對(duì)于大多數(shù)剛剛或尚未啟動(dòng)零售轉(zhuǎn)型的中小銀行，主要是城商行、農(nóng)商行而言，轉(zhuǎn)型的緊迫性與時(shí)俱增，道阻且長(zhǎng)，需要廣泛吸取同業(yè)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

文章來(lái)源丨零售新邏輯
作者丨秦季章

原標(biāo)題丨零售轉(zhuǎn)型新邏輯（一）

中國(guó)銀行業(yè)真正意義上的零售轉(zhuǎn)型應(yīng)該說(shuō)始自招行。緣起于2003年百億可轉(zhuǎn)債發(fā)行風(fēng)波，構(gòu)思于2004年香港同業(yè)考察之行，招行于2005年正式啟動(dòng)以零售轉(zhuǎn)型為主要內(nèi)容的“一次轉(zhuǎn)型”，至2008年基本達(dá)成既定戰(zhàn)略。此后，招行零售步入遙遙領(lǐng)先股份制銀行，開(kāi)始追趕國(guó)有銀行的快車(chē)道，零售各項(xiàng)指標(biāo)并由此帶動(dòng)整體指標(biāo)靚麗無(wú)比，給其帶來(lái)了無(wú)數(shù)榮耀：市值步入國(guó)內(nèi)銀行前三強(qiáng)，品牌資產(chǎn)價(jià)值步入世界銀行前十強(qiáng)，一直蟬聯(lián)中國(guó)乃至亞太銀行業(yè)各種“最佳”……

近十余年來(lái)，不少股份制銀行、城商行、農(nóng)商行紛紛以招行為榜樣，開(kāi)展零售轉(zhuǎn)型，不同程度見(jiàn)到效果；國(guó)有銀行雖然不愿明言，但事實(shí)上越來(lái)越多地關(guān)注和研究招行零售，在不少方面學(xué)習(xí)對(duì)標(biāo)。對(duì)于大多數(shù)剛剛或尚未啟動(dòng)零售轉(zhuǎn)型的中小銀行，主要是城商行、農(nóng)商行而言，轉(zhuǎn)型的緊迫性與時(shí)俱增，道阻且長(zhǎng)，需要廣泛吸取同業(yè)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

“真經(jīng)”何在？

眾說(shuō)紛紜，不乏真知灼見(jiàn)，也難免魚(yú)龍混雜。筆者一直跟蹤研究招行和其他標(biāo)桿行零售轉(zhuǎn)型的探索實(shí)踐，現(xiàn)梳理出十個(gè)方面的基本規(guī)律，稱之為零售轉(zhuǎn)型新邏輯。這十大邏輯，不追求完整高深的理論概括，更多論及零售轉(zhuǎn)型過(guò)程中的常見(jiàn)問(wèn)題及解決方案，試圖給那些正為零售轉(zhuǎn)型所惑、所苦、所困的中小銀行，提供一份實(shí)操大綱。筆者相信不無(wú)裨益，因?yàn)檫@是真正從實(shí)踐中來(lái)、到實(shí)踐中去的認(rèn)真思考與總結(jié)。筆者有幸在招行總行、分行累計(jì)工作15年，見(jiàn)證或參與了招行零售轉(zhuǎn)型全過(guò)程，對(duì)其戰(zhàn)略層面和操作層面均有比較系統(tǒng)和深切的了解；更有幸到吉林銀行掛職2年多，全面負(fù)責(zé)零售轉(zhuǎn)型，將招行等同業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)與吉林銀行實(shí)際相結(jié)合，取得了較為顯著的階段性成果。筆者所言的零售轉(zhuǎn)型新邏輯，正是十幾年知行合一的結(jié)晶。當(dāng)然，難免見(jiàn)仁見(jiàn)智、掛一漏萬(wàn)，歡迎各界同仁指正、切磋，為促進(jìn)中小銀行零售轉(zhuǎn)型集思廣益。

（一）客戶為王

?零售轉(zhuǎn)型的第一要?jiǎng)?wù)是獲客?

只有大量增加各層級(jí)客戶，零售轉(zhuǎn)型才有可能成功。這是由零售高度依賴“規(guī)模效應(yīng)”的特性所決定的。零售轉(zhuǎn)型需要龐大的人財(cái)物投入，只有客戶規(guī)模足夠大，才能分?jǐn)偤统袚?dān)，進(jìn)而達(dá)到預(yù)期創(chuàng)收與盈利水平。同樣一個(gè)客戶經(jīng)理分管幾百或幾千客戶，同樣一個(gè)物理網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)幾千或幾萬(wàn)客戶，同樣一個(gè)線上平臺(tái)經(jīng)營(yíng)幾萬(wàn)或幾百萬(wàn)客戶，后者增加的成本是微小的，可謂微不足道，但增加的產(chǎn)出是巨大的，可達(dá)數(shù)倍數(shù)十倍，邊際貢獻(xiàn)十分明顯。沒(méi)有客群規(guī)模效應(yīng)，零售轉(zhuǎn)型寸步難行。

中高端客戶應(yīng)作為獲客的重中之重。人們熟知的“二八效應(yīng)”，在零售客群中尤為突出，貢獻(xiàn)80%AUM（管理客戶資產(chǎn)規(guī)模）與收入的中高端客戶（大多數(shù)銀行定義為AUM在5萬(wàn)以上的客戶），其數(shù)量占比遠(yuǎn)低于20%。要在短期內(nèi)見(jiàn)到獲客效果，應(yīng)直撲中高端客戶。另一方面，就戶均經(jīng)營(yíng)成本而言，中高端客戶雖然高于大眾客戶，但投入產(chǎn)出更高，也理應(yīng)擺在優(yōu)先位置。

這并不意味著可以忽視大眾客群。長(zhǎng)期看，中高端客群主要來(lái)源于大眾客群的提升和輸送，成熟零售銀行的客群呈金字塔結(jié)構(gòu)，大眾客群作為底層決定了金字塔的體量。此外，大眾客群的“長(zhǎng)尾效應(yīng)”日益顯現(xiàn)，具有經(jīng)營(yíng)潛力。因戶數(shù)多、戶均產(chǎn)出少，將大眾客戶和中高端客戶一樣，由客戶經(jīng)理分戶管戶，投入產(chǎn)出必然不合算；但隨著金融科技的廣泛運(yùn)用，借鑒互聯(lián)網(wǎng)公司長(zhǎng)尾客戶經(jīng)營(yíng)模式，大眾客群有望成為新的業(yè)務(wù)與盈利增長(zhǎng)點(diǎn)。無(wú)論如何，大眾客群的規(guī)模必須足夠大，否則，幾乎沒(méi)有什么價(jià)值。

如何迅速擴(kuò)大客戶規(guī)模？以下是一些行之有效的方法：

——公私聯(lián)動(dòng)。利用公司客戶包括政府資源拓展代發(fā)，是獲客的首選方式，不僅見(jiàn)效較快，而且客戶潛質(zhì)較好。代發(fā)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，可由易到難，從人數(shù)少、金額小、頻次少的代發(fā)入手，逐步突破優(yōu)質(zhì)企事業(yè)單位代發(fā)。為此，應(yīng)對(duì)分支行管理者及公司客戶經(jīng)理明確考核與激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)公司條線的積極性，并實(shí)施嚴(yán)密的過(guò)程管理，使之成為真正的“一把手工程”。同時(shí)，零售條線應(yīng)精心打磨代發(fā)客戶服務(wù)與經(jīng)營(yíng)體系，給公司條線提供有力的競(jìng)爭(zhēng)利器，給企業(yè)一個(gè)選擇本銀行代發(fā)的有說(shuō)服力的理由。

——全員營(yíng)銷。這是初期獲取中高端客戶的必要與主要方式，旨在充分利用銀行員工的人脈資源，盡快營(yíng)銷“緣故”客戶。關(guān)鍵是各級(jí)管理者尤其是各級(jí)一把手帶頭，重點(diǎn)拓展私人銀行級(jí)的高端客戶，以此帶動(dòng)全員積極行動(dòng)。應(yīng)建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，獎(jiǎng)金有吸引力并兌現(xiàn)到個(gè)人；任務(wù)分配可到人，但考核評(píng)價(jià)則宜到機(jī)構(gòu)、不宜到個(gè)人，畢竟銀行實(shí)行專業(yè)化分工，獲客并不是非零售崗位員工的分內(nèi)事。主管業(yè)務(wù)部門(mén)應(yīng)做好產(chǎn)品、話術(shù)、流程、服務(wù)等輔助支持，并做好過(guò)程管理，如定期統(tǒng)計(jì)和通報(bào)數(shù)據(jù)、萃取和推廣最佳實(shí)踐案例、召開(kāi)專門(mén)動(dòng)員督導(dǎo)會(huì)議、營(yíng)造“一把手工程”氛圍等。

——市場(chǎng)外拓。依賴公私聯(lián)動(dòng)或全員營(yíng)銷獲客，3年之后可能難以持續(xù)，容易引發(fā)抱怨，陷入疲態(tài)。因此，在舉全行之力獲客的同時(shí)，應(yīng)重視培育零售條線自身獲客能力，力爭(zhēng)3年內(nèi)新獲客占比提升至50%以上。首先組織“店周拓客”工程，由網(wǎng)點(diǎn)行長(zhǎng)負(fù)責(zé)，帶領(lǐng)零售及運(yùn)營(yíng)條線員工，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)周邊的潛力客戶網(wǎng)格化營(yíng)銷。同時(shí)組建專職外拓團(tuán)隊(duì)，由營(yíng)銷能力強(qiáng)的管理者牽頭、正式員工協(xié)助、外包員工為主，在分行或旗艦支行層面集中展業(yè)，嚴(yán)管理、高激勵(lì)，整合客戶與人脈資源，以優(yōu)質(zhì)代發(fā)為目標(biāo)實(shí)戰(zhàn)成長(zhǎng)。

——鏈?zhǔn)捷斔汀?/span>中高端客群增長(zhǎng)最終主要靠存量客戶逐個(gè)層級(jí)提升，形成從大眾客戶到私人銀行客戶的輸送鏈條。這需要將客戶提級(jí)作為財(cái)富客戶經(jīng)理的首要任務(wù)，有效組織推動(dòng)。應(yīng)明確每個(gè)客戶經(jīng)理年度、季度、月度客戶提級(jí)、流失與上送目標(biāo)，定期嚴(yán)加考核，作為決定其職級(jí)評(píng)定、調(diào)節(jié)其績(jī)效獎(jiǎng)金的重要依據(jù)。應(yīng)加強(qiáng)對(duì)客戶經(jīng)理的過(guò)程管理與持續(xù)賦能，如下發(fā)潛在客戶名單，精選產(chǎn)品策略與話術(shù)，追蹤營(yíng)銷動(dòng)作與效果，分享最佳實(shí)踐等。對(duì)分支行的財(cái)富管理業(yè)務(wù)考核，也應(yīng)將客戶輸送作為重點(diǎn)指標(biāo)之一。

——客戶轉(zhuǎn)介。MGM（客戶轉(zhuǎn)介客戶）是成功率較高的一種獲客方式，在營(yíng)銷新客戶時(shí)，老客戶的認(rèn)同和現(xiàn)身說(shuō)法，最有說(shuō)服力。應(yīng)引導(dǎo)分支行和隊(duì)伍重視并開(kāi)展MGM，使之成為重要獲客來(lái)源。一是做好存量客戶的深度經(jīng)營(yíng)，提升老客戶滿意度，密切與老客戶的關(guān)系，創(chuàng)造MGM的基本條件；二是設(shè)計(jì)MGM專項(xiàng)營(yíng)銷活動(dòng)、獎(jiǎng)勵(lì)政策，開(kāi)發(fā)相應(yīng)系統(tǒng)方便客戶轉(zhuǎn)介及獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放，激發(fā)老客戶轉(zhuǎn)介新客戶的動(dòng)力；三是對(duì)客戶經(jīng)理系統(tǒng)培訓(xùn)，使其掌握MGM的基本策略與流程話術(shù)，通過(guò)系統(tǒng)和網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人進(jìn)行日常督導(dǎo)，使其養(yǎng)成營(yíng)銷習(xí)慣。

——廳堂攔截。隨著線上渠道與應(yīng)用的迅速普及，網(wǎng)點(diǎn)到店客戶越來(lái)越少，適當(dāng)收縮網(wǎng)點(diǎn)，不失為可行的選擇。但總體上看，中小銀行對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的依賴并沒(méi)有同步減少，尚未出現(xiàn)國(guó)外銀行大規(guī)模撤并網(wǎng)點(diǎn)的趨勢(shì)，仍需盡力發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)陣地營(yíng)銷作用。應(yīng)精心設(shè)計(jì)網(wǎng)點(diǎn)空間、環(huán)境、活動(dòng)與服務(wù)，設(shè)法吸引客戶到店，做好面對(duì)面營(yíng)銷。大堂經(jīng)理與柜面員工是廳堂營(yíng)銷主力，應(yīng)明確崗位協(xié)同、業(yè)績(jī)分配及考核激勵(lì)機(jī)制，做好話術(shù)尤其是一句話營(yíng)銷演練。網(wǎng)點(diǎn)行長(zhǎng)應(yīng)深入研究到店客群特點(diǎn)與需求，探索實(shí)踐合適的廳堂營(yíng)銷策略，不斷提升聯(lián)動(dòng)效率與營(yíng)銷業(yè)績(jī)。

——異業(yè)聯(lián)盟。與優(yōu)質(zhì)客戶集中的異業(yè)平臺(tái)合作，是破解獲客尤其是高端客戶獲客瓶頸的有效途徑。商會(huì)協(xié)會(huì)、高端醫(yī)美、大型商場(chǎng)、品牌連鎖、高級(jí)俱樂(lè)部等，都可結(jié)成雙向獲客聯(lián)盟。關(guān)鍵在于抓住“三點(diǎn)”：一是抓住合作雙方利益共同點(diǎn)，設(shè)計(jì)分享收益的雙贏機(jī)制，以激勵(lì)雙方共享客戶資源，把蛋糕做大；二是抓住易于挖掘的客戶需求點(diǎn)，設(shè)計(jì)“鉤子型”產(chǎn)品、服務(wù)與活動(dòng)，以吸引客戶關(guān)注及參與，避免捆綁銷售；三是抓住既有場(chǎng)景下?tīng)I(yíng)銷切入點(diǎn)，設(shè)計(jì)觸達(dá)、銷售、售后一體化的端到端流程，以提高營(yíng)銷覆蓋面及成功率，降低漏斗損耗。

——線上引流。銀行從互聯(lián)網(wǎng)引流曾火爆一時(shí)，隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)步入下半場(chǎng)，應(yīng)理性對(duì)待“流量”模式。一則隨著所謂“互聯(lián)網(wǎng)原住民”成長(zhǎng)為銀行重要客群，線上引流與經(jīng)營(yíng)客戶是大勢(shì)所趨，銀行應(yīng)該緊跟潮流，不能落伍于時(shí)代；二則借助強(qiáng)勢(shì)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)引流，逐利性客戶居多，條件又比較苛刻，如缺乏有效的變現(xiàn)途徑，應(yīng)慎重合作，否則得不償失；三則原有獲客渠道的線上化是重點(diǎn)，應(yīng)仔細(xì)研究其目標(biāo)客群、營(yíng)銷流程及關(guān)鍵成功要素，按照互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷規(guī)律加以改造，合理設(shè)置客戶旅程與營(yíng)銷賣(mài)點(diǎn)，改善客戶體驗(yàn)。

?必須同步提升客戶經(jīng)營(yíng)能力?

客戶經(jīng)營(yíng)最終決定客戶對(duì)銀行的價(jià)值，而且與獲客密不可分。不能經(jīng)營(yíng)好客戶，獲客就沒(méi)有意義；經(jīng)營(yíng)好了客戶，則能反過(guò)來(lái)促進(jìn)獲客。

客戶經(jīng)營(yíng)能力涉及面頗廣，零售轉(zhuǎn)型十大邏輯可以說(shuō)都有涉及，或者說(shuō)都以此為根本目的。首當(dāng)其沖的是客戶經(jīng)營(yíng)體系的設(shè)計(jì)，關(guān)鍵在客戶分層、分戶管戶、集中經(jīng)營(yíng)三個(gè)環(huán)節(jié)。

——客戶分層。不同客群的特點(diǎn)與需求不同，越高端差異越明顯。對(duì)客戶合理分層，匹配相應(yīng)的隊(duì)伍、產(chǎn)品、渠道與服務(wù)，是改善客戶體驗(yàn)和客均貢獻(xiàn)的必由之路。一般都按照AUM劃分，分為5萬(wàn)以下、5萬(wàn)-50萬(wàn)、50萬(wàn)-500萬(wàn)、500萬(wàn)-1000萬(wàn)、1000萬(wàn)-5000萬(wàn)、5000萬(wàn)以上等層級(jí)。中小銀行零售轉(zhuǎn)型之初，中高端客戶的數(shù)量與質(zhì)量差距較大，可以適當(dāng)簡(jiǎn)化層級(jí)。

——分戶管戶。由專職的財(cái)富客戶經(jīng)理對(duì)中高端客戶分戶管戶，是零售轉(zhuǎn)型的必要條件。這不僅是實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶一對(duì)一服務(wù)的必然要求，更是改善隊(duì)伍管理與經(jīng)營(yíng)效益的必然要求?？蛻魯?shù)量與質(zhì)量從根本上決定著客戶經(jīng)理的產(chǎn)出，分給客戶經(jīng)理的客戶就像分給農(nóng)民的土地，如果差別過(guò)大，產(chǎn)出必定懸殊，不利于整個(gè)隊(duì)伍的管理與成長(zhǎng)。此外，客戶資源多的客戶經(jīng)理，趨于“廣種薄收”，產(chǎn)出可能較高，但AUM的回報(bào)率可能并不高，實(shí)際上降低了對(duì)銀行的整體價(jià)值貢獻(xiàn)。

受人力資源制約，不少中小銀行實(shí)行兼職管戶及跨層級(jí)管戶，這與零售轉(zhuǎn)型背道而馳。應(yīng)按照基本的管戶標(biāo)準(zhǔn)增配人員：一個(gè)客戶經(jīng)理，50萬(wàn)以下客戶管1500戶左右，50-500萬(wàn)客戶管500戶左右，500萬(wàn)以上管戶200戶左右。有的客戶經(jīng)理可管的客戶數(shù)可能不夠，則可適當(dāng)分配一些下層級(jí)客戶，但也應(yīng)有上限規(guī)定。

分戶管戶之后，最重要的是讓客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)觀念與行為。原來(lái)不嚴(yán)格分戶管戶，客戶經(jīng)理營(yíng)銷客戶更趨向于“碰運(yùn)氣”、“薅羊毛”，不愿精耕細(xì)作，不利于實(shí)現(xiàn)客戶與銀行價(jià)值最大化。應(yīng)讓客戶經(jīng)理樹(shù)立長(zhǎng)期服務(wù)和經(jīng)營(yíng)客戶的觀念，首先下功夫做好客戶的關(guān)系營(yíng)銷，即在分戶管戶范圍內(nèi)，將生客變熟客，將熟客變朋友。不少管理者及客戶經(jīng)理有一個(gè)模糊認(rèn)識(shí)，認(rèn)為專業(yè)營(yíng)銷包打天下，關(guān)系營(yíng)銷無(wú)關(guān)緊要。實(shí)際上，這是在為不愿脫離過(guò)去只需圍繞少量熟悉客戶轉(zhuǎn)的舒適區(qū)，不愿面向大量陌生客戶開(kāi)展更有壓力的關(guān)系營(yíng)銷找借口，對(duì)隊(duì)伍和業(yè)績(jī)的成長(zhǎng)是有害的。“做生意先交朋友”的萬(wàn)能營(yíng)銷法則，同樣適應(yīng)于銀行業(yè)，關(guān)系營(yíng)銷和專業(yè)營(yíng)銷同樣重要，而且越是在專業(yè)營(yíng)銷能力薄弱階段，越是要靠關(guān)系營(yíng)銷來(lái)彌補(bǔ)。因此，應(yīng)通過(guò)有效管理與教育引導(dǎo)，讓客戶經(jīng)理充分認(rèn)識(shí)到關(guān)系營(yíng)銷的意義，并艱苦細(xì)致、持之以恒地踐行，通過(guò)1、2年的努力，力爭(zhēng)熟客類客戶超過(guò)300個(gè)、朋友類客戶超過(guò)100個(gè)。

——集中經(jīng)營(yíng)。對(duì)高端客戶集中經(jīng)營(yíng)，是零售轉(zhuǎn)型十分重要的舉措。標(biāo)桿銀行都將高端客戶集中到財(cái)私中心（財(cái)富中心與私人銀行中心）經(jīng)營(yíng)，盈利貢獻(xiàn)超過(guò)40%，明顯高于那些財(cái)私中心主要輔助網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)而非直接經(jīng)營(yíng)的銀行。網(wǎng)點(diǎn)的環(huán)境與條件有限，客戶經(jīng)理素質(zhì)參差不齊，日常工作內(nèi)容繁雜，因此，網(wǎng)點(diǎn)分散經(jīng)營(yíng)高端客戶，不利于提高客戶體驗(yàn)和經(jīng)營(yíng)成效。應(yīng)建設(shè)高品位財(cái)私中心，招聘高素質(zhì)客戶經(jīng)理，將高端客戶集中起來(lái)服務(wù)與經(jīng)營(yíng)。集中率可逐步提高，如第一年50%左右，第二年70%左右，第三年90%左右。

網(wǎng)點(diǎn)不愿意輸送高端客戶，是需要解決的難點(diǎn)問(wèn)題。一方面，應(yīng)講清道理：客戶是銀行的客戶，不是哪一個(gè)人的客戶，誰(shuí)有權(quán)力將客戶資源私有化？如果離開(kāi)了銀行，以個(gè)人名義，誰(shuí)能營(yíng)銷來(lái)客戶？高端客戶集中經(jīng)營(yíng)，對(duì)客戶和銀行都有利，誰(shuí)有理由不執(zhí)行？另一方面，應(yīng)設(shè)計(jì)好利益分配機(jī)制，高端客戶所有業(yè)績(jī)可以雙算給網(wǎng)點(diǎn)，個(gè)人計(jì)價(jià)的績(jī)效在一定期限內(nèi)可以按一定比例分配給原有的客戶經(jīng)理或營(yíng)銷人員。