案例：作為一家從事職業(yè)培訓，紅色培訓，學歷提升等培訓的集團公司，公司內(nèi)部要做內(nèi)訓，包括內(nèi)訓體系的搭建，培訓計劃，培訓實施，培訓評估等。集團公司每一個業(yè)務部門都是獨立的公司，都有屬于自己的架構(gòu)。針對這種情況，要如何設計培訓體系，培訓計劃？

由于自己本身一直在做培訓運營這塊，所以對案例中的情況并不陌生。要做好這種類型公司的培訓，其實并不容易，各管各的業(yè)務，要充分調(diào)動起各業(yè)務部門，做好培訓賦能工作，單純靠集團培訓部門的人，可謂是難于上青天。

我自己以前在擔任培訓事業(yè)部負責人時，也類似一個獨立的公司，畢竟是采取盈虧自負。當時公司有些什么事情要執(zhí)行，除了老板，其他人說的話并不一定管用，所以當時公司人力資源部都是跟我非?？蜌獾纳塘颗嘤柕氖虑?，給了我們極大的尊重。

因此集團培訓人員要想開展好培訓工作：

首先，找準位置。

從心態(tài)上就要擺正自己的位置，那就是為各個部門做服務工作，更多是協(xié)助各部門做好培訓工作，而不是主導。工作中很多問題就是主次搞顛倒導致的，這也就為什么培訓工作中容易出現(xiàn)皇帝不急太監(jiān)急的情況。

其次，認清現(xiàn)狀。

開展所有的工作都必須要充分了解自己在公司的地位，目前公司培訓開展的情況。假如自己剛來，或者在公司地位不高，那么在開展培訓工作的時候，不能急于求成，必須一步一個腳印，否則會給領導留下好高騖遠、做事不踏實的感覺。不少培訓管理者也去學習過很多關于培訓體系搭建，培訓計劃實施等相關的一些培訓管理的專業(yè)知識，可拿到公司就沒辦法去用，用了以后效果也不理想，其實有很大一個原因就出在自己沒有認清現(xiàn)狀的問題上。

在自身尚沒做出一些成績前，如果去涉足建培訓體系，建內(nèi)訓師體系等此類系統(tǒng)復雜的工作，而且又沒有領導來為你站隊的時候，要想做好這些系統(tǒng)復雜的工作是很難成功的。哪怕是培訓經(jīng)理、培訓總監(jiān)，在沒有充分認清現(xiàn)狀時也不能夠一下就去做這種系統(tǒng)性很強的工作，而是需要從一些簡單易上手的項目去著手。

培訓體系不是一朝一夕就能建成的，它需要時間，如果想在最短的時間達成，那就會欲速則不達。

弄懂公司培訓生態(tài)環(huán)境。除了認清自己在公司的地位，還需要考慮目前公司的培訓的環(huán)境，有的培訓生態(tài)已經(jīng)給破壞了，如果這時候還按照這種正常的培訓操作方式去做培訓工作，效果可能就會不理想。這時首先要做的就是修復培訓生態(tài)，建立起大家對培訓的信心，尤其是領導培訓的信心，否則工作很難打開局面。就好像土地已經(jīng)硬化的很嚴重了，這時如果在上面再去種莊稼，是很難有一個好收成的。所以我們需要修復土地，等他的機能修復過來了以后，再去種莊稼，才能夠有個好收成。

有些培訓人無視培訓現(xiàn)狀，盲目的去照搬書上的一些培訓管理方法經(jīng)驗，這怎么可能會成功呢？每個企業(yè)都有自己的具體的情況，如果通過充分的分析，覺得條件成熟，那么就可以來搭建培訓體系、系統(tǒng)的實施培訓計劃工作。

接下來我們將結(jié)合案例中的情況，從培訓體系、培訓計劃兩方面來一一展開：

一、一步步搭建起培訓體系

培訓體系，其實就包含了課程體系、內(nèi)訓師體系、管理體系、資源體系。

課程體系毋庸置疑，就是由一系列的課程組成。課程體系跟內(nèi)訓師體系是息息相關的，在絕大多數(shù)企業(yè)只要內(nèi)訓師體系搭建起來了，課程體系相應的也會出來。這兩個體系就像一對孿生兄弟一樣。

至于這個管理體系，就涉及到培訓具體的一些管理政策管理辦法，這個也不可能一步到位，它一定是逐步完善的。很多企業(yè)總喜歡一步到位，這是不現(xiàn)實的想法，理想很美好，現(xiàn)實卻很骨感，因為每個企業(yè)在培訓實施的過程中會遇到各種各樣的問題，我們需要對這些問題不斷的進行修正，然后制定出相應的管理辦法。

資源體系，就是包括我們的硬件資源、軟件資源、外部培訓資源。資源體系也是不斷的完善起來的，因為在涉及到不同項目時，我們所需要的資源也不盡相同，而為了做好這些項目就會對資源進行規(guī)范。

因此要把整個培訓體系這些工作全部做出來的話，單靠集團培訓部門的人是沒有辦法完成的，更何況現(xiàn)在很多企業(yè)的集團培訓部的人員，可能就一個兩個三個人?？繋讉€人要想把一個集團的培訓工作全部抓起來，這不現(xiàn)實，必須要把所有的人給動員起來。要想把培訓體系搭建起來，無外乎就是從組建團隊、制定培訓政策、制定學習地圖、開發(fā)培訓課程這4個方面去做工作，每一項工作做出來都會有具體的成績。

1、組建培訓團隊

（1）成立人才培養(yǎng)領導小組

要做好培訓，就得把領導拉進來，他們是整個人才培養(yǎng)能否成功的關鍵人物。領導小組成員主要包括各部門負責人、各個分支公司負責人，有了他們的支持，很多工作才能更加得心應手地開展。

有的人會認為這些領導其實在培訓真正的操作過程中所發(fā)揮的作用很有限。其實不然，我們有時組建領導小組，是為了能夠更好的去推動我們的工作，讓這些領導從意識上認識到自己才是所在機構(gòu)、部門人才培養(yǎng)的第一責任人。建立人才培養(yǎng)領導小組，肯定是要開專題會議的，有了這樣的會議以后，就會強化大家培訓第一責任人的意識，更有利于培訓管理者開展后續(xù)培訓工作。

（2）組建培訓管理團隊

培訓管理團隊，說的直白一點，就是具體干活的人。每個分支公司必須要安排一個人來對接培訓工作，這個人不一定要是培訓專崗，但一定在崗位職責里賦予培訓的職責，從崗位上就明確培訓的使命。

假設說有10個分支機構(gòu)，每個分支機構(gòu)至少安排1個人作為培訓對接人，假設集團培訓部門有3個人，那么整個集團就組建了13個人的培訓管理團隊。13個人肯定會比3個人所發(fā)揮的力量更大一些，更何況這些在分支機構(gòu)的人才對業(yè)務最熟悉，更加有利于培訓工作的實施。

所以，我們要嘗試把這支培訓管理團隊打造出來，首先就有對他們進行專業(yè)的培訓，比如說開展培訓需求分析、培訓計劃制定，培訓實施、培訓評估等相關的專業(yè)知識的培訓。

如果不去做這樣的培訓，分支機構(gòu)的培訓人員最后會把很多工作推到集團培訓部門的人身上，或者做了工作也達不到標準。

（3）組建內(nèi)訓師團隊

內(nèi)訓師團隊我們可以采取自愿報名及強制參與雙管齊下的形式來開展。當然做這個工作一定要結(jié)合公司的實際情況，有很多單位并不一定適合現(xiàn)在就開始組建內(nèi)訓師團隊。

內(nèi)訓師團隊是整個人才培養(yǎng)的載體，沒有一群給力的內(nèi)訓師，要想把人才培養(yǎng)工作抓起來，無異于登天之難。

盡管我們有很多單位會依靠外部的培訓師，但畢竟遠水解不了近渴，更何況外部培訓師對公司的業(yè)務熟悉度，他們的培訓時間的自由靈活度以及費用等各方面的因素都會直接影響到我們的培訓。

有了領導的參與，有了各個分支機構(gòu)對接的培訓人，有了內(nèi)訓師團隊，還擔心培訓工作不能出效果嗎？所以來說，不管做什么工作，首先得要有人，沒有人一切等于白搭。

2、制定培訓政策

領導小組建立起來，各個分支機構(gòu)的培訓對接人員也建立起來了，內(nèi)訓師也出來了，還要有相應的政策制度來約定好大家的責權(quán)利。沒有政策配合的培訓，都是不持久的。培訓政策必須要跟考核掛鉤，否則就會流于形式。

比如現(xiàn)在要做2022年的培訓需求，半個月過去了，本來說半個月過去了沒有看到有動靜，后面一再催促，最后好不容易交上來，一看也是敷衍了事做出來的東西，像這樣的行為沒有制度約束，那培訓就會失控。如果有相關制度，你沒有做好，那就扣你的績效工資，而且影響年終獎發(fā)放，影響到崗位晉升，那這些就有一定的約束力了。

由此可見，要確保培訓工作順利推進，需要先制定針對團隊人員的相關的管理政策。前期不要一下就想做得很完善，先做一個基本的出來。

制定政策時也不要完全照搬網(wǎng)上那些看似很完善的培訓制度，因為那些制度在企業(yè)也很難落地，畢竟每個企業(yè)的情況都不一樣。

3、制定學習地圖

有了團隊，有了政策的支持，那接下來就是制定學習地圖。

在制定學習地圖時，需充分聽取一線的經(jīng)驗，所以要把各個分支機構(gòu)的核心骨干人員召集起來一起開會，開會討論各崗位所需要掌握的技能到底有哪些？

前兩年，我們在為一家直播公司做主播人員的課程體系設計的時候，就是把各個產(chǎn)品線條的負責人以及優(yōu)秀的主播叫在一起，通過兩天的專題會議，最終討論出每一個崗位所需要掌握的具體的技能，然后根據(jù)這些技能我們來繪制學習地圖。

比如說作為一個新入職的員工，只要掌握5項技能就可以勝任工作。作為一個優(yōu)秀員工，那可能要掌握20項技能。有了這個技能的學習地圖，在接下來課程體系設計的時候就有了一個參考標準。

4、確定課程體系

課程體系是培訓體系里面核心中的核心，它就是靈魂，所以我們要根據(jù)學習地圖來開發(fā)課程體系，而不是拍腦袋。

那么開發(fā)培訓課程的話，這里就有兩點，你是通過內(nèi)訓師，還是跟第三方團隊合作來開發(fā)，這個就取決于自己公司的情況。如果資金實力雄厚，可以考慮跟第三方團隊一起來合作開發(fā)，畢竟他們是專業(yè)人士。

二、科學合理制定培訓計劃

1、計劃制定原則

制定培訓計劃一個整體的原則就是：各個分支機構(gòu)培訓管理員負責本部門的計劃，集團培訓管理人員只負責管理層面、企業(yè)文化層面、新員工培訓、特定項目等方面的培訓計劃制定。

2、制定培訓計劃步驟

（1）需求調(diào)研

為什么員工不愿意參與培訓，是因為大家覺得課程不是他想要聽的。為了能夠盡最大的程度確保大家的參與度，在培訓實施前要做需求的調(diào)研分析，需求調(diào)研最常用的方法就是通過問卷調(diào)查、面談調(diào)研。

問卷調(diào)研，我們可以針對全員，要求大家在規(guī)定時間提交。

面談調(diào)研，針對領導，核心的骨干員工，我們可以通過面談的形式進行訪談調(diào)研，了解他們對培訓的一些具體的訴求。

做了調(diào)研工作以后，我們就有了一定的群眾基礎，在后續(xù)實施培訓工作的時候也能夠得到大家的支持，因為我們充分的聽取了大家的意見，別人會感覺你尊重我，那我也尊重你。

（2）制定年度培訓計劃

根據(jù)需求分析，然后我們來分析出哪些課程是接下來可以去重點實施的項目。做培訓計劃的時候，還要切合公司的年度目標，根據(jù)這些目標來做我們整個年度培訓計劃的一個方向指引。

培訓計劃一般包括了培訓思路、課程計劃、培訓師資、保障機制、費用預算、時間進度安排等內(nèi)容。有時還需要把培訓需求分析的結(jié)果作為一個附件，附送在培訓計劃后面，這樣讓領導也看到為什么做出這樣的培訓課程規(guī)劃。

（3）審核通過

培訓計劃做好后，接下來最重要的就是交給領導去審核，獲得領導的批準。那么在做這塊工作的時候，一定要考慮領導的特性，比如說有的領導喜歡用數(shù)據(jù)、表格來說事，那做出來的培訓計劃，就需要多一些數(shù)據(jù)、表格；有的有的領導講話說的比較快，那么你在做匯報工作時，你也要盡量把握語言的節(jié)奏，不要搞得慢騰騰的。

除此之外，在跟領導匯報培訓計劃時，還要考慮一個最關鍵的點，那就是像領導解釋這份計劃對領導有哪些好處？因為任何一個事情只有覺得跟自己有用，給自己能帶來價值，他才會真正的重視。

（4）宣貫實施

整個培訓計劃出來了以后，一定要把這些培訓組織管理員召集在一起，跟他們來講整個今年培訓集團的培訓的一些規(guī)劃，讓他們做到心中有數(shù)，最好讓讓領導小組的人員來發(fā)言講話。

案例中的情況，有的人現(xiàn)在有遇到，有的人可能在未來也會遇到，不管你遇到哪種情況，一定要端正好自己的心態(tài)。培訓人作為一個服務者，要有深度服務的意識，學員就是我們的客戶。要拼盡全力動員更多的人一起參與到培訓中來。

培訓工作要真正落到實處，一定是得讓業(yè)務部門的人參與進來。如果你把這一攤子事情全攬到自己頭上，效果出不來，對方還覺得你培訓工作沒有做好，讓其感覺沒有成就感，價值感。因此要學會動員一切可動員的力量，這樣我們才能夠把培訓體系做得更完善，讓培訓計劃能夠得以真正的落地。