• 做完了北上廣深，做二三線市場，再做下沉市場。
• 傳統(tǒng)的渠道都已經(jīng)覆蓋，摸索新的渠道，比如社群運營。
• 做新的產(chǎn)品線、甚至開發(fā)一個新品類（喜茶）。

在京東和天貓殺的難解難分之時，大家都以為這個市場基本上很難出來巨頭了，拼多多異軍突起，新人群（下沉市場）+新渠道（私域裂變模式）+新產(chǎn)品（低價的產(chǎn)品定位）。

第三階段、對于紅海市場，該有的人群、渠道、產(chǎn)品線均已經(jīng)被覆蓋了，此時該如何做增長？

在已有的生意模式里再做細(xì)分，切更加細(xì)分領(lǐng)域的市場。

代表app：得物。

得物抓住了年輕人喜歡買正版潮鞋，擔(dān)心買到假貨這個細(xì)分的痛點，圍繞這個痛點建立產(chǎn)品核心競爭力，首先提出了“先鑒別再發(fā)貨”這樣的購物流程，以強中心化的平臺定位把控商品質(zhì)量，給買潮鞋的年輕人一個完美的購鞋體驗。后來再由潮鞋這一品類，快速延伸到全品類，打造潮流社區(qū)，飛速增長，成為最受年輕人歡迎的電商購物APP。

在天貓京東拼多多三大巨頭絞殺下還能殺出重圍，這是因為得物，抓住了更加細(xì)分更垂直的一個市場機會。

同樣，2019年，樂隊的夏天，也在各種音樂類綜藝中脫穎而出，它并沒有踩中什么勢，僅僅是擊中一個精細(xì)的客群而已。

看似紅海的市場，但經(jīng)過對更細(xì)分人群痛點的拿捏，通過針對性的產(chǎn)品策略，還是可以找到新的生意模式。

三、對抗增長迷失

找到增長的根源，將增長持續(xù)。

增長迷失是很多企業(yè)容易出現(xiàn)的問題。現(xiàn)在很多企業(yè)在取得增長后，容易陷入增長的快感，被一時的增長沖昏了頭腦導(dǎo)致迷失，結(jié)果前一刻還風(fēng)頭正勁，下一刻就崩盤。這背后的原因就是沒搞清楚增長來自哪里，沒有為下一刻的增長提前布局。

當(dāng)你取得了階段性增長時，請問自己這個問題：

我的增長來自哪里? 我的這個增長是否可持續(xù)？我的增長里，哪些是線性的，哪些是指數(shù)的。

朋友吳做首飾品牌，去年開始在得物上賣，一個月1500w銷售額，今年得物月活翻倍，吳什么都沒做，銷售額一下子就到了4000w，可以說他趕上了得物快速增長的勢能，那么問題來了，這個增長是否是持久的？

• 得物MAU是否會持續(xù)增長，這種增長會持續(xù)多長時間。
• 是否會有更多競品涌入，獲客成本是否會進(jìn)一步增長，行情是否會越來越卷。
• 得物的平臺扶持是否會有變化，是否會擴新品類導(dǎo)致流量大幅下降。
• 供應(yīng)鏈、發(fā)貨的能力是否能跟得上快速增長的規(guī)模，倉儲物流成本是否會成倍地增加。

隨便列舉，都會發(fā)現(xiàn)在這個增長的背后，有太多不確定的因素，這些都為后續(xù)埋下了隱患。

正確的認(rèn)識自己的增長來自哪里非常重要，是自身的能力提升帶來，還是時代帶來。很多老板都錯誤的估計了形勢，以為是自己決策正確、管理有方帶來的增長，過度自信導(dǎo)致昏招頻出。大潮過去了，才知道誰在裸泳。

不知道增長在哪里，比不增長更可怕。

做企業(yè)就必須要正確看待這種一時的增長，抓住增長背后的因素，消除隱患，提前布局。讓增長變得可持續(xù)。

四、找到增長杠桿

實現(xiàn)可持續(xù)增長需要借助增長杠桿，實現(xiàn)指數(shù)增長。找到你的業(yè)務(wù)增長里，哪些是線性的增長，哪些是指數(shù)的增長。比如：

• 我做線下地推，一個銷售人效是一天拉5個用戶，我想增加用戶數(shù)，就只能增加銷售人數(shù)，這個就是線性增長。
• 我賣貨，上直播帶貨，上一次出100w的量，這個就是線性增長。
• 我做廣告投放獲客，花1美金獲一個客，這個就是線性增長。

這種線性增長非常常見，線性增長本身沒有問題，但問題就在于它不可持續(xù)，你總不能為了增長無限擴充銷售團隊吧，你的廣告投放成本總是會越來越高吧。

想實現(xiàn)可持續(xù)增長，必須得在線性增長基礎(chǔ)上有指數(shù)增長，也就是要找到增長杠桿。常見的增長杠桿有以下幾種：

復(fù)購，是第一種增長杠桿。

我本月的新交易用戶里，有50%的用戶會在下月完成復(fù)購，到了下個月這部分復(fù)購用戶我是沒有付出額外成本的，到了下下個月，又有下個月的新客戶復(fù)購，每個月交易用戶數(shù)越來越多，我付出的成本只有每個月的新用戶成本，這樣就形成了可持續(xù)的指數(shù)增長。

復(fù)制，是第二種增長杠桿。

凡事往前看三步，當(dāng)你一開始做決策的時候，你就應(yīng)該想到，這個模式是否可以復(fù)制。一個不可復(fù)制的模式，就算他再有價值，也都是短期的。

比如我們談一個異業(yè)合作，一家公司想和我們API對接，這時候需要判斷的就是這個API接入了后，是否可以打造一個行業(yè)標(biāo)桿，形成一個行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)接口，接入了這家公司后把行業(yè)類似的公司都按照這個模式接入，如果合作沒有可復(fù)制性，非常個性化，甚至可以不合作。

品牌，是第三種增長杠桿。

我們常常說到一個詞是品牌勢能，當(dāng)你的品牌建立起來之后，你會發(fā)現(xiàn)做增長容易了很多，不斷地出新產(chǎn)品，就能獲得增長。

朋友吳給我講了他自己一個案例。他做飾品的早期，主打男性送女生首飾，他70%的用戶都是男性，因為男性在廣告投放的時候，下單轉(zhuǎn)化率很高，ROI高、利潤高，投放男性很賺錢。

但后來他發(fā)現(xiàn)，這些男性幾乎沒有復(fù)購，因為在這種送禮的場景下，他們對品牌的認(rèn)知幾乎為零，雖說下了單，但沒有沉淀。前些年拉了很多男性交易，但實際上除了當(dāng)時賺的一點現(xiàn)金流外，什么都沒沉淀下來，這就是只獲得了線性增長的收益。

直到后來，他開始轉(zhuǎn)型做女性，女性自己買給自己，這種的品牌認(rèn)知就上來了，復(fù)購率也上來了，開始有了一些指數(shù)增長的基礎(chǔ)，慢慢量級就滾起來了。

傳統(tǒng)的供應(yīng)商，都是按渠道出貨，渠道為王，多一個渠道，就等同于多了增量。這種渠道就是線性增長，渠道是有限的，渠道數(shù)到了瓶頸，增長就到了瓶頸。

為何很多傳統(tǒng)的供應(yīng)商都在轉(zhuǎn)型做私域，私域本質(zhì)是一種觸達(dá)用戶的變化，通過私域的觸達(dá)，提升用戶的粘性和品牌認(rèn)知，用戶產(chǎn)生復(fù)購，這樣就有了指數(shù)增長的機會。

順便提一個客觀規(guī)律：在一個生意模式的初期，增長都非常容易，越往后越難?？赡芎驼５恼J(rèn)知相反，大家都覺得從0到1很難，但其實我認(rèn)為從0到100，是最容易的，但從100-10000的這個過程很難。

這是因為，只要生意模式通，總是容易度過0-100的階段，但新戶的獲取是線性的，你沒辦法讓新戶每月增長，100—10000的階段就必須得玩增長杠桿了。

五、搭建增長模型

最后分享一個非常非常實用的增長模型，可以說大多數(shù)的業(yè)務(wù)都適用，我現(xiàn)在都一直在用他來制定團隊考核，預(yù)估目標(biāo)，列目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵路徑。

大概說下這套增長模型的邏輯：

• 整體GMV=業(yè)務(wù)新GMV + 業(yè)務(wù)老GMV
• 業(yè)務(wù)新GMV=當(dāng)月拉新人數(shù) x 新用戶客單價
• 業(yè)務(wù)老GMV=存量用戶人數(shù) x 老戶活躍率 x老戶客單價

整個模型標(biāo)黃的部分為入?yún)?，其他的部分全可以通過前一個月的數(shù)據(jù)算出來。如果假設(shè)新戶老戶客單價不變的話，那實際上決定了每月GMV的只有兩個參數(shù)，當(dāng)月的新用戶人數(shù)以及存量用戶的活躍率?；谶@個可以做運營路徑拆解，制定運營策略。

這套增長模型非常好用，它可以預(yù)估接下來一年、兩年甚至更久的業(yè)務(wù)走勢，通過調(diào)節(jié)其中的參數(shù)，可以獲得不同的增長趨勢，讓目標(biāo)的達(dá)成路徑更加清晰。

當(dāng)然這只是一個最基礎(chǔ)的增長模型，實際應(yīng)用時可以結(jié)合業(yè)務(wù)情況，針對業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)老有進(jìn)一步的拆解，以滿足業(yè)務(wù)訴求。

以上五點，是我對增長的一些理解，歡迎在下方評論區(qū)留言探討。如果你有什么見解或者遇到什么問題，也歡迎留言討論。我將非常榮幸。

本文由 @SUSU魏慶強 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載

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