當(dāng)今社會(huì)，員工需要更多的選擇、更多的責(zé)任，以及更多的工作樂(lè)趣。領(lǐng)導(dǎo)需要指引和影響，讓員工認(rèn)同組織的目標(biāo)，主動(dòng)思考并采取積極的行動(dòng)。

01

此教練非彼“教練”

上世紀(jì)七十年代初，哈佛大學(xué)網(wǎng)球隊(duì)的教練的提摩西·加爾韋突然意識(shí)到，自己作為教練并沒有想象的那么重要。

他尤其注意到，如果他不告訴球員們?cè)撟鍪裁?，而是做一個(gè)動(dòng)作讓他們模仿，沒有什么言語(yǔ)上的指導(dǎo)，執(zhí)教就會(huì)變得更加高效。

這和孩們的學(xué)習(xí)方式并無(wú)什么不同。嬰兒在會(huì)走路之前一直爬著；一個(gè)九歲的孩子會(huì)在派對(duì)上觀看一個(gè)新的舞蹈動(dòng)作，一遍遍的看、練習(xí)，到派對(duì)快結(jié)束的時(shí)候，他就能掌握這個(gè)動(dòng)作，而從始至終孩子也沒受到什么語(yǔ)言上的 “指導(dǎo)”。

加爾韋主修英文專業(yè)，在做網(wǎng)球教練的同時(shí)，還要為他的學(xué)術(shù)生涯做準(zhǔn)備，上述發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致了他一系列更深入的思考。

1974年，他出版了《身心合一的奇跡力量》這本書，結(jié)合日常生活和對(duì)話、運(yùn)動(dòng)心理學(xué)及教育學(xué)等發(fā)展出一整套可以普遍應(yīng)用于管理、教育和體育等眾多領(lǐng)域的教練體系方法。

這種方法與我們慣常聯(lián)想到的嚴(yán)格訓(xùn)導(dǎo)運(yùn)動(dòng)員的體育 “教練” 形象不同。這里所講的教練恰恰不是這樣的工作方式。

教練（ Coaching ）這一概念源于英語(yǔ)，表述的是馬車夫駕車與乘客合作抵達(dá)目的地。

我對(duì)這個(gè)領(lǐng)域的興趣，源于和朋友的一次聊天，詳細(xì)了解后發(fā)現(xiàn)，掌握這種教練技能可以幫助提高領(lǐng)導(dǎo)力。鑒于此，我就報(bào)名參加了培訓(xùn)課程，并將所學(xué)運(yùn)用到日常管理活動(dòng)中，效果相當(dāng)好。大家更愿意思考，也更自信，工作更加主動(dòng)，相互關(guān)系也更融洽。

于是，我干脆趁熱打鐵，將教練技術(shù)在公司所分管的干部中進(jìn)行培訓(xùn)推廣，結(jié)果驚喜地發(fā)現(xiàn)無(wú)論是相關(guān)部門的工作效率，還是團(tuán)隊(duì)的精神面貌，都產(chǎn)生了非?？上驳淖兓?。

教練不是顧問(wèn)，也不是某個(gè)領(lǐng)域的專家，更不是老師，在教練過(guò)程中不提供建議、答案和知識(shí)。

教練通過(guò)發(fā)人深省和富有想象力的對(duì)話過(guò)程，最大限度的激發(fā)被教練者的天賦潛能和專業(yè)潛力，讓被教練者如同看到鏡子中平常看不到或忽略的那部分自己，發(fā)現(xiàn)早已潛藏在心中屬于自己的最適合的答案。

教練也不是心理醫(yī)生，不會(huì)去平復(fù)你的情緒，而是支持你提升自己管理情緒的能力。

教練不針對(duì)過(guò)去，而是面向未來(lái)。教練更多關(guān)注于人的態(tài)度而不是事情本身，因?yàn)槭虑槭怯扇颂幚淼?，教練相信并支持你自己解決。

教練領(lǐng)域有相對(duì)完整的理論體系和一系列豐富的技巧方法，包括需要堅(jiān)持充分信任客戶的各項(xiàng)原則，建立親和、積極聆聽、有力發(fā)問(wèn)、直接溝通、探索內(nèi)心、制定合約和使用成果框架等方法要求，“假如” 框架、度量式問(wèn)題、開放式問(wèn)題、邏輯層次、平衡輪、迪士尼策略和九點(diǎn)圖等一系列幫助客戶思考的手段工具。

經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展沉淀，該領(lǐng)域已配套形成了完善的培訓(xùn)認(rèn)證體系。

在中國(guó)，教練的作用被逐漸認(rèn)知。率先開展應(yīng)用的是一些跨國(guó)企業(yè)，發(fā)展到現(xiàn)在，許多中國(guó)企業(yè)、教育機(jī)構(gòu)、政府機(jī)關(guān)都在引進(jìn)和應(yīng)用，教練正在用其獨(dú)特的方式靜悄悄的改變著我們的世界。

02

提問(wèn)而不告知

教練是通過(guò)對(duì)話開展活動(dòng)的，其核心目的就是要引起被教練者思考，產(chǎn)生覺察和意愿。

譬如，工作中發(fā)現(xiàn)下屬有這樣或那樣的問(wèn)題，但指出后卻難以讓對(duì)方真正發(fā)生改變。

我手下一位干部，工作熱情很高，積極主動(dòng)，也很有能力，就是什么事情都愿意自己去做，所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)難以形成整體戰(zhàn)斗力。經(jīng)常是他忙得不亦樂(lè)乎，其團(tuán)隊(duì)成員則有勁使不上。

我曾多次向其指出：發(fā)揮大家的能力作用是管理者最重要的工作，不應(yīng)該自己大包大攬。為了說(shuō)服他，采取了各種方式，包括和顏悅色的說(shuō)服和嚴(yán)厲的批評(píng)，但都收效甚微。

嘗試采用教練的方法跟其溝通后，情況有了根本性的變化。

當(dāng)我問(wèn)到其全部精力有多少放在自己處理具體事情上，有多少放在讓團(tuán)隊(duì)做事情上。他臉上掛著滿意的微笑，回答百分之九十是自己做具體事情，百分之十在指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員做事情。

接著問(wèn)他如何分配百分之十的精力給每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員，他的微笑不見了，陷入了深深的思考，產(chǎn)生了覺察。

他注意到了自己管理方式究竟是怎樣的，聯(lián)想到了團(tuán)隊(duì)成員的感受，找到了團(tuán)隊(duì)整體能力不高的問(wèn)題根源。

他自己一直的信念是要作為表率，沖在工作第一線，但沒想到實(shí)際上卻忽視了作為管理者的主要職責(zé)，以至于影響了團(tuán)隊(duì)能力的發(fā)揮。所以他明確表示后續(xù)將把主要精力投入到團(tuán)隊(duì)管理上面。

被別人告知意見時(shí)，人們內(nèi)心不會(huì)輕易接受。

我們每個(gè)人內(nèi)心所認(rèn)知的世界有很大差異，所處的環(huán)境條件也不一樣，執(zhí)行能力程度也會(huì)各不相同。

被告知的意見有可能適合自己，也可能根本不適合。

按照對(duì)方意見去辦，若成功了，提意見者很開心，但采納意見者似乎在扮演著次要角色，也就沒那么興奮。若失敗了，提意見者并沒有什么損失，好像失敗只是采納者執(zhí)行不到位引起的，采納者則要承擔(dān)失敗的全部壓力。

我們很愿意給出意見，但接受別人意見時(shí)，更多只是聽聽作為參考，很少認(rèn)真思考去執(zhí)行，這也就難以讓這些意見發(fā)揮作用。

有時(shí)經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，我們幾乎已經(jīng)忘記別人的意見了，突然因?yàn)槟臣乱鹆擞|動(dòng)，產(chǎn)生了與該意見相同的想法，這時(shí)候才會(huì)真正去采取行動(dòng)。

當(dāng)接受到的意見不能成為內(nèi)心認(rèn)知網(wǎng)絡(luò)中的一部分時(shí)，就難以在不同情況下被思考關(guān)聯(lián)到，無(wú)法形成持續(xù)行動(dòng)。

大腦由無(wú)數(shù)個(gè)神經(jīng)元組成，形成決策是這些神經(jīng)元中信息相互鏈接共同作用的結(jié)果，各種決策鏈接產(chǎn)生不同的想法在腦中進(jìn)行爭(zhēng)論，最后大腦從中競(jìng)爭(zhēng)出一個(gè)最終結(jié)果，最常思考使用的鏈接最容易勝出。

別人給的意見會(huì)在腦中形成單一的信息點(diǎn)，會(huì)與其他少部分信息形成弱鏈接，但還無(wú)法與其他認(rèn)知信息形成易于調(diào)用的網(wǎng)絡(luò)，也就難以在大腦的決策過(guò)程中起到作用。

要想讓單一信息點(diǎn)成為整個(gè)神經(jīng)認(rèn)知網(wǎng)絡(luò)中的重要組成部分，必須要經(jīng)過(guò)一個(gè)過(guò)程。

長(zhǎng)期的學(xué)習(xí)和練習(xí)是其中比較常用的手段。通過(guò)思考在自己大腦中探索，也可以建立這樣的網(wǎng)絡(luò)鏈接。

思考產(chǎn)生覺察和改變的意愿，自己得出結(jié)論，并在大腦思維網(wǎng)絡(luò)中形成快速通道，在以后相關(guān)活動(dòng)中就會(huì)與該部分認(rèn)知自然關(guān)聯(lián)，就會(huì)自覺去踐行。

教練活動(dòng)就是通過(guò)開放式問(wèn)題讓被教練者自己在內(nèi)心中進(jìn)行探索，產(chǎn)生深入思考，找到答案并建立起更為完整的認(rèn)知網(wǎng)絡(luò)，從而使其后續(xù)能夠持續(xù)調(diào)用并產(chǎn)生行動(dòng)。

03

面向未來(lái)成果而不糾纏過(guò)去問(wèn)題

日常管理工作中，往往需要針對(duì)所發(fā)生的問(wèn)題，研究后續(xù)的舉措，管理者與其下級(jí)常會(huì)形成攻擊和抵御的互動(dòng)氛圍，造成溝通障礙。

例如工作復(fù)盤，一般很難取得比較好的效果。大家更多是在回避矛盾、避重就輕。

其原因就是擔(dān)心復(fù)盤過(guò)程中觸碰到一些曾經(jīng)自己或同事的過(guò)錯(cuò)，怕給領(lǐng)導(dǎo)留下不好的印象，或引起領(lǐng)導(dǎo)的批評(píng)和后續(xù)懲罰。

用教練方式復(fù)盤就完全不同，不關(guān)注過(guò)去發(fā)生了什么，而強(qiáng)調(diào)大家一起共同面向未來(lái)成果提出建議。

一次公司內(nèi)部技術(shù)交流活動(dòng)效果不好，我把具體承辦者和相關(guān)干部叫到一起，就此次活動(dòng)做復(fù)盤。

我首先克制住自己批評(píng)指責(zé)的沖動(dòng)，平靜地提問(wèn)：“ 如果下次再辦類似的活動(dòng)，我們?cè)鯓幼鲂Ч麜?huì)更好呢？”。

一開始大家還有些放不開，知道這次活動(dòng)搞的不好，擔(dān)心領(lǐng)導(dǎo)會(huì)找出責(zé)任人提出批評(píng)。有人試探性的檢討工作中的一些失誤，被我打斷，讓其重點(diǎn)講應(yīng)該怎么做，才能確保下次活動(dòng)可以成功。

一部分人提出了改進(jìn)想法，明顯能夠感覺到其在心中檢視過(guò)前期活動(dòng)組織中存在的問(wèn)題。在得到鼓勵(lì)回應(yīng)后，大家很快就進(jìn)入到充分思考、積極討論的狀態(tài)中，共同面對(duì)未來(lái)成果提出設(shè)想，不關(guān)注曾經(jīng)發(fā)生什么和誰(shuí)做的如何。

復(fù)盤取得了意想不到的好效果，所提出的舉措不但覆蓋我所思考的內(nèi)容，更包括很多我沒有關(guān)注到的重要方面，而且可操作性很強(qiáng)。

人類大腦是逐漸進(jìn)化而來(lái)的，最內(nèi)核是一億年前的爬行腦，用于控制和保護(hù)我們的身體。當(dāng)遇到外界刺激時(shí)，就會(huì)本能的做出反擊、逃跑或僵住的反應(yīng)。

第二層是5千萬(wàn)年前的哺乳動(dòng)物腦，也叫情緒情感腦，追求感性與和諧，促進(jìn)群體受到保護(hù)得以發(fā)展。

第三層是二百五十萬(wàn)年前形成的人類大腦皮層，也稱作視覺腦，讓人類可以展望未來(lái)形成視覺想象，具有抽象、邏輯等思考能力。

當(dāng)與員工溝通時(shí)，只要涉及到其存在的問(wèn)題，就自然會(huì)觸動(dòng)其爬行腦的安全反射。這時(shí)候其一門心思就只在關(guān)注怎么保護(hù)自己，忽略其他一切。

只有安撫住其爬行腦，穩(wěn)定其情緒情感腦，讓其感覺安全、和諧和自在，才會(huì)使其穩(wěn)定下來(lái)，開啟大腦皮層視覺腦，進(jìn)行想象、思考和分析。

作為教練型領(lǐng)導(dǎo)要信任員工，抱持一個(gè)安全穩(wěn)定的空間，面向未來(lái)成果進(jìn)行討論，就能夠開啟員工視覺大腦，使其積極思考，對(duì)所負(fù)責(zé)的工作產(chǎn)生覺察和改進(jìn)的意愿。

04

升級(jí)為教練型領(lǐng)導(dǎo)

當(dāng)今社會(huì)腦力勞動(dòng)者占比越來(lái)越高，專業(yè)分工越來(lái)越細(xì)。

員工需要更多的選擇、更多的責(zé)任，以及更多的工作樂(lè)趣。

管理者根本無(wú)法掌握其管理范圍內(nèi)所涉及的全部知識(shí)和技能，更難以逼迫和監(jiān)視員工充分調(diào)動(dòng)大腦開展工作。

好的管理建立在做好領(lǐng)導(dǎo)工作的基礎(chǔ)之上，從而高效的實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

領(lǐng)導(dǎo)是指引和影響，讓員工認(rèn)同組織的目標(biāo)，主動(dòng)思考并采取積極的行動(dòng)。

領(lǐng)導(dǎo)需要完成組織的業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)，同時(shí)也需要幫助員工成長(zhǎng)。領(lǐng)導(dǎo)行為的本質(zhì)是人與人之間的互動(dòng)過(guò)程，采用教練方式可以讓該過(guò)程更有效，成為教練式領(lǐng)導(dǎo)會(huì)讓組織和組織內(nèi)的個(gè)人都收益。

掌握運(yùn)用教練技術(shù)會(huì)帶來(lái)管理者領(lǐng)導(dǎo)力的大幅提升，促進(jìn)管理效益的提高。

教練式領(lǐng)導(dǎo)能夠讓員工或團(tuán)隊(duì)更加清晰自己的目標(biāo)，積極參與到業(yè)務(wù)發(fā)展策略制定中來(lái)；

能夠激發(fā)員工的潛能和創(chuàng)意，提升解決問(wèn)題的能力；

能夠使員工的心態(tài)更加積極主動(dòng)，更有團(tuán)隊(duì)意識(shí)，在工作中快速成長(zhǎng)。

有調(diào)查結(jié)果顯示，培訓(xùn)能增加22.4%的生產(chǎn)力，培訓(xùn)加教練能增加88%的生產(chǎn)力。

教練式領(lǐng)導(dǎo)也能夠從被教練者那里收獲很多精彩的觀點(diǎn)和意見。

作為教練，其行為舉止和內(nèi)心思維必須符合相應(yīng)的要求。長(zhǎng)期讓自己以教練身份出現(xiàn)，會(huì)不斷加深對(duì)相關(guān)要求的理解和掌握，逐漸養(yǎng)成教練的行為和思維習(xí)慣，從而達(dá)到促進(jìn)自身成長(zhǎng)的目的。

升級(jí)為教練式領(lǐng)導(dǎo)，將會(huì)擁有更全面的看問(wèn)題視角，更完善的系統(tǒng)性決策思維，更能夠抓住事物的核心本質(zhì)。其會(huì)更有耐心、胸襟和自信，更為敏銳和從容，更具親和力，對(duì)別人更加信任和尊重，也更被大家擁戴。

教練是一項(xiàng)很有技術(shù)含量的活動(dòng)，僅靠聽別人介紹或閱讀相關(guān)書籍是無(wú)法掌握的，必須參加專業(yè)的培訓(xùn)課程。

我自己聽過(guò)朋友的講解，也研讀過(guò)多本相關(guān)的書籍，道理似乎都懂，方法看起來(lái)也不難，但對(duì)如何具體實(shí)踐仍難以形成概念，一點(diǎn)感覺也找不到。

在參加多天的培訓(xùn)后，我才算逐漸入門。這時(shí)，再讀從前看過(guò)的那些書籍，發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)內(nèi)容都在里面。但如果沒有老師深入淺出的講解、示范和輔導(dǎo)，沒有自己多次實(shí)習(xí)演練，就理解不了其中含義，也就無(wú)法真正掌握其中內(nèi)容和技巧。

培訓(xùn)后再次閱讀，特別是遇到實(shí)踐中的問(wèn)題后，在書中尋找答案，就能夠更深刻理解體會(huì)到其中方法和道理，產(chǎn)生更多領(lǐng)悟和收獲。

本文作者：蘇文力

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