一、與過去的輝煌痛苦訣別，釋放‘炙熱的巖漿’

索尼[SONY]2020財年（截至2021年3月）合并凈利潤首次超過552億人民幣。被指2000年前后開始失去昔日輝煌的索尼[SONY]為何能夠起死回生呢？導(dǎo)演這場復(fù)活戲碼的是平井一夫（Kazuo Hirai），在多次個人采訪中平井一夫透露的信息，揭開了其中鮮為人知的幕后故事。

2012年4月，平井一夫（Kazuo Hirai）就任索尼社長兼CEO。當時的確是在暴風雨中起航，不久后公布的2011財年（截至2012年3月）合并財報顯示，索尼連續(xù)4年凈虧損，虧損額達到創(chuàng)記錄的252億人民幣。索尼股價跌破1000日元（約55.2元人民幣），陷入32年以來的最低值。

平井一夫（Kazuo Hirai）

“股價跌破1000日元簡直是一種恥辱”、“對現(xiàn)狀的認識太天真了”……在這一年6月的股東大會上，毫不留情的批評聲此起彼伏。

周圍出現(xiàn)懷疑論的原因之一或許在于平井一夫的經(jīng)歷。他1984年進入音樂子公司CBS索尼（現(xiàn)為索尼音樂娛樂）。之后的10年里，一直從事音樂業(yè)務(wù)，為日本歌手久保田利伸（Kubota Toshinobu）打開美國樂壇大門提供了堅實的后盾。

平井一夫是返回日本的“海歸”，英語像母語一樣流利，因此參與了混亂不堪的游戲子公司的美國業(yè)務(wù)重組工作，在游戲領(lǐng)域走過了漫長的道路。他正式從事被認為是索尼[Sony]核心業(yè)務(wù)的電子業(yè)務(wù)，是在2011年擔任副社長之后。在僅僅一年之后，他升任社長。

也就是說，平井一直行走在索尼[SONY]的“非主流”領(lǐng)域。這樣的新社長能讓陷入低谷的索尼起死回生嗎？面對質(zhì)疑的目光，平井是怎么想的呢?

“我想既然走到這一步，就只能干下去。當時不存在‘拒絕’這樣的路可以選。但是，作為副社長負責電子業(yè)務(wù)后，我覺得‘這樣下去不行’。對于這一點，我有強烈的問題意識。因為我深切地感受到電子業(yè)務(wù)已經(jīng)迷失方向。當時索尼[SONY]吃足了韓國三星電子和LG電子的苦頭。整個公司已經(jīng)喪失信心”，平井說。

據(jù)說，有一件事給平井留下了深刻印象。一天，一位員工在多位高管面前對電視機新產(chǎn)品做介紹。在來自“非主流”的平井看來，這場介紹絲毫沒有投入熱情。負責介紹的員工表示,從一開始就沒有戰(zhàn)勝三星等企業(yè)的意愿，但因為這是工作，就試著做了……對于這種缺少霸氣的說明，高管們紛紛指出有問題，但這名員工依舊敷衍了事地繼續(xù)往下說。

平井就任社長時，索尼的電視機業(yè)務(wù)已連續(xù)8年虧損。配備晶體管的5英寸小電視和平面顯像管電視“貴翔（WEGA）”等轟動世界的輝煌已經(jīng)成為遙遠的記憶。雖然令人厭惡，但公司內(nèi)部“甘于失敗”的風氣盛行。

平井回憶道：“當時帶有這種想法的不止這位員工。在商品企劃會議上，大家都很擅長產(chǎn)品介紹。但總覺得差點熱情。給人的感覺是，一開始就知道作為商品沒有任何競爭力，但因為是工作，就姑且做出來看看?！?/p>

據(jù)說，平井目睹這一情形后，覺得這正代表了電子業(yè)務(wù)“已經(jīng)不行了的索尼”。此時，對于從“非主流”一路走來的平井來說，索尼主體的低迷在某種程度上與自己無關(guān)。但是，在耐心傾聽員工心聲的過程中，他的這種想法逐漸發(fā)生了改變。

“尤其是年輕員工。大家都是帶著自豪感進入索尼的。沒有人認為‘保持現(xiàn)狀就夠了’。與這些員工直接交談后，我發(fā)現(xiàn)，只是企業(yè)沒有認真對待年輕人的想法而已。據(jù)他們說，好不容易想出了一個點子，（上司們）卻不認真傾聽自己的想法……”

“雖然（索尼）處于危機之中，但轉(zhuǎn)念一想，這里面也積蓄著非常‘炙熱的巖漿’。想到這一點，我反而開始覺得‘索尼還有希望’”，平井這樣回憶。

那要如何將陷入停滯的索尼所積蓄的巖漿釋放出來呢？在此之前，平井面臨著一個不得不解決的課題。那就是重組一直屬于“不可碰觸”的電子業(yè)務(wù)。從上任之初就提出“忍痛改革”的平井從意外之處開始著手改革。那就是出售因具有特色的設(shè)計而聞名的位于美國紐約的[SONY]美國總部大樓。

平井說“這在財務(wù)上當然具有意義，但更重要的是向公司內(nèi)部發(fā)出的信號。這遭到了美國法人的反對，稱‘絕對不賣’，但我沒有退讓，堅持說‘立刻賣掉’。因為這是我表明（致力于結(jié)構(gòu)改革的）決心的信號?！?/p>

索尼是從電視業(yè)務(wù)在美國取得成功以后才開始在全球確立品牌的。平井通過放棄象征著成功的位于曼哈頓黃金地段的總部大樓表明“今后開始的重組沒有地方不可觸碰”。

從此以后，平井的“忍痛改革”開始加速。從出售化學、電池及個人電腦業(yè)務(wù)到分割電視業(yè)務(wù)，還有大規(guī)模的裁員。大刀闊斧改革的平井越來越受到公司外部的期待，但公司內(nèi)部的批判聲卻噴涌而出。打破沉默的是為創(chuàng)造了“以電子為主業(yè)的索尼”而自負的老一輩員工們。

2014年，平井宣布出售憑借個人電腦創(chuàng)造了一個時代的VAIO品牌。索尼第一任CFO、從井深大和盛田昭夫創(chuàng)業(yè)時期就支撐著索尼的伊庭保多次提交建議書。他還要求直接與平井面談，但據(jù)說平井故意沒有理睬。

平井表示“我有時也稍微看一下建議書。但里面的內(nèi)容用一句話概括就是‘以前的索尼很好’或者‘輕視電子業(yè)務(wù)的經(jīng)營是不行的’等。還有的要求包括我在內(nèi)的管理層辭職。”

老員工們的愿望是回歸“憑借電子業(yè)務(wù)名揚世界的索尼”。在二戰(zhàn)結(jié)束的5個月后提出“建設(shè)自由豁達、愉快的理想工廠”的兩位索尼創(chuàng)始人和被他們的理想感召而來的無名年輕人們實現(xiàn)的偉業(yè)，平井并不打算否定。但據(jù)說他堅決拒絕回顧這種“索尼神話”。

“現(xiàn)在再說這些也只是回憶。永遠堅守‘創(chuàng)造出Walkman的索尼’的做法行不通。不管別人怎么說，我當時的態(tài)度就是保持優(yōu)良的傳統(tǒng)，與此同時面向新時代改變必須改變的地方”平井說。

這也難怪。對平井而言“以電子為主業(yè)的索尼”存在于很遙遠的過去。

“進入CBS·索尼時，我感覺‘索尼’這個名字只是碰巧出現(xiàn)在公司名字中。（索尼總部所在的）五反田的事情，從某種意義上講，我從未關(guān)注過。感覺就是另一個世界”，平井回憶。

老員工們常常掛在嘴邊的兩位偉大的創(chuàng)始人也與平井沒有什么交集。他只是在CBS·索尼成立20周年活動上看了從車里走出來的盛田一眼。在某位前輩的教導(dǎo)下，平井決定將老員工們請到總部進行面談。他將構(gòu)成了索尼歷史的重要產(chǎn)品擺出來，面帶笑容歡迎這些老員工，但他內(nèi)心想的卻完全不同。他的眼睛完全沒有笑。

“我要重建索尼的方向（即使見了老員工們也）絲毫沒有改變”，平井說。

“不懂電子的平井難以勝任索尼社長職位”，在這種批判聲中，平井在大規(guī)模重組的背后，開始摸索“嶄新的索尼”。他要做的事情很清楚。如何將“已經(jīng)不行的索尼”地下流動著的炙熱巖漿釋放出來？一直站在“非主流”的角度看待索尼的平井為了尋找答案，開啟了視察索尼在全球的基地之旅。

二、找尋意義與凝聚共識

“平井一夫定義了索尼存在的意義（Purpose）和價值，并將其作為企業(yè)文化傳承下來，這是最重要的成果”，2021年5月，索尼改名為索尼集團后第一次召開經(jīng)營方針說明會，現(xiàn)任會長兼社長吉田憲一郎在會議伊始這樣表示。吉田擔任索尼社長已經(jīng)3年。按照他的說法，提供讓顧客不由自主感動的商品和服務(wù)才是“索尼存在的意義”。 距離數(shù)字家電開始普及已經(jīng)過去約20年的時間。在此期間，持續(xù)不斷的通用化浪潮席卷全球家電行業(yè)，索尼也被卷入其中。追求令人感動的品質(zhì)意味著與通用化路線的訣別。

也就是說，不僅僅是家電，包括游戲、電影、音樂、金融在內(nèi)，所有業(yè)務(wù)都謀求與其他公司的差異化才是索尼存在的意義。

吉田在說明會上補充道“這些業(yè)務(wù)2012年起就一直秉承這種理念”。這里指的是前任一把手平井一夫就任社長兼CEO的時期。正是在2012年，平井被委以重任執(zhí)掌連續(xù)4年陷入合并凈虧損的索尼。當時平井是怎么想的呢？

平井回憶道：“我最初想到的是，索尼根本沒有使命、價值、愿景等‘打算成為什么樣的企業(yè)’的所謂規(guī)劃。我覺得，當時公司里甚至充斥著‘這種規(guī)劃顯得俗氣’的氛圍?！?/p>

“結(jié)果，電子、游戲、電影、音樂等各項業(yè)務(wù)都在各奔東西。我認為，正因為現(xiàn)在業(yè)務(wù)范圍如此廣泛，才需要首先定義‘這家公司是為了什么而存在，打算如何發(fā)展’。不明確這一點，做什么都毫無意義?！?/p>

在從音樂和游戲等“非主流”業(yè)務(wù)領(lǐng)域來到索尼總部的平井看來，當時的索尼是一家一盤散沙的公司。如何把這樣的公司凝聚在一起呢？事實上，在一開始他就遇到了挫折。

平井提出了“One Sony”的口號。這與前任一把手霍華德·斯金格（Howard Stringer）反復(fù)強調(diào)的“Sony United（統(tǒng)一的索尼）”思想十分相似。但即便提出“要凝聚成一體”的理念，也不清楚應(yīng)以什么為核心團結(jié)在一起。

當時索尼面臨著危急狀況。按常理來說，應(yīng)該首先決定止血，但平井卻執(zhí)著于尋找代表著企業(yè)整體大方向的“詞匯”。其中理由是后來發(fā)展為大企業(yè)的風險企業(yè)都遇到過的課題。

“我覺得創(chuàng)始人井深大與盛田昭夫，以及兩位創(chuàng)始人的接班人大賀典雄時代都沒有什么問題。因為當時企業(yè)還小，而且是由領(lǐng)袖型人物在經(jīng)營。但我不是什么領(lǐng)袖型人物”，平井說。

那么，一直行走在索尼“非主流”領(lǐng)域的平井該如何讓這個失去增長勢頭的龐大集團凝聚在一起呢？他決定到一線尋找答案。就任社長的第一天參加完入職儀式，第二天他就奔赴仍留有3·11東日本大地震痕跡的仙臺技術(shù)中心（宮城縣多賀城市）。

從此以后，平井每個月都會前往索尼在世界各地的基地一次，每到一個地方，都會召集員工召開員工大會。他還利用出差間隙，以30～40多歲的人為中心召開午餐會。在傾聽一線意見的過程中，他發(fā)現(xiàn)了“感動”兩個字。

平井說“我當時打算把創(chuàng)始人一代想要實現(xiàn)和表達的理念換成‘感動’。井深在企業(yè)成立宗旨中提到了‘自由、豁達、快樂的理想工廠’。創(chuàng)造出讓世人都贊嘆‘很棒’的商品是索尼當時的目標。”

“但由我來提出這樣的說法不會有效果。不會打動員工的心。因此我重新思考了索尼應(yīng)有的形象。決定‘成為一家提供感動的企業(yè)’”。

平井稱，在經(jīng)營重建時反復(fù)斟酌了創(chuàng)始人留下的成立企業(yè)的宗旨。并把提供感動設(shè)定為經(jīng)營的核心目標。該如何向員工傳達這種理念呢？平井將日語漢字“感動”改寫為羅馬字讀音的“KANDO”，決定再次前往世界各地的索尼基地。

“就好像一張壞了的唱片。一遍又一遍重復(fù)同樣的事”，平井回憶道。

如果讓當?shù)貑T工認為是常見的社長訓話，那就沒有意義了。于是，平井每次都這樣強調(diào)：

“希望大家遵守一個原則。那就是此次會議沒有任何禁忌。也就是說，大家可以暢所欲言。這種場合下沒有一個問題是毫無價值的?！?/p>

事務(wù)部門提前征集問題的“作秀”式對話也被禁止。即便如此，仍沒有人舉手提問。碰到這種情況，平井會主動聊一些私人話題。據(jù)說他經(jīng)常因此受到同行的夫人的嚴厲批評。

平井說：“我有自己的目的。雖然身為索尼社長，但我很怕在眾人面前表現(xiàn)自己。這樣做是敢于讓大家知道自己就是個普通人。社長容易讓人覺得‘高高在上’。其實并非如此。我這樣做是為了表明我和大家一樣，只是一名為了家人而工作的員工。這可不是表演，而是真實的我?！?/p>

對于一直在音樂和游戲子公司工作的平井來說，索尼總部的社長的確是一個高高在上的職位。但必須證明自己并非如此。他認為，這不是員工的責任，而是身為社長的自己的責任。

他經(jīng)常問管理人員：“如果公司內(nèi)部舉行選舉，部下會推選你們嗎？你們要仔細想想，必須怎么做才能當選。”

據(jù)說，這并不是讓他們?nèi)ビ懞脝T工，而是想說“不要頂著頭銜去工作”。當然，這也是他對自己提出的要求。從這些細節(jié)來看，平井確實擁有細膩的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。

在工廠，平井和員工一起在食堂排隊用餐。他提前通知當?shù)氐墓ぷ魅藛T“嚴禁提供VIP待遇”。在員工子女上小學時舉行的“書包贈送儀式”上，他總是以屈膝姿勢把書包交給孩子。他希望這些孩子的父母，也就是索尼的員工們能夠看到自己愿意與他們站在同一視線平等相待的態(tài)度。

平井尤其重視擔負著創(chuàng)造“KANDO（感動）”這一重任的開發(fā)基地。他本來就是個酷愛機械的人，經(jīng)常會跑去開發(fā)基地。

“如果發(fā)現(xiàn)正在開發(fā)的東西很有意思，我就會連珠炮似地提問。雖是出于興趣，但也是為了表明‘我在認真關(guān)注’。但我不會僅僅表現(xiàn)出感興趣，臨走的時候還會告訴他們下次什么時候還會再來?！?/p>

平井就這樣逐漸將員工的視線引向了對感動品質(zhì)的追求。但現(xiàn)實并非一帆風順。在培育未來索尼的同時，為了阻止當前的虧損，出售業(yè)務(wù)和裁員也是難以回避的一項選擇。受到影響的并不是經(jīng)營班子，而是一線員工。當時發(fā)生了這樣一件事。

神奈川縣厚木市的研發(fā)基地每年都會舉辦夏季娛樂活動。平井每次都會穿著短褲在活動上露面。一位攜家人參加的員工發(fā)現(xiàn)了平井的身影，過來對他說“可以一起拍張合影嗎？”。平井答應(yīng)后，這位員工對他說了下面一番話：

“其實，我是公司的電池開發(fā)人員。屬于將要被出售的部門。”

平井一時無言以對。這名員工到底懷著怎樣的心情和做出裁員決定的自己合影的呢？

平井說：“經(jīng)常會有人說‘平井不懂電子，是外部來的，所以才能這么輕輕松松說裁人就裁人’。此言差矣。雖然我在公司內(nèi)外總是面帶笑容，但并不代表內(nèi)心不痛苦。任何人都不想做這樣的決定。但如果我不去做的話，事情就只能一拖再拖。”

“我不會去辯解，也不抱怨。作為經(jīng)營者，無論旁人怎么說都必須拿出結(jié)果。對于當時的員工，我向他們對索尼的貢獻表達了感激之情，同時，我也會當場告訴他們自己為什么會做出這樣的決定。我認為這是最低限度的禮節(jié)?！?/p>

在平井執(zhí)掌企業(yè)經(jīng)營的6年時間里，索尼的員工總數(shù)從16.27萬人減少到11.73萬人。期間共有近3成也就是4.54萬人離開索尼。平井在出售業(yè)務(wù)時，作為談判的前提，要求對方確?，F(xiàn)有崗位，但無疑還是有很多人在不情愿的情況下離去。

在對未來的希望和痛苦的交織中，平井的索尼重建之路不斷向前邁進。

三、急流勇退與有效傳承

那是2012年平井一夫就任索尼社長兼首席執(zhí)行官（CEO）之前，也就是他擔任游戲子公司索尼電腦娛樂（SCE，現(xiàn)為索尼互動娛樂）社長時發(fā)生的事情。索尼總部的高管人員聚餐時，一個有些奇怪的男人加入了進來。

這個人每次都會在大家干杯前，根據(jù)題為《對索尼的一次研究》的資料，發(fā)表簡單的講話。他就是So-net（現(xiàn)為索尼網(wǎng)絡(luò)通信公司）社長吉田憲一郎。

Sony現(xiàn)任社長吉田憲一郎

平井一夫說：“一開始我以為他只是個愛鉆研的人，但聽他多次介紹之后，我開始覺得‘這不是一個普通人’。吉田總能一針見血地指出問題，這讓我很吃驚。”

吉田憲一郎比平井一夫大1歲，先是在索尼美國法人和財務(wù)部等部門任職，后來曾作為社長室長輔佐過時任社長出井伸之。但2000年自愿調(diào)到So-net工作。相當于在索尼的“中樞系統(tǒng)”工作時突然轉(zhuǎn)向了“非主流”。

平井一夫就任索尼社長后，決定將So-net納為全資子公司?？吹匠绦蚣磳⒆咄辏蚣飸椧焕缮斐隽碎蠙熘?。最初吉田并沒有表態(tài)，但后來說：“我必須要報答索尼”。他在加入“平井團隊”時，提出了下面的條件。

“我不是唯命是從的人，要讓我暢所欲言，這樣可以嗎？”

“我也希望如此”，平井一夫欣然應(yīng)允。原因是平井經(jīng)營哲學的根本思想就是“征求異議”。

平井一夫說：“顧名思義，異議就是不同意見。吉田憲一郎精通財務(wù)，擁有的長處與我不同。尋找這樣的人，把他們放在自己身邊，讓他們發(fā)表不同意見，是作為領(lǐng)導(dǎo)不可缺少的素質(zhì)。因此，我也注意做到‘不懂的事情坦白承認’、‘一旦決定就要堅持做到最后’、‘明確表明一把手要承擔責任’。開會時，為了鼓勵參會者發(fā)表不同意見，我一直堅持在會議開始時保持沉默?！?/p>

索尼1969年打出“招聘出頭鳥!”的招人廣告被傳為佳話。平井一夫向經(jīng)營層提出了“尋求不同意見”的要求。 這一經(jīng)營哲學與平井一夫的經(jīng)歷有著密切關(guān)系。因為父親調(diào)動工作，平井在小學1年級時轉(zhuǎn)到了美國紐約皇后區(qū)的一所本地學校。后來，度過了每隔幾年就換一個地方的少年時代，先是東京、加拿大多倫多，再是東京、舊金山，最后又回到東京。

當時是上世紀60年代到70年代。在美國，平井一夫被赤裸裸地歧視為“JAP”，回到日本后，只要提出一個小問題，就會被老師罵：“這里是日本，不是美國”。這讓平井十分困惑。不管身在何處，雖不情愿，都會不由自主地意識到自己是少數(shù)派。無論去哪里，自己都會被視為持有不同意見的人，但這也讓平井一夫接受了其他人的不同意見。在日本工作后，這種“異類經(jīng)歷”仍在持續(xù)。

在擔任CBS·SONY（現(xiàn)為索尼音樂娛樂公司）股長時，平井一夫被調(diào)到美國紐約工作。第二年，也就是1995年中期，公司的前輩丸山茂雄突然問他：“能幫我做一些PlayStation的工作嗎？干到圣誕商戰(zhàn)結(jié)束的時候就行。”

丸山茂雄后來擔任過索尼音樂娛樂的社長和索尼電腦娛樂的會長。被譽為“PlayStation之父”的久多良木健曾有一段時間在索尼內(nèi)部遭到強烈反對。當時，丸山利用自己創(chuàng)立的音樂唱片公司把久多良木隱藏了起來，這與PlayStation的誕生有著密切關(guān)系。

于是，平井一夫開始到索尼電腦娛樂美國公司所在的舊金山郊外工作。在那里，他看到的卻是一個不像組織的公司。據(jù)說當時的索尼電腦娛樂美國公司因為實行過度的競爭主義，員工之間陷入了疑神疑鬼的狀態(tài)。平井向當?shù)貑T工逐一了解情況后，發(fā)現(xiàn)了這樣的實情。

“這種環(huán)境已經(jīng)讓人忍無可忍”，有的員工說著說著就哭起來。還有的員工說“我是為kazu（平井一夫）工作的”，并列出同事的名字要求把這些人開除，露骨地出賣同伴。

雖然平井內(nèi)心想：“我是你們的治療師嘛”，但由此學到了團隊建設(shè)的重要性。

平井對游戲行業(yè)完全不了解。但值得信賴的伙伴出現(xiàn)了。他是從東京派來的出身英國威爾士的營銷專業(yè)人才——安德魯·豪斯(Andrew House)。后來，他成了索尼電腦娛樂公司的社長。還有一位，是以銷售為專長的杰克·特雷頓（Jack Tretton）。

2015年擔任索尼電腦娛樂公司社長的安德魯·豪斯。他的部分學生時代在仙臺渡過，能說一口流利的日語。

一天的工作結(jié)束后，3個人經(jīng)常聚在一起討論。平井從他們身上學到的是對自己說出“不同意見”的重要性。因為三人擁有完全不同的背景，每天都會產(chǎn)生不同想法。這樣一來，平井切實感受到作為團隊的成功率不斷提高。

平井讓吉田和吉田從So-net帶來的十時裕樹（現(xiàn)為索尼集團副社長）等人充當了發(fā)表諫言的角色。剝離電視業(yè)務(wù)、出售個人電腦業(yè)務(wù)、將所有業(yè)務(wù)分公司變成小的總部公司……從2014年起，索尼這些大膽的結(jié)構(gòu)改革的總指揮就是來自So-net的這兩人。

平井跟吉田他們總是能碰撞出不同意見。關(guān)于化學業(yè)務(wù)及個人電腦業(yè)務(wù)，也從所有方面多次討論，最終做出了出售這一苦澀的決定，還將調(diào)整海外的銷售公司。

圍繞在美國的銷售方法，2人的主張曾經(jīng)發(fā)生了正面碰撞。雙方的分歧在于是否在電器店百思買店內(nèi)設(shè)置索尼展示空間的“店內(nèi)店”。平井主張，要想追趕在這種模式上領(lǐng)先的三星只能這樣干，而吉田從性價比的角度出發(fā)表示反對。

平井說：“我當時不顧反對堅持了自己的主張。不過，不只是這一次，吉田不管意見跟我如何不同，一旦我決定了的事情，他立刻就去執(zhí)行了。由此我認為吉田是可以信賴的人?！?/p>

2017年，索尼在電影業(yè)務(wù)上不得不做出1,121億日元的減損處理，當時曾面臨課題的電視業(yè)務(wù)也實現(xiàn)扭虧為盈，平井改革也迎來終點。當時，奈飛(Netflix)等在線視頻服務(wù)興起，此前電影DVD和藍光盤的銷售模式不再成立，是索尼電影業(yè)務(wù)虧損的主要原因。

“我必須去（電影子公司總部所在的）洛杉磯進行改革。要去半年”，平井說道，吉田則回應(yīng)說：“東京就交給我吧”。這是經(jīng)營一把手半年不在總部的特殊事態(tài)。

平井說：“當時我覺得有吉田在，可以將東京交給他。因為通過齊心合作，已對他建立起了絕對的信賴?！?/p>

2018年，索尼的營業(yè)利潤刷新了歷史最高紀錄，此時平井讓吉田繼任是自然而然的事情。平井只當了1年會長來支持吉田體制，后來作為高級顧問大概每月去一次公司。

平井說：“吉田跟我有不同的能力。員工之間有人擔心吉田成為一把手之后公司又要變了。因此，我需要宣布‘領(lǐng)導(dǎo)者只有吉田一人'。于是我干脆辭職了。我對吉田說：‘我不會干預(yù)經(jīng)營，而且就算你否定平井路線，我也無所謂'”。

將索尼引向重生的異類領(lǐng)袖就這樣離開了公司。索尼恢復(fù)了生機。但平井提出的“以感動為核心的經(jīng)營”進化尚未完成。

從那之后過去了3年。吉田選擇的不是否定平井路線，而是繼承。吉田提出創(chuàng)造“感動價值鏈”，目標是構(gòu)建電子、電影、音樂及游戲等各項業(yè)務(wù)有機聯(lián)系的商業(yè)模式，還提出了將“傳遞感動的利益共同體”擴大到10億人的宏愿。

在平井眼中，已脫胎換骨的索尼是什么樣呢？

平井說：“我是在危機中發(fā)揮能力的經(jīng)營者。制定增長戰(zhàn)略有比我更擅長的人。我已退出商界。不會再回來了?！?/p>

來自索尼“邊境”的改革者留下這樣一句話后功成身退。確實是他特有的離開時刻。