作者：曹揚

編者按：線下客流不斷降低，已成為不爭的事實。但這并不是說線下渠道不再重要，或者可以減少關(guān)注和投入。相比擁抱層出不窮的新零售業(yè)態(tài)，守住線下渠道的基本盤在當前多變市場環(huán)境下顯得更為關(guān)鍵，如何守??？只有精耕細作，通過專業(yè)化的管理，提量增效。

為此，新經(jīng)銷聯(lián)合了前可口可樂中國重點客戶管理集團渠道總經(jīng)理曹揚先生推出《重點客戶（KA）管理實戰(zhàn)》系列內(nèi)容，期望能在“亂市”中為一線渠道管理者提供經(jīng)營線下重點客戶的完整方法論。本系列合計約20期，本期為第六期，如下。

關(guān)于直供和間供爭論已經(jīng)有很多年了，直供和間供的本質(zhì)區(qū)別是什么？

這篇文章將帶你深層次地了解三個方面：

1. 數(shù)字化轉(zhuǎn)型趨勢已經(jīng)逐漸放大了間供的劣勢，直供是大勢所趨，是客戶的需求，也是企業(yè)的根本利益所在。

2. 直供和間供模式背后是企業(yè)的策略選擇和客戶管理能力強弱問題。

3. 企業(yè)采取直供+間供的混合模式將成為趨勢。

劉總面對的也是很多公司面對的難題

劉總是公司新來的銷售總監(jiān)，在他的履歷中曾經(jīng)擔任過重點客戶部門經(jīng)理，對現(xiàn)代渠道的客戶非常熟悉，有著豐富的KA管理經(jīng)驗，是少有的懂KA管理的銷售總監(jiān)。也是因為這個背景，他被公司總經(jīng)理請過來。

目前公司的運營模式以經(jīng)銷商為主，總經(jīng)理希望公司盡快實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，作為公司業(yè)務(wù)的龍頭，總經(jīng)理要求銷售部首先開始數(shù)字化營銷項目，而劉總就是這個項目的領(lǐng)軍人物，角色十分重要。

劉總上任之初到各地拜訪大客戶，在拜訪經(jīng)銷商的時候，發(fā)現(xiàn)很多客戶對公司有抱怨，其中抱怨最多的是生意不掙錢，尤其提到跟賣場、超市做生意都是虧錢的，不僅賣場的陳列費用高，還以各種名義收取費用，經(jīng)銷商說公司給的費用不能抵消賣場收取的錢。

劉總還發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商在運營方面使用數(shù)據(jù)非常有限，想了解一下客戶的具體情況，正好客戶抱怨生意不掙錢，于是劉總答應(yīng)客戶會跟進此事。

隨后劉總安排專人收集了客戶信息，發(fā)現(xiàn)相當多的經(jīng)銷商確實虧損。劉總在仔細看過分析報告后，發(fā)現(xiàn)了一些問題。

公司現(xiàn)行的模式是間接供貨，即公司將產(chǎn)品賣給經(jīng)銷商，再由經(jīng)銷商給賣場送貨，經(jīng)銷商的業(yè)代負責門店的日常執(zhí)行和客情維護，公司不會直接與賣場接觸。

這樣的操作模式意味著公司不清楚經(jīng)銷商和賣場的信息，并且劉總發(fā)現(xiàn)間供模式獲取數(shù)據(jù)普遍很難。

劉總提到的比較難獲得的數(shù)據(jù)信息主要有兩方面：

1. 通過經(jīng)銷商獲取客戶的數(shù)據(jù)難度很大，包括POS數(shù)據(jù)、會員數(shù)據(jù)還有門店執(zhí)行的數(shù)據(jù)。

2. 經(jīng)銷商投出去的費用，例如給到賣場的費用沒有合同，沒有發(fā)票，還有經(jīng)銷商報出的運費也沒有依據(jù)，還有一個客觀條件是經(jīng)銷商跟賣場做生意混合了2-3家品牌商，很難拆分。

根據(jù)多年的現(xiàn)代渠道管理經(jīng)驗，劉總認為經(jīng)銷商不能夠提供準確的數(shù)據(jù)，這是非常麻煩的事情。

有兩種情況：

1. 經(jīng)銷商掌握著詳細的數(shù)據(jù)，為了能獲得更多利益，向公司會多報費用，但劉總認為只有少數(shù)經(jīng)銷商會這么干。

2. 大多數(shù)經(jīng)銷商是不知道要收集這些數(shù)據(jù)，不知道如何收集，不知道對每個廠家費用做規(guī)范的記錄，說明大部分經(jīng)銷商在現(xiàn)代渠道的專業(yè)性不足。

劉總非常清楚數(shù)字化營銷最關(guān)鍵的因素之一就是數(shù)據(jù)，于是他向總經(jīng)理約了一個下午的時間進行匯報。

當總經(jīng)理聽到數(shù)據(jù)方面的問題時，打斷劉總的報告，問到：這些數(shù)據(jù)對你開展工作有哪些影響？

劉總說：數(shù)字化營銷中對數(shù)據(jù)的要求很高，數(shù)據(jù)的種類不僅包括我們的銷售和執(zhí)行數(shù)據(jù)，還有市場份額數(shù)據(jù)、客戶的零售數(shù)據(jù)（POS）、企業(yè)和客戶的毛利數(shù)據(jù)等等。

這些數(shù)據(jù)是實施重點客戶管理體系的基礎(chǔ)，可以讓團隊以策略性思維和生意的眼光做銷售。

劉總繼續(xù)說道：具體講，數(shù)據(jù)在做促銷計劃、執(zhí)行、監(jiān)控三方面非常重要。

1. 用數(shù)據(jù)做促銷計劃：公司要想提高利潤，必須避免使用“簡單粗暴”的低價促銷，讓團隊通過對歷史數(shù)據(jù)的分析、發(fā)現(xiàn)機會、有效分配資源，讓促銷計劃的水平上臺階。

例如，我在審批促銷方案的時候，我會要求在提報計劃的時候加入促銷效果的分析，不僅預(yù)測銷量，還要對投入產(chǎn)出的結(jié)果進行評估。

總經(jīng)理此時打斷劉總問：增加的審批環(huán)節(jié)什么時候開始實施呢？劉總說計劃下個月開始?？偨?jīng)理馬上給IT總監(jiān)打電話要求他對接劉總做好審批設(shè)置工作?？偨?jīng)理說完放下電話，示意劉總繼續(xù)匯報。

于是劉總接著說執(zhí)行和監(jiān)控兩個模塊。

2. 用數(shù)據(jù)做門店執(zhí)行：將執(zhí)行標準量化，進而將考核量化，在執(zhí)行過程中將追蹤進行量化，這個量化就是數(shù)據(jù)化。使用結(jié)果性指標和過程性指標。

例如，根據(jù)門店的面積和陳列產(chǎn)品的數(shù)量確定在一個門店的拜訪時間，將拜訪路線進行科學系統(tǒng)地編排。根據(jù)售點數(shù)量確定業(yè)務(wù)代表和理貨員的數(shù)量，這些需要經(jīng)過專業(yè)的拜訪動作進行量化，通過數(shù)據(jù)和經(jīng)驗計算出來。

3. 用數(shù)據(jù)做監(jiān)控：當實現(xiàn)了計劃和執(zhí)行的數(shù)字化后，很容易將執(zhí)行結(jié)果報表化，讓團隊和管理層都能及時看到執(zhí)行過程的問題和機會，已經(jīng)達成的進度。

總經(jīng)理說：數(shù)據(jù)監(jiān)控就是業(yè)務(wù)儀表盤，報表做好后我可以在管理層微信群里督促大家。

最后，劉總說：上面的內(nèi)容是針對所有客戶群的做法，如果是生意占比大的專業(yè)客戶，需要跟客戶一起制定聯(lián)合生意計劃。

不同渠道客戶對計劃的要求差別很大，大部分經(jīng)銷商和傳統(tǒng)食雜店不會要求業(yè)代做一份專業(yè)詳細的業(yè)務(wù)計劃。

而賣場超市便利店客戶自己有嚴格的KPI指標，客戶要求供應(yīng)商能滿足其前臺毛利、后臺毛利、銷售收入、貨架有貨率、訂單滿足率、庫存天數(shù)等指標，基于雙贏的思維，客戶希望與供應(yīng)商達成共同的目標，這就是聯(lián)合生意計劃，其關(guān)鍵要素之一就體現(xiàn)在數(shù)據(jù)上。

總經(jīng)理聽完點頭表示認可：你說的這些操作，在達成目標方面，通過數(shù)據(jù)的支持，不僅可以達成收入目標也可以達成份額目標和利潤目標，這正是我希望看到的！

劉總繼續(xù)做報告，在劉總看來很多業(yè)務(wù)難題，間供模式都有直接或間接地關(guān)系。

他在市場走訪中還發(fā)現(xiàn)以下問題：

1. 執(zhí)行問題

門店表現(xiàn)不統(tǒng)一：同一個客戶系統(tǒng)的門店在不同的區(qū)域生動化陳列表現(xiàn)差異較大，例如大潤發(fā)鋪貨產(chǎn)品數(shù)量（SKU）基本上省會城市數(shù)量最多，省會城市要好于地級市，地級市要好于縣城，陳列數(shù)量，按城市級別依次遞減。

總經(jīng)理說：我上次去一個地級市的大潤發(fā)門店走市場，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行表現(xiàn)跟省會城市的門店差距很大，希望能看到大潤發(fā)的門店有統(tǒng)一的執(zhí)行表現(xiàn)。

劉總點頭，繼續(xù)說道。

公司要求不能落實，不能統(tǒng)一執(zhí)行：當公司在策略上對一個單品需要提高銷量開始做促銷的時候，如果跟經(jīng)銷商的利益問題相悖，經(jīng)銷商便不會按照公司的要求去做，公司就要單獨拿出一筆費用投進去，經(jīng)銷商在知道費用全部由公司承擔的時候，才會跟進執(zhí)行。

此時總經(jīng)理笑而不語，劉總繼續(xù)匯報。

2. 在促銷方面不統(tǒng)一：各區(qū)域促銷不同步，一個客戶系統(tǒng)舉行促銷，但不同的經(jīng)銷商不同步，華北說可以做，東北說不可以，不能做到促銷的全國同步。

3. 費用沒有統(tǒng)一規(guī)劃，造成費用多次投入：我以前講過，我們現(xiàn)在投資過多的原因之一就是沒有年度計劃，不統(tǒng)一規(guī)劃的結(jié)果就是，每次做一點的費用累加起來，就一定比統(tǒng)一規(guī)劃的費用多。

好比現(xiàn)在年輕人為什么都是“月光族”，每月存錢和花錢不做計劃，自然到月底的時候沒有錢……

4. 零售商希望跟廠家直接合作

• 現(xiàn)代渠道的客戶尤其是連鎖客戶，已經(jīng)推行了很多年，希望與廠家直接合作。

• 增加采購經(jīng)理工作量，采購部畢竟人力有限。

• 采取經(jīng)銷商的合作模式，企業(yè)沒有自己的專業(yè)團隊，在零售商的地位會被拉低為一個經(jīng)銷商的水平。

總經(jīng)理說：你講的前兩條還是第一次聽說，說明以前我們管理層對KA客戶太缺乏了解了。

但是如果我們合理使用了費用，客戶是否也會減少收費呢？

劉總說：從數(shù)字上是的，但客戶多收費這種現(xiàn)象不可持續(xù)，對采購經(jīng)理的指標也是一種隱患，相信這一點采購會深有體會，每個企業(yè)不會讓不合理的費用持續(xù)下去，總有付不起的那一天，這時給采購的壓力會很大，因為沒有供應(yīng)商可以馬上把費用補上。

從客戶的公司主體看，開展正常業(yè)務(wù)，正常收取費用，客戶是可以接受的。

總經(jīng)理點了下頭，繼續(xù)說：對第三條有些感受，因為你的前任曾經(jīng)約A客戶幾次，想見全國采購總監(jiān)，就是沒有機會見，估計是我們沒有專業(yè)團隊跟客戶對接造成的，我們的產(chǎn)品在客戶的系統(tǒng)中是以經(jīng)銷商的名字出現(xiàn)的，難怪了。

劉總：我在以前的公司開始也把現(xiàn)代渠道客戶交給經(jīng)銷商，后來出了一些問題，有的情況是經(jīng)銷商確實虧本，有些情況是經(jīng)銷商的費用說不清楚，經(jīng)銷商自己都說搞現(xiàn)代渠道是受累不討好。

現(xiàn)代渠道客戶太專業(yè)了，經(jīng)銷商總處于被動地位，當然也有經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型做現(xiàn)代渠道的，做得還可以?？偟膩碚f經(jīng)銷商整體的專業(yè)水平滿足不了客戶需求。

總經(jīng)理：你認為直供和間供的優(yōu)勢和劣勢有哪些？

直供和間供多年的爭論

在繼續(xù)故事之前，我先給大家科普一下直供和間供模式，兩種模式的送貨、結(jié)款、人員拜訪的形式。

市場上主要的模式分為以下幾種：

直供模式

模式1：公司客戶經(jīng)理直接對接賣場超市和便利店的采購部門，包括客戶總部、區(qū)域部門，門店直接由企業(yè)對接，產(chǎn)品由公司送貨給客戶并進行結(jié)算。

模式2：公司人員直接對接賣場超市和便利店的采購部門，產(chǎn)品由經(jīng)銷商送貨。經(jīng)銷商主要起到配送功能。在實際中該模式有不同的變種，例如公司人員對接客戶總部，門店由經(jīng)銷商團隊負責對接。

直供模式的形成：

• 主動直供：公司的策略就是對所有重點客戶，主要的現(xiàn)代渠道賣場、超市、便利店的客戶采取直供模式，用重點客戶管理體系進行管理。

• 逐漸直供：公司策略但并沒有明確直供模式，對個別全國性客戶例如沃爾瑪、大潤發(fā)、華潤、物美等客戶進行直供。直供的數(shù)量會隨著時間逐漸增加。

間供模式

公司的策略是通過經(jīng)銷商進行分銷，公司將產(chǎn)品賣給經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商對接不同渠道的客戶，經(jīng)銷商送貨和借款，在門店做執(zhí)行維護工作。

間供模式充分利用了經(jīng)銷商的四個功能：

• 業(yè)務(wù)拓展：開發(fā)客戶、對現(xiàn)有客戶進行促銷和執(zhí)行。
• 訂單：接受客戶的訂單。
• 配送：實行送貨服務(wù)，拉回或更換臨期產(chǎn)品或殘次品。
• 金融：承擔貨款的賬期和賬款。

策略決定現(xiàn)代渠道的做法直供和間供的優(yōu)劣勢分析

接下來我們繼續(xù)觀摩總經(jīng)理和劉總的業(yè)務(wù)會議，聽聽他們的對話。

總經(jīng)理：請劉總講一下直供和間供的優(yōu)缺點吧，改變模式畢竟是大事情，我想具體了解一下。

1. 直供的優(yōu)勢和劣勢

劉總：我先講一下直供的優(yōu)勢。

首先，客戶喜歡，這一點很重要，所有全國性或區(qū)域性客戶，都希望跟廠家直接合作，他們希望減少流通環(huán)節(jié)，通過減少流通環(huán)節(jié)，把給經(jīng)銷商的費用一部分讓利給消費者，一部分留給自己作為利潤。

總經(jīng)理笑了，客戶這么想啊，我企業(yè)也想多賺一些啊。

劉總繼續(xù)說：第二個好處是提高辦事效率，做促銷跟廠家直接談，尤其是全國性客戶，像沃爾瑪、華潤、大潤發(fā)都希望企業(yè)跟客戶總部談，這樣可以做到行動整齊劃一，如果一個采購經(jīng)理跟每個區(qū)域多個經(jīng)銷商談，采購的工作量很大，也不愿意這么做。

上面兩點是對客戶的好處。從我們公司角度看，好處也很多，即可以改善五項指標，更可以提高整體運營能力。

總經(jīng)理插了一句：沒有這么簡單吧，要不公司早就做了。

劉總：這些好處是經(jīng)過實際驗證過的，但要想做到確實不容易，我介紹下直供的好處，也會感到難度不小。

直供的第一個好處就是改善五項指標，銷量、份額、執(zhí)行、利潤、客戶服務(wù)，一個都不少！

我們知道做好五項指標的挑戰(zhàn)在于做好看似相互矛盾的指標，提升銷量并不難，但提升份額的難度一下就上去了，不僅要獲得份額，還要盈利，這就更難了。

五項指標從市場表現(xiàn)到企業(yè)利潤都可以改變，從市場上可以看到產(chǎn)品必備SKU的鋪貨率提升，看到每家門店的生動化展示變好，從內(nèi)部看市場份額提升，利潤也提升。

要想達到上述目標，需要專業(yè)的方法，對公司而言就是建立重點客戶管理體系，這個體系的建立不僅適用于重點客戶，也適用于普通客戶。

直供最大的好處是可以運用重點客戶管理體系，讓公司的流程和操作更加順暢，不僅獲得五項指標，還會讓公司整體客戶服務(wù)能力得到提升。

直供可以獲得客戶的POS數(shù)據(jù)，可以獲得門店執(zhí)行的數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)可以做好計劃、執(zhí)行和監(jiān)控三個模塊的工作。

從促銷計劃看，針對全國性和區(qū)域性客戶，可以統(tǒng)一管理費用，這對降低費用非常重要。

總經(jīng)理說：我們都是通過財務(wù)審核每一筆投資費用的，怎么一定要統(tǒng)一計劃才能降低費率呢？

劉總：這有兩個方面。

1）針對一個客戶，用一個打包的費用和拆開一次次地花錢，肯定是一個完整計劃更容易控制費用。合理的費用只要能有助于客戶達成KPI，客戶是不會拒絕的。

我在以前的公司，重點客戶部管理的門店，跟區(qū)域經(jīng)理管理的門店相比，單店銷量高30%，費率低50%。就是KA部的計劃是統(tǒng)一做的，而區(qū)域經(jīng)理是按照活動申請的，沒有整體計劃，所以費用就高。

2）從全國性客戶看，客戶的采購和門店統(tǒng)一管理，而公司對經(jīng)銷商的約定里面沒有客戶那么細的費用投入要求，就使得我們不同區(qū)域的客戶是不統(tǒng)一，無論是價格和費用都不是可控的，采購會拿低價的區(qū)域價格跟經(jīng)銷商談，把我們的價格都打下來。

所以，有管理和沒有管理的銷量和費用，就是投入產(chǎn)出的結(jié)果差別很大。

總經(jīng)理說：直供的劣勢是什么呢？

劉總：其實把直供的模式做好，是沒有劣勢的，但有難點和風險，難點在于人才，風險在于占壓資金，這要看公司的策略是否支持，是否可以承受或解決了。

因為公司要成立專業(yè)的團隊，對專業(yè)性要求很高，如果做不好反而要虧本。最大的難點是找到合適的人做客戶經(jīng)理。

1）人才培養(yǎng)難：人才培養(yǎng)的周期比較長，一般需要2-3年，關(guān)鍵人才需要3-5年的培養(yǎng)。

2）容易流失：客戶經(jīng)理一旦被2-3倍的薪水吸引，比較容易被挖走。

總經(jīng)理說：公司正在快速擴張，人才對公司非常重要。

劉總說：如果我們能不斷培養(yǎng)自己的人才，就會擁有強大的造血功能，對業(yè)務(wù)拓張會起到保障作用。

總經(jīng)理點頭表示認同，說：看來公司的策略很重要，如果我們要做全國的品牌，想要現(xiàn)代渠道的份額，是不是一定要做直供？

劉總：是的，重點客戶管理體系是保證五項指標達成的關(guān)鍵，也是公司客戶管理能力的體現(xiàn)，直供模式更有利于重點客戶管理體系的建立，自然可以達到我們想要的利潤和份額目標。

總經(jīng)理：直供后會占壓很多資金，這對公司是很大的風險。

劉總：是的，在過渡期間資金風險更大，但如果我們有專業(yè)團隊，人比以前多了，并且專業(yè)了，同時會增加至少30%的銷量，并且可以加速資金周轉(zhuǎn)，當然，還需要看公司策略。

總經(jīng)理：貨款問題一定要慎重，不能為了改革，把我們自己給改沒了。

劉總：您說的完全同意，我們先看一下間供的優(yōu)劣勢，再深入比較一下。

2. 間供的優(yōu)勢和劣勢

間供的優(yōu)勢非常直接，也立竿見影，就是可以控制成本，對于公司講省心省力，操作簡單，成本可控。

間供的劣勢也是跟優(yōu)勢對應(yīng)的，短期看省力省心，但長期看卻是跟經(jīng)銷商的利益關(guān)系很難平衡，一方面客戶需求很專業(yè)，一方面經(jīng)銷商虧錢，長此以往沒有經(jīng)銷商愿意做現(xiàn)代渠道了。

如果企業(yè)要多做事情，例如提升某個單品的銷量，如果經(jīng)銷商不愿意貼錢做，照樣要公司買單的。目前公司實行的就是在給到經(jīng)銷商利潤的基礎(chǔ)上，公司還要額外出錢才能做促銷。

還有就是經(jīng)銷商環(huán)節(jié)的操作在重點客戶管理體系中，會增加管理環(huán)節(jié)和管理成本，會拉低公司整體的效率。

下面這張圖對比了現(xiàn)代渠道與其他渠道的差異，這些差異就是經(jīng)銷商虧損的原因。

所以，如果公司不需要從現(xiàn)代渠道拿銷量，贏更多份額，我們就不需要直供，間供就可以了。

總經(jīng)理：以前我也要求團隊改成直供，團隊會跟我講，現(xiàn)在增長率非常好，改直供會增加很多團隊的負擔，后來我就沒有堅持了。

劉總：這就是關(guān)鍵點了，這兩年公司在全國的擴張非常迅速，是因為很多門店沒有我們的產(chǎn)品，所以這是水平增長，是一種假象，覺得間供還是不錯的選擇。

但很快有些區(qū)域的水平增長遇到瓶頸，也就是要通過垂直增長來滿足銷量，間供的缺點就暴露無遺了。

其實直供和間供模式是為了服務(wù)公司的策略，公司有什么樣的策略就有什么樣的模式，如果公司不想占領(lǐng)全國市場，或者不把現(xiàn)代渠道作為重點，不爭取現(xiàn)代渠道的份額，間供是比較好的選擇，減少成本，省時省力。

直供和間供的關(guān)鍵因素

間供優(yōu)勢逐漸減少

隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型的潮流，我們看一下經(jīng)銷商針對現(xiàn)代渠道客戶的四大功能如何變化。

• 業(yè)務(wù)拓展：針對連鎖型客戶，每開一家門店客戶就會通知企業(yè)做好準備，不需要經(jīng)銷商花時間進行拓展。在促銷和門店執(zhí)行上缺乏專業(yè)性，促銷以低價為主。
• 訂單：連鎖客戶訂單會在定期發(fā)送，經(jīng)銷商接受訂單即可。
• 配送：按照賣場客戶的要求準時送貨。
• 金融：承擔XX天數(shù)的賬期和賬款額，負責對賬和收款。

從企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型看，企業(yè)對數(shù)字的需求越來越多，不僅需要零售客戶的數(shù)據(jù)，門店執(zhí)行的數(shù)據(jù)，還需要看消費者的數(shù)據(jù)，并把公司-客戶-消費者的數(shù)據(jù)打通。

間供的優(yōu)勢越來越小了，因為數(shù)字化營銷所需要的數(shù)字基礎(chǔ)，間供很難滿足，必須承認有些經(jīng)銷商在獲取數(shù)字上做的確實不錯，可對于公司想全國擴張的策略，占領(lǐng)現(xiàn)代渠道的意圖，在規(guī)模上僅靠一部分專業(yè)的經(jīng)銷商顯然不行。

反觀重點客戶管理體系以直供為基礎(chǔ)，我們發(fā)現(xiàn)重點客戶管理體系的內(nèi)容可以跟客戶需求很好地進行匹配，可以做到公司和客戶雙贏。

這是大勢所趨，公司不能奢望把轉(zhuǎn)變寄托在所有經(jīng)銷商做好數(shù)字化，只能自己先開始做才行。

另外，重點客戶管理體系是一個不斷打造提高完善的過程，直供也是一樣，不能簡單認為做了直供，改變會立竿見影，實際上是通過直供，通過重點客戶管理體系的建立，提高公司整體運營能力。

混合模式將會延續(xù)很長時間

總經(jīng)理：你說的直供確實很好，也符合公司的發(fā)展策略，可我們不可能挖一個KA團隊過來，并且按照你說的人才不容易留住，這個問題怎么解決呢？

還有，關(guān)于占壓貨款的問題，如果都改成直供，公司的資金壓力會非常大的，這個問題怎么解決呢？

劉總：總經(jīng)理，您說的問題在做直供模式的公司一定會遇到，我們可以采取從1-2家成熟的全國性連鎖客戶中，開始實施直供。

根據(jù)公司的承受力和團隊的業(yè)務(wù)能力，成熟一個客戶就改成直供，這樣漸進式地不斷摸索經(jīng)驗，不斷成熟。

估計我們可以通過3年的時間打造一支專業(yè)的團隊，并把前10-20的客戶采取直供的方式。

總經(jīng)理最后總結(jié)：看來采取什么模式，是企業(yè)策略和能力問題，根本是能力問題。

劉總你這一段對市場和客戶的走訪，了解了很多信息，基本上反映出我們現(xiàn)有水平，需要盡快拿出方案，從現(xiàn)代渠道選2個客戶，開始推動數(shù)字化營銷的落地。

寫在最后：

直供還是間供是企業(yè)發(fā)展策略決定的。

如果企業(yè)的策略是成為全國品牌、占領(lǐng)現(xiàn)代渠道的市場，贏得全國份額，直供是最佳選擇，可以實施重點客戶管理體系，幫助企業(yè)獲得銷量、份額、利潤。

隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型的浪潮，企業(yè)的策略無論是全國還是區(qū)域，如不進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，將會面臨更大的競爭壓力，不能將數(shù)字化轉(zhuǎn)型的希望寄托在所有經(jīng)銷商自身的改變，而要放在企業(yè)自我革新上。

在資金和人才的雙重壓力下，企業(yè)的轉(zhuǎn)型可以循序漸進式地展開，企業(yè)根據(jù)自身能力采取直供+間供的混合模式，是一個不錯的選擇，在可以直供的客戶中直供，不具備條件的客戶采取間供模式，逐漸增加直供，減少間供。

企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，通過在現(xiàn)代渠道進行直供模式以及在此基礎(chǔ)上建立的重點客戶管理體系，必將讓企業(yè)從激烈的競爭中脫穎而出！