任何企業(yè)在發(fā)展的過程中肯定會遇到一些問題，就像人生一樣，這些問題要么自己硬抗，要么借助外力。如果借助外力，可以分為三種模式:

看病模式：每個人生病都需要去醫(yī)院，在醫(yī)院都會有診斷過程，然后希望花錢買一個具體的解決方案或答案，然后經歷這個過程治療恢復。對企業(yè)來說，這是聘請咨詢公司的過程，咨詢公司本質上提供專業(yè)服務，是企業(yè)解決方案提供商，有些提倡戰(zhàn)略規(guī)劃處理當前問題，有些提倡營銷策劃解決問題，有些則提倡信息和工具軟件解決問題，有些提倡從組織和人力的角度切入解決問題，不同的咨詢公司有不同的專業(yè)角度，其實是一個殊途同歸的過程，關鍵是看到企業(yè)的信念，就像病人一樣，相信中醫(yī)或西醫(yī)、或蒙醫(yī)、藏醫(yī)，你相信什么，什么會成為你的首選，而其他藥方也會陸續(xù)跟上。

買藥模式：去藥房按需購買，先付費后服藥，基本上對結果負責。對于企業(yè)來說，自己招空降兵，高管輪流讀MBA，或者請培訓老師上課，總之，那些靠自己努力，或者學習或者調整的方式都屬于買藥模式。

教學模式：有些人解決問題的方法不是吃藥和看醫(yī)生，而是申請入會，加入一個群體，這個群體不會為特定的病人開處方，也不會制造特定的藥物銷售，它銷售的是社群關系、一種信仰和崇敬，包括一種心理上的安慰。企業(yè)是一個比較理性的組織單元。相比之下，這種模式在傳銷公司更多。偶爾，會看到幾個信奉成功學的企業(yè)家。也許這種模式并不常見。

如今，流行的知識服務行業(yè)實際上就是這三種模式。歸根結底，大多數人對知識的態(tài)度都是用來解決問題或減少對未來的焦慮，所以你會找到看病模式的知識服務平臺，比如知識星球、好醫(yī)生在線等等。還有為了得到以喜馬拉雅為代表的服藥模式平臺，各種知識補藥，一不注意就買一籃，可能沒有時間吃，也可能沒有效果。

言歸正傳，咨詢公司其實就是典型的看病模式。我們遇到的企業(yè)不是保健不是買藥，而是看看病。在這種情況下，兩件事非常重要，一是診斷，二是戰(zhàn)略，說白了，就是一件事兒就是往后看，看得越清楚越好。另一件事兒是往前看，也是看得越清楚越好。

戰(zhàn)略澄清、理解和組織診斷可以同時完成，但不是一夜之間就能完成的過程，而是一個循環(huán)的過程，隨著解決方案的深化，逐漸加深理解。

在這種情況下，菁科人力將從以下幾個方面開展工作：

1、市場洞察：通過高管調研、行業(yè)調查、競爭對手研究等措施盡快對行業(yè)有所了解。很多客戶希望咨詢公司是業(yè)內人士。事實上，當局者迷，旁觀者清。有時行業(yè)外的人可以通過第三方調研更清楚地看到企業(yè)的特點和潛在問題。了解行業(yè)最有效的方法是高管調研。一方面可以有效地了解行業(yè)市場的整體情況，另一方面也可以了解各高管對行業(yè)的看法和態(tài)度。

2、企業(yè)戰(zhàn)略目標和發(fā)展愿景：大多數企業(yè)在這部分是不清晰，相比之下，菁科人力近年來更關注那些積極想要澄清戰(zhàn)略目標的客戶，因為愿景和目標這種東西必須是內生的，它們對企業(yè)的重要性不言而喻，是指導管理體系建設的方向，如果戰(zhàn)略目標不明確，那么許多項目只是頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳，無法兼顧考慮中長期資源發(fā)揮更長遠的管理價值。

3、創(chuàng)新需求：面對市場競爭和客戶需求升級，所有企業(yè)都必須有獨特的創(chuàng)新領域，創(chuàng)新可能來自內部運營體系創(chuàng)新，也可能是產品或服務創(chuàng)新，最復雜的是新的商業(yè)模式創(chuàng)新，簡而言之，創(chuàng)新能力是企業(yè)增量發(fā)展的可能性，是我們研究的重點之一。

4、商業(yè)模式：在這一部分中，我們通常通過繪制商業(yè)畫布與客戶達成共識，清楚地看到企業(yè)的目標客戶、核心價值訴求、以及提供服務的方式、內部的各種資源配套、盈利模式等等。

在上述四個部分中，商業(yè)模式是最后一步，也是最重要的一步。我們對戰(zhàn)略的全面理解最終將通過商業(yè)模式的滾動復盤、年度校驗落實到具體的執(zhí)行計劃。

在戰(zhàn)略調研的同時，菁科人力的團隊還將組織內部診斷。同樣，診斷工作也將從幾個方面同時進行：

1、關鍵任務：承擔業(yè)務模式，年度主要績效計劃和目標，完成情況，差距原因，深層障礙是怎樣的？這些都是診斷的目標。

2、組織文化：選擇文化模式診斷工具，我們將生動地描述當前的文化形式，同時結合戰(zhàn)略目標診斷，在企業(yè)轉型升級階段，通常需要配合戰(zhàn)略目標進行文化轉移，這是一個必要但痛苦的過程，有時，也是績效目標無法實現的基本障礙。

3、組織結構：這是人力資源結構的問題，從部門設置、報告層級、崗位設置三個邏輯開展診斷，人力資源所支撐的結構往往是組織效率的最大影響要素，效率是商業(yè)本質，而結構是效率診斷的基本脈絡。

4、人才隊伍：我們關注高層、中層、核心專業(yè)崗位人員的能力水平、認知模式和后備人才儲備的情況，無論咨詢公司有多厲害，都無法幫助企業(yè)代勞的。最后，所有良好的管理體系都是由企業(yè)自己建立的。因此，一個過硬的團隊是贏得戰(zhàn)斗的基礎。

一般來說，上述四個維度的診斷或多或少會得到一些不足，當然，也會得到一些令人興奮的收獲，這是支持企業(yè)一路向前的優(yōu)秀品格，好的咨詢顧問不會復制方法或其他企業(yè)的做法，而是盡可能在企業(yè)自身的土壤中幫助客戶揚長補短，打造貼近自身優(yōu)勢和戰(zhàn)略目標所需要的組織能力。

第一輪診斷研究完成后，我們將以前、后兩個角度完成組織現狀的診斷和企業(yè)未來戰(zhàn)略的解讀，是具體解決方案的設計基礎。此時的關鍵詞是“面向未來”為什么要面對未來？菁科人力也總結了幾個原因——

1、面對未來的發(fā)展，有些問題可能會自愈，組織的發(fā)展類似于社會的發(fā)展。一些新技術的采用和一些客戶市場的變化，都可能會帶來一些問題的消失。比如電子售票系統(tǒng)的普及解決了黃牛的問題，網上支付解決了偽鈔的問題，發(fā)展本身不僅可以掩蓋一些問題，還可以降低問題的優(yōu)先級和爆發(fā)概率降低，有時還會徹底顛覆一些問題。因此，面向未來是一種解決問題的策略，也可以幫助我們優(yōu)先考慮解決方案。

2、關注當前的解決方案有時缺乏系統(tǒng)的思考，比較糟糕的情況是投入產出率不高，例如，許多企業(yè)看到同行在上ERP，那么輪到自己也上一個ERP，但從目前的技術發(fā)展趨勢來看，可能直接一步到位上一套系統(tǒng)更好，這是最近看到的典型例子。

3、解決問題的最終目標是幫助企業(yè)實現下一個發(fā)展里程碑，面向未來，其實也是咨詢項目的一個成果約定，咨詢項目的結果大多是無形的內容，短期內難以看到價值，這是需要一段時間的跟蹤，我們不能承諾客戶立即見效，因為這是不可能的，但如果我們愿意與客戶站在未來，這可以避免一些短視行為。

4、企業(yè)的問題之所以不能內部處理，一定不是一個點上的簡單問題。原因可能是七八年了，現狀可能更復雜。因此，所以不可能一個項目一個制度就搞定，需要一個周期和一套系統(tǒng)的措施來改變現狀。因此，面向未來，也是不斷優(yōu)化解決方案、合理構建和科學滲透的正確態(tài)度，是量變到質變的過程。以上就是菁科人力對于企業(yè)為什么要請咨詢公司的知識分享