiàn)游戲驛站的勢(shì)頭強(qiáng)勁之后，次年1月，我們決定再次進(jìn)行D輪融資。其實(shí)那時(shí)候，我們C輪的資金都還沒(méi)有動(dòng)用，但很顯然，我們有能力快速行動(dòng)、增加火力，并進(jìn)一步加速我們的增長(zhǎng)。我們得以從實(shí)力地位出發(fā)去融資。結(jié)果，在兩周之內(nèi)，我們就完成了2.2億美元的D輪融資，并利用這筆資金讓我們?cè)鹊陌l(fā)展勢(shì)頭再翻了一番。

7 每個(gè)人都是“手藝人”

在 Public 這里，我們有這樣一條規(guī)則：那就是每一位管理者也必須是個(gè)人貢獻(xiàn)者。這可能意味著他們也得開(kāi)發(fā)產(chǎn)品、編寫(xiě)代碼，或者撰寫(xiě)最新的財(cái)務(wù)報(bào)告。沒(méi)有人的工作只是監(jiān)督他人，哪怕是高層管理人員也不行。我和我的聯(lián)合首席執(zhí)行官 Jannick 都是以身作則——我們都要花時(shí)間與團(tuán)隊(duì)一起去折騰 Figma、文檔以及電子表格。

在選聘管理者的時(shí)候，我們也會(huì)優(yōu)先考慮考慮那些“手藝人”，因?yàn)槲覀兿嘈胚@會(huì)帶來(lái)更好的結(jié)果。我們想要的不僅是一種沒(méi)有人會(huì)害怕陷入困境的文化，我們還希望確保管理者能詳細(xì)了解自己的團(tuán)隊(duì)在做什么，并靠他們對(duì)專(zhuān)業(yè)的熱愛(ài)和知識(shí)贏得團(tuán)隊(duì)的信任。而如果不參與到做的過(guò)程中的話，是很難做到這些的。

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