本文作者 | 張麗俊

全文 20840 字

企業(yè)在不同生命周期階段的組織共性

對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，基業(yè)長(zhǎng)青都只是一個(gè)美好的憧憬。那么，企業(yè)奔赴在這條憧憬之路上到底都會(huì)遇到哪些問(wèn)題呢？這時(shí)我們就需要重點(diǎn)講一講企業(yè)生命周期。

20世紀(jì)80年代末期，美國(guó)最有影響力的管理學(xué)家之一伊查克·愛(ài)迪思在他的著作《企業(yè)生命周期》（Managing Corporate Lifecycles）中，把企業(yè)從初創(chuàng)到消亡的全部過(guò)程，按生物的成長(zhǎng)路徑，分成了10個(gè)階段，分別是孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、盛年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚化早期、官僚期和死亡（見(jiàn)圖1）。

企業(yè)的生命周期就像一雙無(wú)形的手，始終左右著企業(yè)的發(fā)展軌跡。雖然不同企業(yè)在每個(gè)階段停留的時(shí)間有長(zhǎng)有短，所在的行業(yè)、領(lǐng)域不同，所面臨的問(wèn)題也各不相同，但組織發(fā)展的規(guī)律是有共性的。多年來(lái)我們通過(guò)為上千家企業(yè)做咨詢和培訓(xùn)，在企業(yè)生命周期理論的基礎(chǔ)上，結(jié)合中國(guó)企業(yè)的發(fā)展特性，對(duì)這個(gè)模型進(jìn)行了優(yōu)化，總結(jié)出了一套可以幫助企業(yè)明確自身所面臨的主要組織困境并有針對(duì)性地解決問(wèn)題的工具（見(jiàn)圖2）。

如圖2所示，橫坐標(biāo)代表企業(yè)發(fā)展的四個(gè)階段，分別為初創(chuàng)期、快速成長(zhǎng)期、成熟期和鼎盛期，縱坐標(biāo)則代表企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的五個(gè)重要維度，分別是組織架構(gòu)、人才梯隊(duì)、文化體系、戰(zhàn)略工作重心以及HR工作重心。

企業(yè)生命周期研究的是企業(yè)發(fā)展背后的本質(zhì)和底層規(guī)律。根據(jù)圖2，我們可以準(zhǔn)確地判斷自己的企業(yè)處于企業(yè)生命周期的哪個(gè)階段，了解在這個(gè)階段具備哪些特征，以及在進(jìn)行組織建設(shè)時(shí)會(huì)面對(duì)哪些挑戰(zhàn)，并了解其中的原因，最后我們就可以知道如何去建立自己企業(yè)的管理系統(tǒng)。這是我們對(duì)企業(yè)進(jìn)行自我診斷的重要工具，也是建立企業(yè)管理系統(tǒng)的第一步。

接下來(lái)，我們首先來(lái)看每一家企業(yè)都會(huì)經(jīng)歷的初創(chuàng)期。

初創(chuàng)期：活下去才是硬道理

一、什么是初創(chuàng)期

初創(chuàng)期是指創(chuàng)業(yè)公司從0到1的階段，或者大公司里面從0到1開創(chuàng)新業(yè)務(wù)線的階段。

關(guān)鍵詞：生存！

縱觀企業(yè)的生命周期，企業(yè)發(fā)展的第一個(gè)階段就是初創(chuàng)期。這是死亡率最高的企業(yè)發(fā)展階段，無(wú)論是從0到1的創(chuàng)業(yè)公司，還是大公司內(nèi)部的創(chuàng)新孵化業(yè)務(wù)，在初創(chuàng)階段幾乎都是九死一生，因此無(wú)論是處于初創(chuàng)期的企業(yè)還是業(yè)務(wù)，一切工作的核心都是圍繞生存進(jìn)行的。

二、在初創(chuàng)期管理者該如何做

我們將從組織架構(gòu)、人才梯隊(duì)、文化體系、戰(zhàn)略工作重心、HR工作重心五個(gè)維度來(lái)分析。

1.組織架構(gòu)：搭建扁平、敏捷的組織架構(gòu)

組織架構(gòu)是一個(gè)企業(yè)的骨骼，展現(xiàn)了企業(yè)的生存業(yè)態(tài)，它是基于企業(yè)的商業(yè)模式、盈利模式（價(jià)值鏈）和發(fā)展戰(zhàn)略而產(chǎn)生的。無(wú)論企業(yè)處于哪個(gè)階段，都必須有相應(yīng)的配套生存業(yè)態(tài)，這樣企業(yè)才能向前發(fā)展，企業(yè)新業(yè)務(wù)才能順利向前推進(jìn)。

初創(chuàng)期，企業(yè)需要搭建扁平、敏捷的組織架構(gòu)。所謂扁平和敏捷，指的是層級(jí)不宜過(guò)多，從決策到業(yè)務(wù)前線，再到觸達(dá)消費(fèi)者，中間不能超過(guò)兩層架構(gòu)，業(yè)務(wù)線的一把手必須能夠直接觸達(dá)用戶。對(duì)于每天徘徊在生死線上的初創(chuàng)期企業(yè)來(lái)說(shuō)，內(nèi)部的組織架構(gòu)必須足夠接近市場(chǎng)，并且足夠敏捷，因?yàn)橹挥羞@樣，企業(yè)才能對(duì)市場(chǎng)的變化和用戶的需求做出迅速、有效的反應(yīng)，從而保障自己的生存。

回想一下，在公司初創(chuàng)階段，你是不是每天都如履薄冰？擔(dān)心產(chǎn)品不被市場(chǎng)接受，擔(dān)心客戶不買單……如果你離前線太遠(yuǎn)，決策流程太長(zhǎng)，那么你的企業(yè)是很難在快速變化的市場(chǎng)中生存下來(lái)的。

我考察過(guò)很多企業(yè)，發(fā)現(xiàn)不少老板和業(yè)務(wù)管理者對(duì)前線業(yè)務(wù)都不了解，當(dāng)我問(wèn)及前線業(yè)務(wù)時(shí)，他們給我的反饋多是“大概”“也許”“差不多”等模棱兩可的猜測(cè)。這樣的組織架構(gòu)，對(duì)于一個(gè)急需快速在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟、確保生存的初創(chuàng)期企業(yè)來(lái)說(shuō)，顯然反應(yīng)太遲鈍了。

采用扁平化組織架構(gòu)的企業(yè)有很多，比如小米就是其中的佼佼者。小米在2010年成立，10年之后，已發(fā)展成為一家收入過(guò)千億元的世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)了。如此迅猛的發(fā)展，其原因之一就在于它有一套項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)的扁平化組織架構(gòu)。在這個(gè)組織架構(gòu)中，手機(jī)部、電視部等都以業(yè)務(wù)線為導(dǎo)向，一個(gè)產(chǎn)品對(duì)應(yīng)一個(gè)業(yè)務(wù)單元，這不僅使它能直接、快速地把握市場(chǎng)動(dòng)向，隨時(shí)隨地做出高效決策，還能使團(tuán)隊(duì)上下時(shí)刻保持一種Day 1的工作狀態(tài)，從而帶領(lǐng)企業(yè)快速地向前奔跑。

創(chuàng)業(yè)酵母在創(chuàng)業(yè)初期，采用的也是極致扁平的組織架構(gòu)。我和公司的另外兩個(gè)合伙人，再加上一個(gè)外聘的司機(jī)師傅，就組成了最早的創(chuàng)業(yè)酵母班子。我跟俞頭（合伙人之一俞朝翎的花名）負(fù)責(zé)前線業(yè)務(wù)，另外一位合伙人負(fù)責(zé)后臺(tái)。雖然人手有限，但真正運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)卻效率極高。這就是扁平化組織的力量。

初創(chuàng)期企業(yè)，或是大企業(yè)中的創(chuàng)新業(yè)務(wù)部門，它們的組織架構(gòu)不應(yīng)該采用成熟企業(yè)的層級(jí)制，而應(yīng)該是扁平的、敏捷的，并且各種規(guī)章制度和管理方案越簡(jiǎn)單越好，這樣不但能減少管理者的管理負(fù)擔(dān)，而且能夠快速適應(yīng)市場(chǎng)的變化。

2.人才梯隊(duì)：選拔比培養(yǎng)更重要

組建創(chuàng)業(yè)班子，最重要的就是選對(duì)人，這是初創(chuàng)期建設(shè)人才梯隊(duì)效率最高的方式。在這一階段你選的人對(duì)不對(duì)很大程度上決定了企業(yè)今后的發(fā)展，所以有經(jīng)驗(yàn)的老板在創(chuàng)業(yè)初期都會(huì)花大量的時(shí)間親自去招人。

今日頭條在高速發(fā)展的過(guò)程中吸引了大量?jī)?yōu)秀的人才，在被問(wèn)到背后的原因時(shí)，張一鳴總結(jié)說(shuō)：“從2015年年初到年底，今日頭條的員工從300多人一下增加到1300多人，肯定不都是我親自招來(lái)的，但還是有不少我親自溝通的。如今我最多的夜歸也是因?yàn)槿ヒ?jiàn)候選人，有時(shí)候甚至從下午聊到凌晨。我相信并不是每個(gè)CEO都是好的HR，但我自己在努力做一個(gè)認(rèn)真、誠(chéng)懇的HR，披星戴月，穿過(guò)霧霾去見(jiàn)候選人。”

同樣的事情，也發(fā)生在小米創(chuàng)立的第一年。雷軍曾不止一次在公開場(chǎng)合表示，在創(chuàng)業(yè)初期他80%的工作都是在招聘和選拔人才。小米的前100號(hào)員工在入職時(shí)都曾跟他面對(duì)面溝通過(guò)，甚至有很多人一聊就是10多個(gè)小時(shí)。小米手機(jī)硬件結(jié)構(gòu)工程負(fù)責(zé)人第一次面試是在雷軍辦公室，從中午1點(diǎn)開始，聊了4個(gè)多小時(shí)。過(guò)后他自己半開玩笑說(shuō)，當(dāng)時(shí)之所以趕緊答應(yīng)下來(lái)，不是那時(shí)多激動(dòng)，而是體力不支了。

那么，在初創(chuàng)期應(yīng)該如何選拔人才？

（1）如何選擇合伙人

通常來(lái)說(shuō)，搭建人才梯隊(duì)中最重要的一環(huán)，是選擇創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的合伙人，因?yàn)閷?duì)于初創(chuàng)期企業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)是組建整個(gè)組織的基礎(chǔ)，會(huì)直接影響創(chuàng)業(yè)的成敗。

對(duì)于初創(chuàng)期企業(yè)來(lái)說(shuō)，組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)一起創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，合伙人的選擇一定要百花齊放，求大同，存大異。求大同，指的是志同道合，有共同的愿景和相同的價(jià)值觀；存大異，指的是你應(yīng)該組建的是一支具備多種能力、擁有不同基因、彼此互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)。如果合伙人不能在能力方面形成互補(bǔ)，那么在后續(xù)的合作、經(jīng)營(yíng)中不但不能形成合力，反而會(huì)相互掣肘，相互制約，影響企業(yè)的正常發(fā)展。

之前我在阿里巴巴的一個(gè)同事，從阿里巴巴離開后也選擇了自主創(chuàng)業(yè)。在創(chuàng)業(yè)初期，他還曾經(jīng)邀請(qǐng)我共襄盛舉，為了保險(xiǎn)起見(jiàn)，我提出先去他們公司參觀一下再做決定。但我到了他們公司之后，很快就發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，他找來(lái)了很多阿里巴巴的前同事一起合伙，而且這些合伙人原來(lái)基本都是銷售管理者。這種只具備單一能力的合伙人團(tuán)隊(duì)，在創(chuàng)業(yè)階段很難取得成功。所以，最后我也沒(méi)有答應(yīng)他的邀約。

當(dāng)然，除了志同道合和能力互補(bǔ)以外，初創(chuàng)期企業(yè)在選擇合伙人的時(shí)候，還要確保所選擇的人才能夠同時(shí)滿足以下四個(gè)條件。

第一，合伙人需要具備創(chuàng)業(yè)精神。初創(chuàng)期企業(yè)因?yàn)閯倓偲鸩?，各方面的基礎(chǔ)設(shè)施尚不完善，而且還要面臨各種各樣的問(wèn)題和無(wú)處不在的生存壓力，所以從0到1的過(guò)程，對(duì)于創(chuàng)業(yè)者和合伙人來(lái)說(shuō)，無(wú)異于一次身心的雙重挑戰(zhàn)。如果初創(chuàng)期企業(yè)選擇的合伙人不具備創(chuàng)業(yè)精神，那么即便他們能力突出、水平高超，也很難堅(jiān)持下來(lái)。

以我自身的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷為例，創(chuàng)業(yè)酵母剛剛成立的時(shí)候，我是第一個(gè)員工，俞頭是第二個(gè)員工，我們兩個(gè)人主要負(fù)責(zé)拓展業(yè)務(wù)的工作。當(dāng)時(shí)，我們每天要拜訪10家客戶，由于北京的交通狀況時(shí)常不太理想，為了準(zhǔn)時(shí)到達(dá)約見(jiàn)的地點(diǎn)，盡管我有自己的司機(jī)，也很少開車出行，而是選擇時(shí)間更有保證的地鐵出行。我曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)粗略的統(tǒng)計(jì)，當(dāng)時(shí)我們每天在地鐵上的時(shí)間超過(guò)3個(gè)小時(shí)。

記得有一次，我們倆拜訪了一天的客戶，最后一家客戶約見(jiàn)的地點(diǎn)附近沒(méi)有地鐵站點(diǎn)，我們不得不乘坐出租車前往，結(jié)果路上堵車了。為了能夠準(zhǔn)時(shí)到達(dá)，我們兩個(gè)人只能下車步行前往，經(jīng)過(guò)一公里的狂奔后，最終準(zhǔn)時(shí)到達(dá)。我記得那天的星星很亮，天空也很干凈，進(jìn)門之前，俞頭突然對(duì)我說(shuō)：“我好像找到創(chuàng)業(yè)的感覺(jué)了。”

我覺(jué)得在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中創(chuàng)始人最難能可貴的是能回到Day 1的狀態(tài)。初創(chuàng)期企業(yè)為了生存會(huì)面臨很多挑戰(zhàn)，如果合伙人沒(méi)有堅(jiān)守的創(chuàng)業(yè)精神，他們就根本無(wú)法戰(zhàn)勝這些挑戰(zhàn)。

第二，合伙人需要有一定的格局和高度。對(duì)于剛剛起步的初創(chuàng)期企業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)始人和合伙人就是企業(yè)的天花板，他們的格局和高度很大程度上決定了公司未來(lái)發(fā)展的高度。考慮到公司未來(lái)發(fā)展的需求，初創(chuàng)期企業(yè)在選擇合伙人的時(shí)候，也要以更高的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)選擇有格局、有高度的合伙人。

如果僅僅根據(jù)當(dāng)下創(chuàng)業(yè)的需求選擇合伙人的話，很容易出現(xiàn)兩種情況：其一，企業(yè)發(fā)展迅速，早期的合伙人跟不上企業(yè)的發(fā)展，甚至阻礙企業(yè)繼續(xù)增長(zhǎng)的腳步；其二，如果早期的合伙人對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的認(rèn)識(shí)高度有限，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到新的階段，需要引入更高水平人才的時(shí)候，很難說(shuō)服一些行業(yè)內(nèi)的頂尖人才屈居人下，從而影響企業(yè)未來(lái)發(fā)展的進(jìn)程。

在選擇合伙人這方面，我一直覺(jué)得馬云的眼光非常獨(dú)到。阿里巴巴在初創(chuàng)階段搭建的早期合伙人團(tuán)隊(duì)，即便是在今天，無(wú)論是關(guān)明生還是蔡崇信，依然是各自領(lǐng)域的頂尖人才。

第三，合伙人要有落地的意愿和能力。換言之，管理者不能高高在上，而是要接地氣，因?yàn)槌鮿?chuàng)期企業(yè)是需要管理者甚至老板深入業(yè)務(wù)前線的，團(tuán)隊(duì)需要手把手地帶。也就是說(shuō)，初創(chuàng)期企業(yè)需要的合伙人，不僅要能仰望星空，有一定的格局和眼光，還要能腳踏實(shí)地，放下身段，投身到一線的工作當(dāng)中。

事實(shí)上，越是高質(zhì)量的人才，越是水平突出的高管，往往越不容易融入新的環(huán)境當(dāng)中。而合伙人落地的意愿和能力，直接關(guān)系著他們接受新業(yè)務(wù)、熟悉新行業(yè)的速度和質(zhì)量。很多初創(chuàng)期企業(yè)，所選擇的合伙人曾經(jīng)也是其他企業(yè)的高管，這樣的人在能力方面基本上是沒(méi)有問(wèn)題的，關(guān)鍵就在于他們是否能夠放下身段，投身到創(chuàng)業(yè)的工作環(huán)境當(dāng)中，重回業(yè)務(wù)一線，躬身入局，迅速了解公司業(yè)務(wù)，迅速了解客戶需求，迅速了解我們這項(xiàng)事業(yè)的意義。

第四，合伙人要有足夠的耐心，能夠手把手地輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，承擔(dān)起培養(yǎng)員工的職責(zé)。對(duì)于初創(chuàng)期企業(yè)來(lái)說(shuō)，除了跑通商業(yè)模式之外，更重要的是文化和人才的沉淀。因此，創(chuàng)始人和合伙人必須承擔(dān)培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的職責(zé)。而對(duì)于經(jīng)驗(yàn)有限的年輕員工來(lái)說(shuō)，除了合伙人手把手地教，沒(méi)有別的更好的成長(zhǎng)路徑。

我們公司的合伙人，進(jìn)來(lái)的第一件事就是下一線做項(xiàng)目。我們的CFO孟長(zhǎng)安，原來(lái)是阿里健康的財(cái)務(wù)副總裁，管理一個(gè)很大的團(tuán)隊(duì)，主導(dǎo)過(guò)美股、港股上市的大型項(xiàng)目。加入公司來(lái)跟我們一起創(chuàng)業(yè)，也是從0開始做起，來(lái)的第一個(gè)月就到客戶那里做股權(quán)激勵(lì)的項(xiàng)目，迅速地理解我們的客戶，迅速地了解公司的業(yè)務(wù)，迅速地理解我們這項(xiàng)事業(yè)的意義和價(jià)值。晚上回到公司還要手把手地輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)年輕人。

初創(chuàng)期的合伙人都要經(jīng)歷這個(gè)過(guò)程，即使已經(jīng)做到了很高的位置也要依然能保持創(chuàng)業(yè)精神，既要有格局和高度，又要能接地氣，所以我才說(shuō)對(duì)初創(chuàng)期的合伙人要求是最高的。

（2）如何選拔高水平的人才

除了選擇合伙人以外，初創(chuàng)期企業(yè)的人才梯隊(duì)建設(shè)，還需要選拔高水平的人才，來(lái)負(fù)責(zé)具體的執(zhí)行方面的工作。而人才的選拔，實(shí)際上是一個(gè)大浪淘沙的過(guò)程，優(yōu)秀的人才都是在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中經(jīng)過(guò)優(yōu)勝劣汰篩選出來(lái)的。

阿里巴巴的銷售人員為什么實(shí)力強(qiáng)大，因?yàn)槊恳粋€(gè)銷售人員都是在慘烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)的。阿里巴巴在招聘到一批新員工之后，首先會(huì)進(jìn)行集體培訓(xùn)，而我本人就是從第一期銷售人員培訓(xùn)班中走出來(lái)的。我記得當(dāng)時(shí)同期的新員工有60個(gè)人，一年后留下的只有4個(gè)人。雖然淘汰率極高，但員工的成才率得到了保證，幾乎每一個(gè)在培訓(xùn)班中留下來(lái)的銷售人員，后來(lái)都成了獨(dú)當(dāng)一面的業(yè)務(wù)管理者。

這種新人培訓(xùn)被阿里巴巴視為“百年大計(jì)”，也叫“阿里百大”，有100多期，每一期都留下最好的人才，留下來(lái)的人都有三條共同的優(yōu)秀品質(zhì)：第一，價(jià)值觀正，愿意相信和堅(jiān)持；第二，有創(chuàng)業(yè)的激情，工作起來(lái)很瘋狂；第三，多專多能。公司天天在變化，很多人后來(lái)都輪崗去做創(chuàng)新業(yè)務(wù)了。這批星星之火，后來(lái)形成了燎原之勢(shì)，為公司的人才梯隊(duì)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（3）為什么初創(chuàng)期企業(yè)選拔人才要大浪淘沙

第一，初創(chuàng)期企業(yè)沒(méi)有品牌，沒(méi)有錢，來(lái)的人良莠不齊，只有大浪淘沙，才能淘到最好的人。

第二，留下來(lái)的人，要多專多能，價(jià)值觀和能力也都應(yīng)是最正的和最強(qiáng)的，這樣，星星之火才可以燎原，才能創(chuàng)造平凡人做非凡事的奇跡。

除了這兩點(diǎn)以外，初創(chuàng)期企業(yè)需要選拔高水平人才，還有一個(gè)重要的原因——人才本身具備吸引力，頂尖的人才會(huì)吸引優(yōu)秀的人才，反過(guò)來(lái)，劣幣也會(huì)驅(qū)逐良幣。奈飛（Netflix）早年一直堅(jiān)持的理念就是：一家公司能給到員工最佳的福利，不是炫酷的團(tuán)建活動(dòng)，也不是茶水間好喝的咖啡，而是招募最優(yōu)秀的員工，讓他們可以和行業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的人一起工作。這才是最好的員工福利，也是一家企業(yè)能留住員工的根本！

因此，初創(chuàng)期企業(yè)的CEO不僅僅是公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，更要是公司最大的HR，去領(lǐng)導(dǎo)甚至親自參與選拔人才的工作。

3.文化體系：“生存”是文化的核心

初創(chuàng)期企業(yè)的文化只有一條——生存，一切為生存讓路。

比如，“客戶第一”就是初創(chuàng)期企業(yè)生存文化當(dāng)中的重要組成部分。因?yàn)闆](méi)有客戶，企業(yè)就無(wú)法將產(chǎn)品銷售出去；沒(méi)有收益，公司就無(wú)法生存。所以阿里巴巴的文化價(jià)值觀里寫著“客戶是衣食父母”；任正非多次在華為內(nèi)部的文化價(jià)值觀研討會(huì)上強(qiáng)調(diào)：“華為的生存是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產(chǎn)品和服務(wù)并獲得合理的回報(bào)來(lái)支撐的；天底下唯一給華為錢的，只有客戶。”這些現(xiàn)象背后所體現(xiàn)的其實(shí)都是“客戶第一”的生存文化。

在此階段，你的一切管理都要從企業(yè)生存的角度出發(fā)，將更多的精力集中在市場(chǎng)開發(fā)與產(chǎn)品銷售上，以解決企業(yè)生存問(wèn)題為頭等大事。大浪淘沙，剩者為王，企業(yè)只有先活下來(lái)，才有資格談發(fā)展、談創(chuàng)新。

4.戰(zhàn)略工作重心：快速驗(yàn)證商業(yè)模式

初創(chuàng)期企業(yè)的業(yè)務(wù)大多來(lái)源于創(chuàng)始人的想法，至于業(yè)務(wù)能否獲利，公司能否成功地發(fā)展下去，還是要經(jīng)過(guò)市場(chǎng)和客戶驗(yàn)證的。所以，對(duì)于時(shí)時(shí)刻刻在生存邊緣徘徊的初創(chuàng)期企業(yè)來(lái)說(shuō)，此時(shí)唯一的戰(zhàn)略重心就是圍繞客戶價(jià)值，快速驗(yàn)證商業(yè)模式。

初創(chuàng)期企業(yè)，對(duì)于業(yè)務(wù)不必過(guò)于追求完美，而是要快速驗(yàn)證模式是否行得通，爭(zhēng)取在最短的時(shí)間內(nèi)找到一個(gè)可復(fù)制的、能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)模式。否則，企業(yè)可能在打磨業(yè)務(wù)的階段就被淘汰出局，更遑論進(jìn)入快速發(fā)展和成長(zhǎng)階段。

5.HR工作重心：快速建團(tuán)隊(duì)

在初創(chuàng)階段，所有團(tuán)隊(duì)的工作核心都是為了保證企業(yè)的生存，對(duì)于HR來(lái)說(shuō)，他們此時(shí)的核心任務(wù)就是以下兩件事。

第一，做好招聘。公司太小，抗風(fēng)險(xiǎn)能力太弱，若招進(jìn)來(lái)的人不合適，會(huì)令公司面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)，這時(shí)期的招聘工作很難做，公司沒(méi)錢沒(méi)品牌，但又不能降低標(biāo)準(zhǔn)。因此，招聘是這個(gè)階段HR的核心任務(wù)。我在第5章會(huì)詳細(xì)介紹做好人才招聘的工具和方法。

第二，打造有溫度、有凝聚力的團(tuán)隊(duì)。早期創(chuàng)業(yè)的條件是很艱苦的，當(dāng)前線戰(zhàn)友們奮斗一天風(fēng)塵仆仆地回到公司時(shí)，是不是有溫暖的笑容和擁抱、兩三句鼓勵(lì)的話和一碗熱氣騰騰的湯面等待他們呢？

創(chuàng)業(yè)酵母在2014年剛創(chuàng)辦的時(shí)候，我的司機(jī)單師傅還管著我們的伙食。每次拜訪了一整天客戶回來(lái)后，我們累得不想動(dòng)彈，單師傅就會(huì)下廚給我們做紅燒排骨。大家一邊吃一邊聊當(dāng)天的收獲和感受，這是一天中最幸福的時(shí)刻。

創(chuàng)業(yè)很艱難，此時(shí)組織最大的力量就在于團(tuán)隊(duì)的溫度和凝聚力。

快速成長(zhǎng)期：在混亂中建體系

一、什么是快速成長(zhǎng)期

進(jìn)入快速成長(zhǎng)期的企業(yè)已經(jīng)有了經(jīng)過(guò)市場(chǎng)驗(yàn)證的可復(fù)制的商業(yè)模式和產(chǎn)品，文化和人才有了沉淀，業(yè)務(wù)以超過(guò)30%的比例持續(xù)增長(zhǎng)。

關(guān)鍵詞：在混亂中建體系

經(jīng)過(guò)初創(chuàng)階段對(duì)商業(yè)模式的不斷試錯(cuò)，企業(yè)已然找到了一條行之有效的盈利途徑。走到快速成長(zhǎng)階段，企業(yè)的工作重點(diǎn)自然就是通過(guò)擴(kuò)大團(tuán)隊(duì)的規(guī)模，實(shí)現(xiàn)盈利的指數(shù)型增長(zhǎng)。但在業(yè)務(wù)高速擴(kuò)張的背后，機(jī)制和組織層面的問(wèn)題會(huì)不斷涌現(xiàn)，各種各樣的問(wèn)題交織在一起，形成了一種我們稱之為“混亂”的狀態(tài)。

2017年，某企業(yè)的CEO到杭州找我，希望我們給他的企業(yè)做診斷。當(dāng)時(shí)他的企業(yè)有1000多人，發(fā)展很不錯(cuò)。我跟他聊了很多，并做了高管層的逐一訪談，在訪談過(guò)程中，我發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了很多快速成長(zhǎng)期的問(wèn)題，但高管層并沒(méi)有意識(shí)到，改變的時(shí)機(jī)還未到。

2019年，他又一次來(lái)找我，跟我說(shuō)他剛剛?cè)谫Y幾十億元，新招聘員工數(shù)量達(dá)到了5000多人，但他覺(jué)得自己的公司遇到了巨大的挑戰(zhàn)。用他自己的話說(shuō)，這5000名新員工當(dāng)中至少有50%不合適，盲目的擴(kuò)張使得人效下降，同時(shí)還稀釋了文化。

與此同時(shí)，管理者不具備管理大團(tuán)隊(duì)的能力，團(tuán)隊(duì)規(guī)模的擴(kuò)大讓管理者疲于奔命，原本100人的團(tuán)隊(duì)，一下子擴(kuò)充到500人，管理者都累倒進(jìn)了醫(yī)院。而且，為了讓這個(gè)龐大的組織可以繼續(xù)運(yùn)作下去，他自己開始瘋狂地學(xué)習(xí)，學(xué)了各種流派的管理體系，但落地的效果卻非常有限，各個(gè)體系、工具之間時(shí)常出現(xiàn)沖突，除了讓自己勞累不堪，加重其他管理者的工作負(fù)擔(dān)以外，并沒(méi)有起到提升管理效率的效果。

幸運(yùn)的是，這家企業(yè)的CEO及時(shí)發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，并且下定決心改變這一切，及時(shí)剎車，讓組織慢下來(lái)，重新回到慢就是快的發(fā)展路徑，停下來(lái)做組織升級(jí)?，F(xiàn)在，這家企業(yè)已經(jīng)成為其所在行業(yè)第一梯隊(duì)的品牌。

這個(gè)案例告訴我們，在快速成長(zhǎng)期，企業(yè)潛在的危險(xiǎn)性是極高的?？焖俪砷L(zhǎng)期企業(yè)所遭遇的混亂和問(wèn)題，對(duì)企業(yè)家來(lái)說(shuō)是既幸福又痛苦，是“成長(zhǎng)的煩惱”。幸福在于無(wú)論有多少問(wèn)題，業(yè)務(wù)都在增長(zhǎng)；痛苦在于組織處于無(wú)序的狀態(tài)，始終跟不上業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。

二、在快速成長(zhǎng)期為什么要搭建管理體系

我們分析了眾多從初創(chuàng)期跨越到快速成長(zhǎng)期的企業(yè)案例，發(fā)現(xiàn)在快速成長(zhǎng)期，企業(yè)有三個(gè)致命的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。

1.決策靠老板，缺少?zèng)Q策機(jī)制

初創(chuàng)期的很多決策，通常都是老板或者業(yè)務(wù)管理者直接拍板，效率很高。但如果進(jìn)入了快速成長(zhǎng)期之后，還是由個(gè)人決策，沒(méi)有建立決策機(jī)制，那么很容易形成老板“一言堂”，這對(duì)快速成長(zhǎng)期企業(yè)來(lái)說(shuō)是有巨大風(fēng)險(xiǎn)的。

2.管理憑感覺(jué)，缺少業(yè)務(wù)精細(xì)化管理體系

剛剛度過(guò)初創(chuàng)期進(jìn)入快速成長(zhǎng)期的企業(yè)，往往缺少大規(guī)模團(tuán)隊(duì)的科學(xué)管理方式和精細(xì)化管理體系。管理者習(xí)慣于憑感覺(jué)做管理，缺少流程，忽視數(shù)據(jù)，給業(yè)務(wù)的發(fā)展帶來(lái)非常大的不確定性。業(yè)務(wù)的流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、跨區(qū)域管理、前中后臺(tái)協(xié)同等，都是這個(gè)時(shí)期業(yè)務(wù)管理的典型場(chǎng)景和巨大挑戰(zhàn)。

3.架構(gòu)無(wú)風(fēng)控，缺少監(jiān)督機(jī)制

初創(chuàng)期企業(yè)，組織架構(gòu)扁平，職能單一，往往只有一城一地的管理，管理的幅度和半徑并不大，但進(jìn)入快速成長(zhǎng)期后，縱向匯報(bào)層級(jí)增加，橫向職能部門多元化，管理半徑也從一個(gè)城市快速擴(kuò)大到多個(gè)城市，管理的難度和復(fù)雜度大大增加，如果沒(méi)有相互協(xié)同和監(jiān)督的機(jī)制，潛在的風(fēng)險(xiǎn)是巨大的。

我剛從阿里巴巴離開時(shí)，曾在一家投資機(jī)構(gòu)做投后管理。在這期間，我進(jìn)入一家公司，協(xié)助CEO進(jìn)行組織建設(shè)。這是一家快速擴(kuò)張的公司，業(yè)務(wù)發(fā)展極快，但沒(méi)過(guò)多久，我就發(fā)現(xiàn)這家公司的管理系統(tǒng)存在很大的風(fēng)險(xiǎn)。

首先是人才招聘中的風(fēng)險(xiǎn)。這家公司業(yè)務(wù)發(fā)展很快，團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張速度也很驚人，每個(gè)月招進(jìn)來(lái)1000多人，近半年新入職員工有6000多人，由于沒(méi)有規(guī)范的招聘流程和嚴(yán)格的用人標(biāo)準(zhǔn)，最后都是由人力資源總監(jiān)一人決定的。這家公司的人力資源總監(jiān)并不是一個(gè)專業(yè)的HR，而是老板創(chuàng)業(yè)時(shí)的一個(gè)老朋友。走后門、拉幫結(jié)派本是HR從事招聘工作的大忌，但這位總監(jiān)恰好最熱衷于這些。他甚至自己成立了一家獵頭公司，每個(gè)月向企業(yè)輸送“人才”，從中收取費(fèi)用。而最關(guān)鍵的問(wèn)題在于，他向企業(yè)輸送的并不是精英人才，而全都是各種關(guān)系戶，人才招聘質(zhì)量可想而知。

其次是業(yè)務(wù)管理中的風(fēng)險(xiǎn)。公司的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)分南北兩個(gè)大區(qū)進(jìn)行管理。北大區(qū)總監(jiān)在管理過(guò)程中實(shí)施的是體系化管理，善于運(yùn)用各種管理工具，追求數(shù)字化和流程化，非?？茖W(xué)、理性和規(guī)范；南大區(qū)總監(jiān)卻恰恰相反，他在管理時(shí)從不看數(shù)據(jù)、流程，也不看業(yè)務(wù)盤面，他的管理方式接近于情感綁架，他跟每個(gè)大區(qū)經(jīng)理做Review（復(fù)盤）的時(shí)候，都是說(shuō)兄弟你給我好好干，你不好好干就是對(duì)不起我，完全不是理性的管理方式。

最后是組織架構(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)。公司擴(kuò)張速度很快，短短幾個(gè)月就從一個(gè)城市發(fā)展到全國(guó)100多家分公司，最快的時(shí)候一個(gè)月開了25家分公司。高速擴(kuò)張之下，經(jīng)營(yíng)難免粗放，分公司總經(jīng)理不是從總部派過(guò)去的，而是由當(dāng)?shù)赜匈Y源的人擔(dān)任；總經(jīng)理自己組建團(tuán)隊(duì)干業(yè)務(wù)，分公司的財(cái)務(wù)和人事不向總部匯報(bào)，而是直接匯報(bào)給分公司總經(jīng)理，缺少總部的集中管控機(jī)制。

在這樣的管理模式下，整個(gè)組織是非常脆弱的。內(nèi)部，造成了很多的混亂；外部，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)大的“挖人”攻勢(shì)之下，完全沒(méi)有任何抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，很多分公司人員集體跳槽，分公司總經(jīng)理帶著客戶和團(tuán)隊(duì)離開。最后，不到半年這家公司就倒閉清算了。

看過(guò)第1章的朋友應(yīng)該能明白，這是典型的“快就是慢”的發(fā)展路徑。在快速成長(zhǎng)期，混亂是常態(tài)，解決的方法是回歸組織建設(shè)，一步步搭建體系，去抵御快速成長(zhǎng)期的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。因此，在這一階段管理者的核心任務(wù)就是在混亂中建體系，從無(wú)序到有序，建立公司的各項(xiàng)管理制度。只有建體系才能規(guī)避整個(gè)公司組織層面的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，才能夠讓你從每天“救火”的忙亂中走出來(lái)。沒(méi)有建立這個(gè)體系，你永遠(yuǎn)走不出來(lái)，每天都要“救火”。

那么，企業(yè)要如何建立體系才能順利、平穩(wěn)地度過(guò)快速成長(zhǎng)期呢？

三、在快速成長(zhǎng)期管理者該如何做

1.組織架構(gòu)：建立穩(wěn)定的組織架構(gòu)

在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)的管理者比較被動(dòng)，就像救火隊(duì)員一樣，哪里有情況就先顧哪里，先把問(wèn)題解決再說(shuō)；而到了快速成長(zhǎng)期，企業(yè)就必須建立管理體系和流程，先進(jìn)行規(guī)劃，再進(jìn)行事務(wù)分工。

《企業(yè)生命周期》的作者愛(ài)迪思就曾形象地總結(jié)了企業(yè)從初創(chuàng)期到快速成長(zhǎng)期的組織變化，他認(rèn)為，這是從創(chuàng)業(yè)者一個(gè)人的馬拉松賽變成團(tuán)隊(duì)的接力賽。所以，此時(shí)企業(yè)的組織架構(gòu)必須有所改變。

2016年11月，小米的員工超過(guò)了一萬(wàn)人，雷軍說(shuō)：“很多公司在一萬(wàn)人的時(shí)候，如果不做組織結(jié)構(gòu)再造，不改進(jìn)精細(xì)化管理，那么企業(yè)壓力就很大了?！崩总姴扇×艘环N層級(jí)直接監(jiān)督機(jī)制，將權(quán)力下放給七個(gè)合伙人，這七個(gè)合伙人擁有較大的自主權(quán)，并且彼此互不干預(yù)。而負(fù)責(zé)相同業(yè)務(wù)的部門都分布在同一樓層中，每一層由一個(gè)合伙人負(fù)責(zé)。合伙人在各自分管的領(lǐng)域內(nèi)負(fù)責(zé)管理監(jiān)督，從而形成了“聯(lián)合創(chuàng)始人–部門負(fù)責(zé)人–員工”這樣的三層組織結(jié)構(gòu)。在這種組織架構(gòu)下，小米的發(fā)展速度非?？臁?/span>

從總體來(lái)說(shuō)，企業(yè)應(yīng)該建立一個(gè)更加穩(wěn)定的、有體系支撐的、既能相互協(xié)同又能相互制約的組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)從過(guò)去無(wú)序的合作逐漸向體系化的協(xié)同過(guò)渡。

2.人才梯隊(duì)：重塑人才梯隊(duì)

當(dāng)企業(yè)進(jìn)入快速成長(zhǎng)通道并進(jìn)一步擴(kuò)張時(shí)，僅靠創(chuàng)始人和合伙人帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展是不夠的，他們也很可能會(huì)在某些方面存在短板。所以，無(wú)論是為了應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，還是強(qiáng)化組織的能力，企業(yè)都應(yīng)該建立自己的人才培養(yǎng)體系，重塑人才梯隊(duì)。

此時(shí)，人才梯隊(duì)的建設(shè)有兩大挑戰(zhàn)：

·老的管理干部跟不上；

·大量新招聘的管理者不能適應(yīng)企業(yè)的生存和發(fā)展需要。

在快速發(fā)展期人才梯隊(duì)的建設(shè)有三大核心，分別是選拔能搭建體系的中高層管理者、搭建內(nèi)部人才培養(yǎng)體系、打造繼任者計(jì)劃。接下來(lái)，我會(huì)逐一進(jìn)行講解。

（1）選拔能搭建體系的中高層管理者

在初創(chuàng)期，組織架構(gòu)扁平，職級(jí)簡(jiǎn)單，老板和幾個(gè)合伙人帶著團(tuán)隊(duì)深入一線干活兒就行，而到了快速成長(zhǎng)期，隨著團(tuán)隊(duì)規(guī)模的快速擴(kuò)大，組織能力跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的問(wèn)題變得越來(lái)越明顯。一個(gè)管理者最佳的管理半徑在8～10人，當(dāng)人數(shù)急劇增加時(shí)，就需要更多的管理者，同時(shí)也需要各項(xiàng)管理制度進(jìn)行輔助。

很多企業(yè)家問(wèn)我，現(xiàn)在業(yè)務(wù)發(fā)展很快，明年團(tuán)隊(duì)人數(shù)要增加一倍，怎樣快速招人？我通常會(huì)提醒他們，一個(gè)企業(yè)能招多少人并不僅僅是由招聘決定的，還由這家企業(yè)的管理能力決定。當(dāng)你想要招聘1000人的時(shí)候，要想想你是否有足夠多的管理者，是否有相應(yīng)的培養(yǎng)體系、管理機(jī)制，如果組織的管理能力承載不了這么多人，那么招這么多人對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)就是個(gè)災(zāi)難，員工終究會(huì)離開。

因此，在這個(gè)階段要優(yōu)先選拔能搭建體系的中高層管理者，他們的主要職責(zé)就是幫助企業(yè)建立各項(xiàng)流程體系，比如人力資源體系中最核心的四個(gè)體系——招聘體系、培養(yǎng)體系、文化體系、績(jī)效考評(píng)體系，業(yè)務(wù)的各項(xiàng)流程體系，戰(zhàn)略決策制度、目標(biāo)分解制度、業(yè)務(wù)到執(zhí)行的跟蹤體系、敏捷的業(yè)務(wù)中臺(tái)體系等。

（2）搭建內(nèi)部人才培養(yǎng)體系

中高層管理者通常具備融會(huì)貫通的體系化能力，可以從外部空降，但基層管理者最好還是從公司內(nèi)部培養(yǎng)選拔。原因是基層管理者往往還沒(méi)有形成融會(huì)貫通的能力，跨越到一個(gè)新行業(yè)或新業(yè)務(wù)的時(shí)候，很難快速完成能力的遷徙，而基層管理者最重要的就是拿結(jié)果的能力，并且要對(duì)業(yè)務(wù)有深刻的理解。而且，如果基層管理者都空降，那么也會(huì)減少員工的內(nèi)部晉升機(jī)會(huì)，打擊員工的信心。因此，中高層管理者可以空降，但基層管理者最好內(nèi)部培養(yǎng)。快速成長(zhǎng)期企業(yè)必須建立自己的培養(yǎng)體系，要把文化和人的能力都傳承下去，不斷培養(yǎng)內(nèi)部的人才。

（3）打造繼任者計(jì)劃

繼任者計(jì)劃，也叫接班人計(jì)劃。

很多老板羨慕一些大企業(yè)能涌現(xiàn)出一波又一波的人才助力企業(yè)發(fā)展。那么良將如潮的秘訣是什么？就是打造繼任者計(jì)劃。比如阿里巴巴現(xiàn)在各個(gè)事業(yè)部的CEO和核心管理者，都是10多年前被選拔出來(lái)進(jìn)湖畔學(xué)院接受持續(xù)培養(yǎng)，一路日積月累地成長(zhǎng)起來(lái)的。

我相信很多CEO都曾經(jīng)遇到過(guò)這樣尷尬的場(chǎng)景：下面有一位部門負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)很出色，能力很強(qiáng)，但一直沒(méi)法晉升他，因?yàn)槿绻麜x升了，他在新的業(yè)務(wù)線未必能繼續(xù)取得成功。但有一點(diǎn)是確定的，就是從他的團(tuán)隊(duì)里如果挑不出能頂替他的人，原來(lái)的這塊業(yè)務(wù)就會(huì)下滑甚至崩塌。這就是典型的沒(méi)有接班人的苦惱。如果我們建立了管理者繼任計(jì)劃，就能有效避免這樣的問(wèn)題。

IBM的“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”

在棒球比賽中，棒球場(chǎng)旁邊往往放著一條長(zhǎng)板凳，上面坐著很多替補(bǔ)球員。每當(dāng)比賽要換人時(shí)，長(zhǎng)板凳上的第一個(gè)人就會(huì)被換上場(chǎng)，而長(zhǎng)板凳上原來(lái)的第二個(gè)人則坐到第一個(gè)位置上去，剛剛換下來(lái)的人則坐到最后一個(gè)位置上去，這種現(xiàn)象與IBM的接班人計(jì)劃非常相似。IBM的“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”由此而得名。

IBM每個(gè)主管級(jí)以上的員工在上任之始，都有一個(gè)硬性目標(biāo)，需要制訂自己職位的接任計(jì)劃，確定自己的位置在一兩年內(nèi)由誰(shuí)接任，三四年內(nèi)誰(shuí)來(lái)接任，甚至假若你突然離開，誰(shuí)可以接替你，以此發(fā)掘出一批有才能的潛在人才。

由于接班人的成長(zhǎng)關(guān)系到自己的位置和未來(lái)，所以每個(gè)管理層都會(huì)盡力培養(yǎng)他們的接班人。結(jié)果就是IBM優(yōu)秀的接班人層出不窮，源源不斷地輸送到全球各個(gè)重要的管理崗位，為IBM的持續(xù)發(fā)展、快速擴(kuò)張奠定了堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。

在阿里巴巴創(chuàng)業(yè)的早期，關(guān)明生曾經(jīng)對(duì)“中供鐵軍”的創(chuàng)始人李琪反復(fù)強(qiáng)調(diào)，一定要培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)。李琪喜歡踢球，他把培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值做了一個(gè)形象的比喻，“就算貝克漢姆不聽話，我也可以讓他坐冷板凳”。

組織不應(yīng)該被人才綁架，鐵打的營(yíng)盤流水的兵，干部能流動(dòng)起來(lái)的組織，才是健康的組織，但干部流動(dòng)的前提是要有充足的接班人儲(chǔ)備。

組織不應(yīng)該被人才綁架，鐵打的營(yíng)盤流水的兵，干部能流動(dòng)起來(lái)的組織，才是健康的組織，但干部流動(dòng)的前提是要有充足的接班人儲(chǔ)備。

3.文化體系：注重文化的“擴(kuò)張”與“傳承”

除了生存之外，最重要的就是“擴(kuò)張”與“傳承”。處于快速成長(zhǎng)期的企業(yè)，就像一架起飛后爬升的飛機(jī)一樣，發(fā)展勢(shì)頭正猛，這時(shí)的企業(yè)文化應(yīng)該有兩個(gè)特征。

第一，為了配合業(yè)務(wù)的高速增長(zhǎng)，整個(gè)企業(yè)應(yīng)該有一種“跑馬圈地”的意識(shí)，積極進(jìn)取、大膽開拓，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)PK，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，以便快速開拓和占領(lǐng)市場(chǎng)。

第二，在團(tuán)隊(duì)快速擴(kuò)張的同時(shí)，企業(yè)文化會(huì)被大大稀釋，這時(shí)文化傳承就顯得尤為重要。不重視文化傳承，很多初創(chuàng)期優(yōu)秀的價(jià)值觀和文化傳統(tǒng)會(huì)慢慢流失，嚴(yán)重時(shí)甚至可能導(dǎo)致企業(yè)原有的使命、愿景、價(jià)值觀蕩然無(wú)存，因此在快速成長(zhǎng)期必須做好文化傳承的工作，讓企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀薪火相傳。

4.戰(zhàn)略工作重心：設(shè)計(jì)可快速?gòu)?fù)制的業(yè)務(wù)管控模式

管理學(xué)大師彼得·德魯克曾說(shuō)過(guò)：“當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)?！倍虡I(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)包含兩個(gè)方面：一個(gè)是模式的正確性，另一個(gè)是模式的可復(fù)制性。

一切戰(zhàn)略都是圍繞客戶價(jià)值產(chǎn)生的。成功度過(guò)初創(chuàng)期的企業(yè)，自身的產(chǎn)品和商業(yè)模式實(shí)際上已經(jīng)經(jīng)過(guò)了市場(chǎng)的驗(yàn)證。所以在快速成長(zhǎng)期，企業(yè)依然要緊緊圍繞客戶的需求，提煉過(guò)往的成功經(jīng)驗(yàn)，形成可復(fù)制的商業(yè)模式，并且將其移植到更大范圍的市場(chǎng)當(dāng)中，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的快速增長(zhǎng)。而想要實(shí)現(xiàn)這種快速的復(fù)制，企業(yè)需要將過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)化、模式化、流程化，從原本粗放的經(jīng)驗(yàn)中細(xì)化出可復(fù)制、可管控的業(yè)務(wù)模式。

5.HR工作重心：打造規(guī)范的人力資源管理體系

對(duì)于快速成長(zhǎng)期企業(yè)而言，規(guī)模的擴(kuò)大是自然而然的事情，這也為HR提出了新的工作重點(diǎn)，即強(qiáng)調(diào)規(guī)范化管理，打造規(guī)范的人力資源管理體系，如建立人才招聘體系、建立人才培養(yǎng)體系、建立文化傳承體系、建立績(jī)效管理體系等，用各項(xiàng)制度來(lái)明確員工的責(zé)、權(quán)、利。同時(shí)，HR要配合老板和財(cái)務(wù)部門啟動(dòng)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，使得企業(yè)的快速發(fā)展與個(gè)人的發(fā)展真正掛鉤，從制度上保障個(gè)人和組織的連接。

快速成長(zhǎng)期是一個(gè)企業(yè)發(fā)展最快的時(shí)期，但同時(shí)這個(gè)時(shí)期也充滿了各種各樣的陷阱和危機(jī)。飛速增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)、滾滾而來(lái)的巨額融資，容易讓經(jīng)營(yíng)者沉溺在飛速增長(zhǎng)的表象中難以自拔。

“笑到最后才笑得最好”，市場(chǎng)考驗(yàn)的不是企業(yè)的增長(zhǎng)速度，而是增長(zhǎng)的持久性，只有剩者方能為王。因此，在高速發(fā)展的過(guò)程中，我們一定不能忽視組織能力的相應(yīng)提升，要以逐漸穩(wěn)固的組織來(lái)持續(xù)賦能業(yè)務(wù)的平穩(wěn)增長(zhǎng)，這樣發(fā)展才能長(zhǎng)久。

成熟期：在痛苦中變革

一、什么是成熟期

在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，很多人認(rèn)為企業(yè)的體量增大了、人員增多了，企業(yè)就進(jìn)入了成熟期，這是不對(duì)的。企業(yè)的成熟期是以企業(yè)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)來(lái)衡量的，通常當(dāng)企業(yè)連續(xù)三年的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)低于10%，或基本不增長(zhǎng)，甚至出現(xiàn)下滑趨勢(shì)時(shí)，企業(yè)就進(jìn)入了成熟期。

關(guān)鍵詞：變革

二、為什么成熟期企業(yè)最痛苦

成熟期是比較尷尬的一個(gè)階段，因?yàn)槠髽I(yè)不再增長(zhǎng)了，必須通過(guò)第二曲線的創(chuàng)新業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)新的增長(zhǎng)。很多傳統(tǒng)行業(yè)的成熟期企業(yè)，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展已經(jīng)形成了相對(duì)成熟的文化理念、管理制度和組織架構(gòu)，以及與此配套的規(guī)則規(guī)范，并形成了一定的組織慣性。

我曾經(jīng)在拜訪房地產(chǎn)領(lǐng)域一家龍頭企業(yè)的時(shí)候，看到一整面墻的組織架構(gòu)圖。在驚嘆于這家企業(yè)精細(xì)化布局的同時(shí)，我也看到了這家企業(yè)因?yàn)榻M織不再敏捷而存在的問(wèn)題，比如架構(gòu)太復(fù)雜，決策流程過(guò)長(zhǎng)而致使員工積極性降低，組織活力降低；大家對(duì)于已有的成熟業(yè)務(wù)、組織架構(gòu)和技術(shù)有很強(qiáng)的依賴感。這時(shí)候企業(yè)是缺少創(chuàng)新土壤的，很難生長(zhǎng)出創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

比如我們前面提到的微軟的案例，“Windows對(duì)于微軟的意義是不允許被動(dòng)搖的”，當(dāng)這種意識(shí)已經(jīng)固化在他們的思想當(dāng)中時(shí)，創(chuàng)新如何實(shí)現(xiàn)呢？所以納德拉上任后的第一個(gè)重大變革，就是直面現(xiàn)實(shí)，提出“Window作為微軟核心增長(zhǎng)引擎的歷史使命已經(jīng)結(jié)束”，打破了公司發(fā)展以Windows為核心的單一的僵化思想，組織里才不斷有新的想法、新的活力和新的機(jī)會(huì)涌現(xiàn)出來(lái)。

之前，我們?cè)?jīng)服務(wù)過(guò)一家市值超過(guò)千億元的快消品企業(yè)。因?yàn)槠渥陨碓谛袠I(yè)內(nèi)已經(jīng)屬于絕對(duì)的龍頭企業(yè)，原有的業(yè)務(wù)也逐漸趨于穩(wěn)定，所以為了實(shí)現(xiàn)持續(xù)的發(fā)展，這家企業(yè)開始開拓自己的創(chuàng)新業(yè)務(wù)。但努力了很長(zhǎng)時(shí)間，創(chuàng)新業(yè)務(wù)始終不見(jiàn)起色，于是他們找到我們尋求幫助。

經(jīng)過(guò)幾次接觸，我很快就發(fā)現(xiàn)了他們創(chuàng)新失敗的根本原因。作為一家老牌的快消品企業(yè)，過(guò)去之所以能夠得到消費(fèi)者的認(rèn)可，在很大程度上是因?yàn)閮?yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和不計(jì)成本的廣告。但這種傳統(tǒng)的零售模式，現(xiàn)在已然行不通了，消費(fèi)者購(gòu)買的習(xí)慣和渠道都發(fā)生了巨大的變化，而他們還停留在過(guò)去的輝煌當(dāng)中，沿用著過(guò)去的經(jīng)營(yíng)模式、組織架構(gòu)以及文化思維。

成熟期企業(yè)想要走出困境，重新煥發(fā)活力，變革是唯一出路。但變革并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的課題，我接觸過(guò)大量的企業(yè)變革案例，發(fā)現(xiàn)99%的企業(yè)變革都是失敗的。

之前我們?cè)?jīng)服務(wù)過(guò)一個(gè)客戶，它是一家本地服務(wù)平臺(tái)，同時(shí)也是行業(yè)內(nèi)的龍頭企業(yè)，擁有1000多家門店，中后臺(tái)人員上千人，一年交易額近百億元，年利潤(rùn)數(shù)億元。而且企業(yè)文化非常強(qiáng)大，一直在賦能企業(yè)的成長(zhǎng)。

但是，就是這樣一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，在找到我們之前的兩年里，也出現(xiàn)了業(yè)務(wù)連續(xù)下滑、年凈利潤(rùn)下降了50%的狀況。通過(guò)診斷我們發(fā)現(xiàn)，雖然該企業(yè)的文化非常強(qiáng)大，但管理機(jī)制卻存在巨大的問(wèn)題，企業(yè)內(nèi)部的組織架構(gòu)極其混亂。

當(dāng)時(shí)，該企業(yè)從上到下，從管理層到前線業(yè)務(wù)人員，再到中后臺(tái)服務(wù)人員，幾乎都處于一種抱怨?fàn)顟B(tài)。管理層覺(jué)得每年向市場(chǎng)投入1億多元，但業(yè)績(jī)不增反降，業(yè)務(wù)人員太不給力！前線業(yè)務(wù)人員則認(rèn)為，一線團(tuán)隊(duì)這么辛苦，管招聘，管培訓(xùn)，管考評(píng)，還要負(fù)責(zé)業(yè)績(jī)，老板還不滿意！

通過(guò)對(duì)中后臺(tái)的訪談，我們發(fā)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部人員也很痛苦，因?yàn)樗麄兏静恢榔髽I(yè)中的一些部門為什么而設(shè)立，比如總部設(shè)立了一個(gè)創(chuàng)新部門，而創(chuàng)新是不可能關(guān)起門來(lái)做的，必須深入一線，了解客戶和市場(chǎng)的變化，但前線業(yè)務(wù)部門又不支持，創(chuàng)新業(yè)務(wù)也推不下去。

在我們接到這個(gè)咨詢項(xiàng)目之前，這家企業(yè)的CEO已經(jīng)花了八個(gè)月的時(shí)間進(jìn)行組織架構(gòu)的調(diào)整，但效果并不理想。關(guān)鍵的問(wèn)題就是，雖然他意識(shí)到了組織的重要性，但完全沒(méi)有找到問(wèn)題的根源所在，所以在這種情況下設(shè)計(jì)出的變革方案，自然推行不下去。

為什么99%的企業(yè)變革是失敗的？

因?yàn)檎嬲钠髽I(yè)變革不僅是表面上業(yè)務(wù)的變革，還有背后組織和文化的變革。企業(yè)要在一個(gè)穩(wěn)定發(fā)展的狀態(tài)下突然實(shí)行變革，而且從文化、使命、愿景，到組織架構(gòu)、人才梯隊(duì)，再到績(jī)效考評(píng)等全都要變革，這必然是一個(gè)痛苦的過(guò)程。

在變革中，首先會(huì)遇到文化理念的沖突。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的文化形成三年以后，會(huì)逐漸趨于成熟，這時(shí)候文化既是企業(yè)發(fā)展的最大動(dòng)力，也可能成為變革的最大阻礙。組織的衰老和人的衰老是一樣的，剛開始都是不易察覺(jué)的，但在這個(gè)過(guò)程中會(huì)不斷感受到創(chuàng)新力和活力的喪失，到一定程度就會(huì)引爆。

此外，許多人不愿意變，除了文化影響之外，背后還有什么原因？利益。變革中新的業(yè)務(wù)需要新的架構(gòu)和管理機(jī)制，一定會(huì)改變?cè)械睦娣峙浣Y(jié)構(gòu)，必然會(huì)遇到非常大的阻力。這也是導(dǎo)致絕大多數(shù)企業(yè)變革失敗的重要原因。

三、成熟期企業(yè)如何變革轉(zhuǎn)型

我研究了大量企業(yè)變革的案例，發(fā)現(xiàn)企業(yè)至少需要完成三層變遷，才能真正實(shí)現(xiàn)變革的成功，即文化變遷、人才和知識(shí)結(jié)構(gòu)變遷、組織架構(gòu)變遷。這三層變遷，每一層都相當(dāng)于一場(chǎng)革命（見(jiàn)圖3）。

1.文化體系：樹立變革的文化

變革的三層變遷是有順序的，第一步是文化的變遷，不同的業(yè)務(wù)要搭配不同的文化。

如圖4所示，我們可以看出阿里巴巴創(chuàng)新文化的變革。淘寶在誕生之初，作為阿里巴巴的一個(gè)創(chuàng)新業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)模式和用戶相對(duì)于B2B都發(fā)生了巨大的變化。B2B是典型的銷售鐵軍文化，而淘寶更側(cè)重于在線的運(yùn)營(yíng)和服務(wù)，因此在“六脈神劍”的文化基礎(chǔ)上，衍生出了淘寶獨(dú)特的創(chuàng)新文化，以適應(yīng)新業(yè)務(wù)的發(fā)展。

但文化的變遷往往也是最艱難的。我?guī)秃芏嗉移髽I(yè)做過(guò)文化共創(chuàng)會(huì)，每當(dāng)進(jìn)行文化價(jià)值觀的討論時(shí)，高管們都會(huì)爭(zhēng)吵不休，大家誰(shuí)都不想讓別人撼動(dòng)自己的信仰。

文化是企業(yè)中每個(gè)人的信仰，是一種組織慣性，你要進(jìn)行組織升級(jí)，就需要改變這種慣性。否則，你的文化不開放，沒(méi)有創(chuàng)新的土壤，員工的新想法就無(wú)法成型，企業(yè)的新業(yè)務(wù)就無(wú)法落地，引進(jìn)的創(chuàng)新人才也留不住。

只有先在思想上達(dá)成共識(shí)，完成文化的變遷，才有可能做其他的改變。很多企業(yè)變革失敗的原因就在于一上來(lái)就轟轟烈烈地調(diào)架構(gòu)、改制度、換人員，而忽略了“文化松土”，思想上沒(méi)有達(dá)成共識(shí)，很多人都反對(duì)，那變革自然也就無(wú)法推動(dòng)落地。

微軟的市值一度從6000億美元跌落至3000億美元，其原因就在于微軟沒(méi)有找到好的轉(zhuǎn)型方向。直到2014年，微軟開辟了云計(jì)算、大數(shù)據(jù)這條新的業(yè)務(wù)發(fā)展曲線后，市值很快回升，如今已達(dá)到1萬(wàn)多億美元。

微軟的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)是我們能看到的變化，但真正的改變其實(shí)源于其內(nèi)部的變革。微軟以前的文化理念是以Windows為核心，2015年年初薩提亞·納德拉上任后，首先明確了微軟基于成長(zhǎng)型思維的文化理念，并將“以Windows為核心”的理念變?yōu)椤耙钥蛻魹轵?qū)動(dòng)”，重新定義了微軟未來(lái)10年的愿景、使命和價(jià)值觀，這也是微軟成立以來(lái)第一次大規(guī)模地對(duì)內(nèi)、對(duì)外公布自己的文化和價(jià)值觀。納德拉也堅(jiān)持CEO對(duì)文化變革直接負(fù)責(zé)的態(tài)度，無(wú)論是在公司內(nèi)部大會(huì)上，還是在接受外界媒體采訪時(shí)，他都會(huì)一直強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的重要性，并用一些具體事例來(lái)為企業(yè)文化元素進(jìn)行注解。

試想，如果微軟始終堅(jiān)持“以Windows為核心”的思想不改變，那么如何能開發(fā)出不同的創(chuàng)新業(yè)務(wù)？

2.人才梯隊(duì)：搭建創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，引入更高業(yè)態(tài)的“外星人”

變革的第二步是人才和知識(shí)結(jié)構(gòu)的變遷。

新的業(yè)務(wù)，新的領(lǐng)域，意味著企業(yè)的知識(shí)結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行升級(jí)，一些過(guò)去我們可能沒(méi)有涉及的新知識(shí)領(lǐng)域，會(huì)成為變革成功的關(guān)鍵因素。企業(yè)要改變?nèi)瞬藕椭R(shí)結(jié)構(gòu)，那么勢(shì)必要引進(jìn)新人才，或者提升老員工的能力水平，學(xué)習(xí)新的知識(shí)和技能，打破原有的知識(shí)體系和認(rèn)知邊界。從外部直接引入更高業(yè)態(tài)的“外星人”，補(bǔ)充企業(yè)缺失的商業(yè)基因和知識(shí)結(jié)構(gòu)，就顯得格外重要。一方面是因?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)始人或跟隨企業(yè)成長(zhǎng)起來(lái)的管理者，在變革的過(guò)程當(dāng)中，很容易出現(xiàn)“當(dāng)事者迷”的情形；另一方面則是因?yàn)槲覀兯J(rèn)為的新知識(shí)，對(duì)于更高業(yè)態(tài)的外部人才來(lái)說(shuō)，早已了然于胸。

基于此，企業(yè)引入的高業(yè)態(tài)“外星人”必須具備一定的特質(zhì)，其中最重要的就是要具備企業(yè)變革成功的經(jīng)驗(yàn)。這樣的職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入企業(yè)后，才有可能與原來(lái)的管理團(tuán)隊(duì)繼續(xù)戰(zhàn)略共創(chuàng)，共同探討第二曲線的發(fā)展問(wèn)題。

同時(shí)，企業(yè)引入的人才還要盡可能與創(chuàng)始人達(dá)成愿景一致和能力互補(bǔ)，換言之，既要志同道合又要能夠相互補(bǔ)位。

比如，2001年谷歌創(chuàng)始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林聘請(qǐng)埃里克·施密特?fù)?dān)任谷歌的CEO。過(guò)去在Novell公司任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，負(fù)責(zé)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、管理和技術(shù)發(fā)展的施密特，與專攻技術(shù)的兩位創(chuàng)始人之間產(chǎn)生了良好的化學(xué)反應(yīng)，在2001年至2011年間，三人同心協(xié)力，將谷歌推到了行業(yè)頭部的高位。

3.組織架構(gòu)：建立適應(yīng)變革的組織架構(gòu)

變革的第三步是組織架構(gòu)的變遷。在成熟期，企業(yè)原有的業(yè)務(wù)已經(jīng)逐漸走向巔峰，需要新的創(chuàng)新業(yè)務(wù)來(lái)提供繼續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。前面我們已經(jīng)反復(fù)強(qiáng)調(diào)過(guò)，企業(yè)的組織架構(gòu)，實(shí)際上是為了保障企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略能夠順利落地而構(gòu)建的，因此戰(zhàn)略變，架構(gòu)調(diào)。在這個(gè)階段，企業(yè)的組織架構(gòu)，也應(yīng)該向能夠適應(yīng)業(yè)務(wù)變革、快速實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的組織架構(gòu)去演變。

4.戰(zhàn)略工作重心：打造第二曲線

處于成熟期的企業(yè)，固化的不只有文化、組織，還有業(yè)務(wù)。組織需要變革，業(yè)務(wù)同樣需要。所以，在成熟期的戰(zhàn)略重心是繼續(xù)圍繞客戶價(jià)值發(fā)展企業(yè)的第二曲線，從客戶的需求出發(fā)共創(chuàng)創(chuàng)新業(yè)務(wù)，為下一階段的發(fā)展找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

成熟期企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃上需要積極去探索創(chuàng)新業(yè)務(wù)，尋找到新的業(yè)務(wù)賽道。否則，企業(yè)到了成熟期卻沒(méi)有新市場(chǎng)可開發(fā)，那么企業(yè)增長(zhǎng)就會(huì)趨緩，原有的業(yè)務(wù)也很容易受到威脅，甚至?xí)苯訉?dǎo)致企業(yè)走向衰退期。

5.HR工作重心：為變革的順利實(shí)現(xiàn)充分賦能

企業(yè)的組織架構(gòu)和文化戰(zhàn)略要實(shí)現(xiàn)變革，必然會(huì)促使HR的工作重心發(fā)生變化。首先，HR應(yīng)該加速營(yíng)造新的變革文化，并推動(dòng)變革文化在企業(yè)當(dāng)中的落地。因?yàn)槌墒炱谄髽I(yè)最大的命題就是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和組織的變革，而作為影響戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，從而引導(dǎo)組織變革的企業(yè)文化，自然要先一步實(shí)現(xiàn)落地。

其次，隨著新的創(chuàng)新業(yè)務(wù)出現(xiàn)，企業(yè)自然也需要新型人才來(lái)運(yùn)營(yíng)。所以，HR要根據(jù)新業(yè)務(wù)發(fā)展所需的人才能力模型，去制訂招聘計(jì)劃，招攬合適的人才，搭建人才梯隊(duì)。

最后，為了幫助創(chuàng)新業(yè)務(wù)更快、更好地落地，HR還需要盡快迭代企業(yè)的組織架構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)，來(lái)適應(yīng)新的業(yè)務(wù)體系。

總之，進(jìn)入成熟期的企業(yè)，平靜的表面下往往暗流涌動(dòng)，企業(yè)必須及時(shí)準(zhǔn)確地診斷出自己所處的生命周期階段，繼而采取相應(yīng)措施實(shí)施組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，強(qiáng)化職業(yè)化管理能力，實(shí)現(xiàn)文化的變革與升級(jí)，激發(fā)組織活力，從而帶領(lǐng)企業(yè)快速破局。

在我們服務(wù)過(guò)的企業(yè)中，有一家名叫“沈師傅”的食品企業(yè)。這家企業(yè)的創(chuàng)辦源自父親對(duì)女兒的愛(ài)，創(chuàng)始人沈老先生因女兒從小不喜歡吃蛋黃，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)很多家庭都有類似的苦惱，于是產(chǎn)生了要做出每個(gè)孩子都喜歡吃的雞蛋這一想法。歷經(jīng)八年的時(shí)間、上千次試驗(yàn)，他終于通過(guò)37道工藝研發(fā)出了美味的雞蛋干，開創(chuàng)了雞蛋方便食品加工的新品類。2019年，沈師傅經(jīng)典單品雞蛋干的市場(chǎng)占有率達(dá)到近30%，成為當(dāng)之無(wú)愧的蛋制品行業(yè)領(lǐng)軍者。

但與此同時(shí)沈師傅也面臨著巨大的挑戰(zhàn)，蛋制品食材是相對(duì)小眾的市場(chǎng)，整個(gè)市場(chǎng)空間只有幾十億元，業(yè)務(wù)的發(fā)展遭遇了天花板，增長(zhǎng)變得異常艱難。2020年年初暴發(fā)的新冠肺炎疫情更是雪上加霜，導(dǎo)致庫(kù)存積壓嚴(yán)重，工廠被迫停工，企業(yè)陷入前所未有的困境。

此時(shí)擔(dān)任CEO的沈強(qiáng)先生，剛剛從父親手中接過(guò)企業(yè)的管理權(quán)，正在尋求在線化轉(zhuǎn)型的道路，但轉(zhuǎn)型之路困難重重。原來(lái)沈師傅做的是蛋制品的食材，為餐廳和農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)供貨，極度依賴經(jīng)銷商，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)變?yōu)樾蓍e零食，面向大眾消費(fèi)者直接售賣，整個(gè)業(yè)務(wù)流程都要徹底改變。而業(yè)務(wù)變化的背后正是我們前面提到的變革中的三層變遷。

文化的變遷：從to B轉(zhuǎn)向to C，團(tuán)隊(duì)的思維和理念急需轉(zhuǎn)變。

人才和知識(shí)結(jié)構(gòu)的變遷：原來(lái)主要做經(jīng)銷商管理，現(xiàn)在要做在線運(yùn)營(yíng)，要做電商直播，對(duì)人才的要求完全不一樣了。

組織架構(gòu)的變遷：新的業(yè)務(wù)需要的架構(gòu)、管理機(jī)制和協(xié)同方式與之前完全不同。

面對(duì)這些問(wèn)題，我們來(lái)看看沈強(qiáng)先生是怎么做的。

第一，想辦法轉(zhuǎn)變團(tuán)隊(duì)的思維。疫情期間我剛好在做關(guān)于在線化轉(zhuǎn)型的直播，他就帶著團(tuán)隊(duì)每天來(lái)直播間學(xué)習(xí)，一步步地給團(tuán)隊(duì)植入新的思想理念。

第二，帶頭做創(chuàng)新業(yè)務(wù)，嘗試新的在線營(yíng)銷模式，并且從各個(gè)崗位抽調(diào)了一些年輕有想法的伙伴組成了一個(gè)創(chuàng)新小分隊(duì)（現(xiàn)在的電商部門的前身），每天研究新業(yè)務(wù)的方法策略。前面我們講過(guò)，變革是一把手工程，一把手必須親自帶隊(duì)，躬身入局，否則新業(yè)務(wù)開展不下去。這是成敗的關(guān)鍵。

第三，重新設(shè)計(jì)了在線業(yè)務(wù)流程，一邊開拓新業(yè)務(wù)，一邊總結(jié)新經(jīng)驗(yàn)，累計(jì)總結(jié)出80多條新的管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)在線業(yè)務(wù)做精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管理，比如設(shè)計(jì)了整套直播管理流程。

很快，在線業(yè)務(wù)有了流量，2020年2月剛開始直播時(shí)只有200多人關(guān)注，一個(gè)月后關(guān)注量突破5000人次，之后每個(gè)月都在增加。與流量成正比的就是業(yè)績(jī)，到了4月，營(yíng)收就已超越2019年同期，在疫情最嚴(yán)重的時(shí)候業(yè)績(jī)反而逆勢(shì)增長(zhǎng)。最重要的是，跑通了第二曲線的創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式，徹底從一家極度依賴經(jīng)銷商的傳統(tǒng)線下企業(yè)，轉(zhuǎn)型為線下經(jīng)銷商與在線電商運(yùn)營(yíng)共同發(fā)力的新興企業(yè)，產(chǎn)品也從餐廳食材轉(zhuǎn)變?yōu)榇蟊娦蓍e零食，企業(yè)煥發(fā)出了新的活力，可以說(shuō)是涅槃重生了。

大多數(shù)企業(yè)都在初創(chuàng)期、快速成長(zhǎng)期和成熟期三個(gè)階段內(nèi)循環(huán)成長(zhǎng)（見(jiàn)圖5）。

在初創(chuàng)期，企業(yè)跑通商業(yè)模式，解決生存問(wèn)題，進(jìn)入快速成長(zhǎng)期；在快速成長(zhǎng)期，大量復(fù)制業(yè)務(wù)模式，企業(yè)高速增長(zhǎng)，直至業(yè)務(wù)成熟穩(wěn)定；在成熟期，增長(zhǎng)停滯，很多企業(yè)就此衰落，除非找到第二曲線創(chuàng)新業(yè)務(wù)，成功實(shí)現(xiàn)變革，開啟新的增長(zhǎng)。而成熟期企業(yè)開啟創(chuàng)新業(yè)務(wù)后，將會(huì)重新步入初創(chuàng)期，開始一個(gè)新的輪回，組織將獲得新生。這就是企業(yè)通過(guò)開創(chuàng)第二曲線實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青的秘密。

但成熟期企業(yè)的創(chuàng)新業(yè)務(wù)孵化成功率往往很低，為什么？

我們通常認(rèn)為大企業(yè)有錢、有人、有資源，做創(chuàng)新業(yè)務(wù)一定比從0開始的創(chuàng)業(yè)公司要有優(yōu)勢(shì)，其實(shí)不然。大企業(yè)創(chuàng)新業(yè)務(wù)和初創(chuàng)期企業(yè)都面臨同樣的生存挑戰(zhàn)，需要有極濃的生存文化和極強(qiáng)的危機(jī)意識(shí)，老板需要放下身段深入一線，手把手帶團(tuán)隊(duì)，拿結(jié)果。但大企業(yè)通常會(huì)從成熟業(yè)務(wù)中抽調(diào)高管來(lái)掛帥執(zhí)掌新業(yè)務(wù)，如果他沒(méi)有足夠的生存意識(shí)，不躬身入局、親自跑新業(yè)務(wù)，而是直接把之前的經(jīng)驗(yàn)套用到新業(yè)務(wù)中，那么是很難成功的。

我發(fā)現(xiàn)很多大企業(yè)的創(chuàng)新業(yè)務(wù)最終會(huì)失敗，根本原因在于它們沒(méi)有做過(guò)企業(yè)的自我診斷，定位不清晰，認(rèn)為自己在成熟期，就應(yīng)該按照成熟期企業(yè)的管理方法做創(chuàng)新業(yè)務(wù)。事實(shí)上一旦啟動(dòng)新業(yè)務(wù)，企業(yè)就進(jìn)入了初創(chuàng)期，和其他創(chuàng)業(yè)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是一樣的。

而經(jīng)歷過(guò)多個(gè)企業(yè)生命周期輪回的企業(yè)，將進(jìn)入鼎盛期。

鼎盛期：跨界與共生

一、什么是鼎盛期

鼎盛期是超大規(guī)模的生態(tài)型企業(yè)，或者經(jīng)歷過(guò)多個(gè)企業(yè)生命周期輪回的行業(yè)頭部企業(yè)所處的階段。

只有極少數(shù)企業(yè)，會(huì)因?yàn)樽龀晒α硕鄺l業(yè)務(wù)曲線，并且將這些業(yè)務(wù)曲線組成一個(gè)生態(tài)閉環(huán)，進(jìn)入這個(gè)階段——鼎盛期，也就是成為生態(tài)型的平臺(tái)企業(yè)。

關(guān)鍵詞：生態(tài)

二、鼎盛期企業(yè)如何構(gòu)建生態(tài)圈

我們?cè)?jīng)幫助過(guò)很多鼎盛期企業(yè)，也總結(jié)了一些經(jīng)驗(yàn)，具體來(lái)說(shuō)，我認(rèn)為鼎盛期企業(yè)需要從以下五個(gè)方面做出組織調(diào)整。

1.組織架構(gòu)：構(gòu)建生態(tài)型組織架構(gòu)

生態(tài)型組織架構(gòu)，不再是部門和職能的組合，而是不同商業(yè)的協(xié)同生態(tài)。如圖6所示，阿里巴巴的生態(tài)架構(gòu)，底層是數(shù)據(jù)流、資金流、物流等串聯(lián)在一起，構(gòu)成了整個(gè)生態(tài)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，上面衍生出了商業(yè)、服務(wù)、娛樂(lè)等多個(gè)商業(yè)板塊。

2.人才梯隊(duì)：平凡人做非凡事，非凡人做非凡事

當(dāng)發(fā)展到鼎盛期時(shí)，企業(yè)不僅需要構(gòu)建新的生態(tài)型組織架構(gòu)，還需要相應(yīng)的人才梯隊(duì)與之匹配，所以此階段對(duì)人才的要求也會(huì)更高，人才梯隊(duì)的建設(shè)也會(huì)更難。這時(shí)，你既要讓企業(yè)內(nèi)部原來(lái)的老員工盡可能地發(fā)揮出最大潛力，還要保證新加入的人才能夠留存并獲得良性發(fā)展。所以，對(duì)于這一階段的人才梯隊(duì)建設(shè)，我認(rèn)為可以用阿里巴巴提出的“平凡人做非凡事”和“非凡人做非凡事”這樣兩句話來(lái)詮釋。

（1）平凡人做非凡事

在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，會(huì)有一部分人跟著創(chuàng)始人一起創(chuàng)業(yè)，這些人可能都是很平凡的人，每天跟著老板四處跑客戶、拉業(yè)務(wù)，維持公司的運(yùn)轉(zhuǎn)，讓公司生存下來(lái)。

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，甚至跨過(guò)快速成長(zhǎng)期和成熟期時(shí)，就必須通過(guò)一套培養(yǎng)系統(tǒng)將這些人變成非凡的人。不管是他們的知識(shí)水平、管理能力，還是戰(zhàn)略眼光、胸懷格局等，都需要相應(yīng)地得到提升，否則就無(wú)法適應(yīng)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。

在阿里巴巴，“平凡人做非凡事”曾經(jīng)就是企業(yè)最大的價(jià)值觀和文化激勵(lì)。在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里，阿里巴巴都很排斥所謂的“精英文化”，反而特別強(qiáng)調(diào)對(duì)普通人、平凡人的重視，因?yàn)檫@是阿里巴巴之前成功的經(jīng)驗(yàn)。阿里巴巴早期創(chuàng)業(yè)時(shí)，招來(lái)的大多是平凡人，正是這條價(jià)值觀，激勵(lì)了所有平凡人，鑄就了阿里巴巴20多年的輝煌。

（2）非凡人做非凡事

今天，阿里巴巴已經(jīng)是一家平臺(tái)型生態(tài)公司，對(duì)人才的要求也更高了。無(wú)論是平凡人還是非凡人，都要做非凡事，都必須有統(tǒng)一的文化，共生共榮。在這個(gè)階段，企業(yè)的招聘標(biāo)準(zhǔn)很高，招進(jìn)來(lái)的都是很優(yōu)秀的人，這些新加入的人才怎么在公司發(fā)展呢？你需要一套人才融入和保障系統(tǒng)，來(lái)幫助他們?cè)诠旧媛涞?，?shí)現(xiàn)“非凡人做非凡事”。

馬云在接受采訪時(shí)說(shuō)過(guò)：“我對(duì)技術(shù)一無(wú)所知，也不懂管理，我只尋找聰明的人，我唯一要做的事情就是確保這些聰明人能一起工作?！笨偠灾?，對(duì)于鼎盛期企業(yè)來(lái)說(shuō)，人才梯隊(duì)建設(shè)需要兩套系統(tǒng)：人才培養(yǎng)系統(tǒng)，聚焦在如何把老人變得越來(lái)越優(yōu)秀，能夠適應(yīng)企業(yè)不斷變化的新業(yè)務(wù)；人才融入系統(tǒng)，聚焦在如何把優(yōu)秀的人留下來(lái)并且生根發(fā)芽。這是鼎盛期人才梯隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵任務(wù)。

3.文化體系：文化多元化，求大同，存大異

鼎盛期企業(yè)，業(yè)務(wù)會(huì)跨越很多領(lǐng)域，這時(shí)候文化體系也一定是在生存的基礎(chǔ)上追求多元化的。

所謂多元化，其實(shí)就是我們?cè)?jīng)提到的“求大同，存大異”。求大同，指的是有共同的使命、愿景和價(jià)值觀作為基礎(chǔ)；存大異，指的是在大同的文化之下，能夠兼容并包，不同子業(yè)務(wù)可以根據(jù)自己的用戶和業(yè)務(wù)場(chǎng)景有適合自己的子文化。

這時(shí)候的文化應(yīng)該是兼容并包、百花齊放的，只有足夠包容，才能讓不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域、不同身份背景的人才在一個(gè)大的生態(tài)中協(xié)同共生。

在2019年阿里巴巴20周年紀(jì)念日，阿里巴巴發(fā)布了“新六脈神劍”。作為一個(gè)老阿里人，當(dāng)我看到新發(fā)布的“新六脈神劍”時(shí)，我被深深觸動(dòng)了。如果說(shuō)阿里巴巴以前有強(qiáng)大的企業(yè)文化，那么“新六脈神劍”的發(fā)布，才真正體現(xiàn)了阿里巴巴作為一個(gè)大的生態(tài)型組織的文化。

舉個(gè)直觀的例子，阿里巴巴在“新六脈神劍”的價(jià)值觀中加入了“認(rèn)真生活，快樂(lè)工作”的內(nèi)容。這體現(xiàn)了其更加開放和包容的文化，視人為人。當(dāng)一個(gè)組織逐漸發(fā)展到鼎盛期的時(shí)候，其所倡導(dǎo)的文化，既包含拼搏文化，也包含人性化的關(guān)懷文化，這樣百花齊放的文化，才能支持處于不同階段的不同業(yè)務(wù)板塊的子業(yè)務(wù)發(fā)展。

阿里巴巴CEO張勇曾說(shuō)：“最重要的是尋找我們的同路人，走向未來(lái)、走向102年，走好未來(lái)5年、10年、20年的同路人?！备邪菪缘奈幕w系，才能幫助企業(yè)達(dá)成這樣的愿景。

其實(shí)，這也是眾多處于鼎盛期的企業(yè)在未來(lái)發(fā)展中最重要的事情。有了足夠包容、足夠開放的文化體系，企業(yè)才能吸收更多的優(yōu)秀人才；有了生態(tài)型的組織架構(gòu)，人才才能在其中盡情發(fā)揮自己的能力，繼而推動(dòng)企業(yè)向著更長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來(lái)前行。

4.戰(zhàn)略工作重心：分階段構(gòu)建生態(tài)協(xié)同系統(tǒng)

（1）看十年，干一年

鼎盛期的戰(zhàn)略比較復(fù)雜，在這個(gè)階段不僅要看得比較遠(yuǎn)，看產(chǎn)業(yè)終局，還要關(guān)注長(zhǎng)期的戰(zhàn)略怎么分階段完成，我稱之為“看十年，干一年”。

為什么看十年，干一年？因?yàn)樵谶@個(gè)階段企業(yè)往往處于引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的最前沿位置，沒(méi)有人會(huì)告訴你路要怎么走，所以你必須去研究未來(lái)十年的發(fā)展趨勢(shì)，研究未來(lái)十年客戶的需求會(huì)發(fā)生哪些變化，什么事情對(duì)客戶最有價(jià)值。以前阿里巴巴開戰(zhàn)略會(huì)時(shí)，通常都會(huì)拿出一半的時(shí)間來(lái)探討未來(lái)，為什么？因?yàn)樽兓?，我們要“看十年，干一年”，確定未來(lái)戰(zhàn)略新的定位，然后拆解，分階段實(shí)施。

（2）生態(tài)協(xié)同：“達(dá)摩五指”

鼎盛期企業(yè)，通常已經(jīng)發(fā)展成為集團(tuán)型企業(yè)，擁有多種不同類型的業(yè)務(wù)。當(dāng)每條業(yè)務(wù)線價(jià)值和定位各不相同，處于不同發(fā)展階段時(shí)，增長(zhǎng)也是不均衡的，這種現(xiàn)象其實(shí)也進(jìn)一步證明了增長(zhǎng)是多維度的。像這種業(yè)務(wù)板塊并駕齊驅(qū)，各自發(fā)揮自身作用，賦能企業(yè)綜合成長(zhǎng)的模式，我稱之為“達(dá)摩五指”。這是特別適合有多元化業(yè)務(wù)的鼎盛期企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒的一種增長(zhǎng)模式。

企業(yè)發(fā)展到這個(gè)階段，它的業(yè)務(wù)實(shí)際上會(huì)像五個(gè)手指一樣有長(zhǎng)有短。而業(yè)務(wù)成熟度不同，戰(zhàn)略重心也不同。成熟的業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略重心在現(xiàn)金流上；新業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略重心則略有不同，有的主要在開拓市場(chǎng)上，有的主要在用戶增長(zhǎng)上，有的主要在技術(shù)引領(lǐng)上。

比如從阿里巴巴2020年的財(cái)報(bào)中可以看到，每個(gè)業(yè)務(wù)板塊的子戰(zhàn)略在集團(tuán)內(nèi)部的增長(zhǎng)定位和價(jià)值都是不同的（見(jiàn)圖7）。淘寶和阿里云是成熟業(yè)務(wù)，定位是現(xiàn)金流“奶牛”，增長(zhǎng)目標(biāo)主要是GMV和營(yíng)收；盒馬是創(chuàng)新業(yè)務(wù)，定位是行業(yè)布局，增長(zhǎng)目標(biāo)主要是門店數(shù)量；釘釘也是創(chuàng)新業(yè)務(wù)，定位是市場(chǎng)占有率，增長(zhǎng)目標(biāo)是用戶覆蓋數(shù)。

面對(duì)這種多業(yè)務(wù)共存，且發(fā)展并不均衡的業(yè)務(wù)體系，鼎盛期企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略的時(shí)候，自然也要分階段、有所側(cè)重地推動(dòng)均衡發(fā)展。比如在2020年年初，由于受新冠肺炎疫情的影響，釘釘用戶數(shù)量飛速增長(zhǎng)，呈現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。所以現(xiàn)階段在保障其他成熟業(yè)務(wù)穩(wěn)定發(fā)展的同時(shí)，釘釘已經(jīng)成為阿里巴巴集團(tuán)戰(zhàn)略布局第一梯隊(duì)的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，而淘寶則承擔(dān)著現(xiàn)金流業(yè)務(wù)的角色，阿里云承擔(dān)著技術(shù)創(chuàng)新與引領(lǐng)的角色。

這種分階段、有側(cè)重的發(fā)展戰(zhàn)略，最終的目的就是將所有業(yè)務(wù)整合在一起，形成一個(gè)既能內(nèi)部互相促進(jìn)，又能保持開放，從外界吸取新養(yǎng)分的良性生態(tài)協(xié)同系統(tǒng)。

5.HR工作重心：圍繞戰(zhàn)略優(yōu)化組織架構(gòu)、協(xié)同機(jī)制，激活組織活力

鼎盛期企業(yè)，業(yè)務(wù)的發(fā)展會(huì)呈現(xiàn)多樣化的趨勢(shì)，此時(shí)HR有三個(gè)工作重心。

第一，打造開放的生態(tài)文化，兼容并包，求大同，存大異。

第二，搭建協(xié)同生態(tài)。公司超過(guò)1000人后，最大的問(wèn)題永遠(yuǎn)在于協(xié)同，如集團(tuán)與分公司的協(xié)同、業(yè)務(wù)前線的協(xié)同、前中后臺(tái)的協(xié)同、集團(tuán)生態(tài)與外部生態(tài)的協(xié)同，都是協(xié)同的問(wèn)題，HR需要建立協(xié)同機(jī)制，推動(dòng)生態(tài)中各業(yè)務(wù)板塊高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

第三，激活組織活力。這也是此時(shí)企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)，如何始終保持活力，永立潮頭？企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大、層級(jí)越來(lái)越多，如何讓每個(gè)層級(jí)的活力都發(fā)揮出來(lái)？如何激活組織中最小的細(xì)胞，激活每個(gè)核心崗位的關(guān)鍵人才？這些都是這個(gè)階段HR最重要的課題。此時(shí)，HR的工作重心應(yīng)該是鼓勵(lì)創(chuàng)新，給年輕人更多的機(jī)會(huì)和更廣的舞臺(tái)，重新激活組織。

實(shí)際上，鼎盛期是企業(yè)發(fā)展的高級(jí)階段，現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)能夠進(jìn)入鼎盛期的企業(yè)并不多。因?yàn)椴⒉皇撬械某墒炱谄髽I(yè)都能夠最終完成跨越進(jìn)入鼎盛期，想要做到業(yè)務(wù)自成體系，能夠形成穩(wěn)定的內(nèi)部生態(tài)系統(tǒng)，是很難的，而只有這樣的企業(yè)才可以稱得上是鼎盛期企業(yè)。

處于鼎盛期的企業(yè)，作為一個(gè)組織，僅憑內(nèi)部的活力已經(jīng)不足以推動(dòng)自身更進(jìn)一步。因此在這個(gè)階段，企業(yè)最重要的就是加強(qiáng)自身的開放性，從內(nèi)部封閉走向跨界與共生，以更新鮮的業(yè)態(tài)和市場(chǎng)，來(lái)刺激組織持續(xù)保持活力，推動(dòng)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)。