小海按：

薪酬是直接關(guān)系到員工切身利益的問(wèn)題，也是員工最在意和最關(guān)注的問(wèn)題之一。與此同時(shí)，薪酬問(wèn)題也關(guān)系到公司的利益。建立一套科學(xué)完善的員工激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的快速發(fā)展具有重大的促進(jìn)作用。

薪酬體系中，有兩大重要組成部分：工資和股權(quán)。

一個(gè)只有兩個(gè)變量的等式，聽(tīng)上去相當(dāng)簡(jiǎn)單，是不是？然而，當(dāng)你談?wù)摰氖清X(qián)的時(shí)候事情就不那么簡(jiǎn)單了。

在正文開(kāi)始之前，讓我們先來(lái)看下一個(gè)良好薪酬體系的核心原則：

• 盡可能客觀

• 現(xiàn)金是短期／中期獎(jiǎng)勵(lì)，股權(quán)乃長(zhǎng)期合作

• 薪酬體系需要根據(jù)市場(chǎng)實(shí)際情況隨時(shí)調(diào)整

了解這些之后，那么就讓我們開(kāi)始深入研究創(chuàng)業(yè)公司的薪酬體系如何才能做到更優(yōu)。

第一部分

工資

關(guān)于工資的主要權(quán)衡是固定薪酬和可變薪資之間的分配。經(jīng)驗(yàn)法則是將固定薪酬的20%作為可變薪資。

1.設(shè)定固定工資

設(shè)定固定工資的最佳辦法就是將其他同類(lèi)公司作為參考基準(zhǔn)。第一年的時(shí)候，如果你給出的股權(quán)薪酬足夠高的話(huà)，你可以通過(guò)給予低于市值的工資來(lái)吸引優(yōu)秀人才。

如果是遍布全球的分散式團(tuán)隊(duì)，你就必須確保你的薪酬體系與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)實(shí)際情況相比足夠有競(jìng)爭(zhēng)力，并保持一個(gè)對(duì)所有員工都公平的方案。

2. 設(shè)定可變薪資

可變薪資，也就是獎(jiǎng)金的組成設(shè)定。比如，首先你要決定是否取消獎(jiǎng)金。

其次，你需要弄清楚多長(zhǎng)時(shí)間發(fā)放一次可變薪資。當(dāng)然，發(fā)放頻率越高越有吸引力。你甚至還可以發(fā)放追溯獎(jiǎng)勵(lì)。

第三，而且也是比較重要的一點(diǎn)，你需要找到一個(gè)良好精準(zhǔn)的公式來(lái)為每個(gè)員工計(jì)算獎(jiǎng)勵(lì)。通常，一半取決于整體效益，一半建立在特定職能目標(biāo)上，是比較合理的做法。

避免陷入試圖量化一切的陷阱。有些任務(wù)／活動(dòng)可以量化，但是獎(jiǎng)金貢獻(xiàn)需要酌情考量。只要決策流程透明公平，不能量化也不是問(wèn)題。這時(shí)候，解釋清楚期望結(jié)果和將被用于績(jī)效評(píng)估的事項(xiàng)就很重要了。

好的可變薪資策略是將個(gè)人貢獻(xiàn)與公司整體戰(zhàn)略聯(lián)系在一起的管理杠桿。

3. 工資應(yīng)根據(jù)需要時(shí)常更新

弗雷德·威爾森說(shuō)：“為你公司的所有職位都找到‘市場(chǎng)薪酬’參考，并時(shí)刻確保你的工資水平符合‘市場(chǎng)薪酬’或者更加理想地高于‘市場(chǎng)薪酬’。同時(shí)，定期檢查你團(tuán)隊(duì)的薪酬水平并定期提薪。這件事非常重要。從某種程度上來(lái)說(shuō)，幾乎每一個(gè)人都是金錢(qián)驅(qū)動(dòng)的，假如你表現(xiàn)得對(duì)員工的薪資漠不關(guān)心，他們對(duì)你和你公司的成功也會(huì)顯得漠不關(guān)心?！?/p>

4. 在風(fēng)投投資的創(chuàng)業(yè)公司里，創(chuàng)始人工資怎么辦？

創(chuàng)始人的薪資往往很難定。他們的個(gè)人資料很不拘一格，并且創(chuàng)始人的真正激勵(lì)應(yīng)該是股權(quán)而不是工資。一個(gè)普遍原則就是：得益于股權(quán)，如果公司獲得成功那么創(chuàng)始人可以從長(zhǎng)期角度獲得更大收益，但是相比與已經(jīng)成熟的企業(yè)，他們目前的收益會(huì)打些折扣。所以，經(jīng)驗(yàn)豐富的創(chuàng)始人工資應(yīng)該略低于市場(chǎng)，但其需求也要同時(shí)兼顧。

還有一個(gè)事實(shí)就是，年輕創(chuàng)始人、出售過(guò)一家公司的CEO以及有孩子生活在大城市的創(chuàng)始人，他們之間的工資也該有區(qū)別。最后，當(dāng)然還需要平衡公司總收益與實(shí)際生活開(kāi)銷(xiāo)。

對(duì)于創(chuàng)始人，要清楚工資從來(lái)都不應(yīng)成為額外壓力的來(lái)源，并重視上述普遍原則——即股權(quán)才是創(chuàng)始人的主要激勵(lì)因素。這是底線(xiàn)。

第二部分

股權(quán)

我們已經(jīng)在第一部分說(shuō)過(guò)，創(chuàng)業(yè)公司要做好激勵(lì)工作，股權(quán)應(yīng)是創(chuàng)始人和早期員工的主要?jiǎng)恿?。以下，是股?quán)的一般原則：

覆蓋不利面：大體上，股權(quán)應(yīng)該至少覆蓋創(chuàng)始人和員工接受較低工資并承擔(dān)更大風(fēng)險(xiǎn)時(shí)的機(jī)會(huì)成本。

保證積極面有極大的回報(bào)：創(chuàng)始人和早期員工靠工資根本發(fā)不了財(cái)。他們需要通過(guò)股份致富。

所以，對(duì)于創(chuàng)始人和早期員工，股權(quán)能夠回報(bào)風(fēng)險(xiǎn)和績(jī)效。

以人們實(shí)際創(chuàng)造價(jià)值一部分回饋之，使他們獲得的獎(jiǎng)勵(lì)與創(chuàng)造的價(jià)值相一致，是極好的方法。當(dāng)你持有期權(quán)時(shí)，你的收益就是期權(quán)價(jià)格與賣(mài)出之時(shí)兩者之間的差價(jià)。

此外，股權(quán)還有另一個(gè)作用：保證忠實(shí)度。股份和工資不一樣。如果你被給予一個(gè)股票期權(quán)池，他們會(huì)依附于某個(gè)特定的機(jī)制。

總的來(lái)說(shuō)，股權(quán)與分期發(fā)放和底線(xiàn)相關(guān)。比較典型的公式是“四年分期發(fā)放，其中底線(xiàn)為一年?！?/p>

分期發(fā)放即指隨時(shí)間推移向期權(quán)持有人發(fā)放一定量的資產(chǎn)。打個(gè)比方，4年分期兌現(xiàn)就是員工每年可以獲得25%期權(quán)。如果他在工作第三年的第一天離職，他將拿到50%的期權(quán)。不過(guò)要說(shuō)明的是，期權(quán)分期發(fā)放的頻率可以多種多樣。比較常見(jiàn)的是季度分期（約6%）。不過(guò)也有月分期、半年分期或者年分期的。

底線(xiàn)指的是在發(fā)放期權(quán)之前必須等待的一段時(shí)間。因?yàn)槠渑c補(bǔ)發(fā)有關(guān)，所以你不必推遲期權(quán)發(fā)放分期安排，但是底線(xiàn)即暗示人們?nèi)绻诘拙€(xiàn)期間離職，他們將一無(wú)所獲。舉例來(lái)說(shuō)，就是如果有一個(gè)按月分期發(fā)放的期權(quán)，其底線(xiàn)為一年，那么員工若在入職前一年離開(kāi)，他不會(huì)拿到任何股權(quán)，但是滿(mǎn)一年再離職的話(huà)，他還是可以拿到25%的期權(quán)。

你應(yīng)該給出多少股權(quán)？

股權(quán)薪酬基于幾個(gè)變量，但是與公司的吸引性關(guān)聯(lián)最強(qiáng)，職位的戰(zhàn)略意義有多大，吸引求職者乃至留住人才的難度也越大。

一般來(lái)說(shuō)，如果你處于創(chuàng)業(yè)早期，需要一名首席技術(shù)官，同時(shí)又無(wú)力支付市場(chǎng)水平的薪酬，此時(shí)恰好有一名市場(chǎng)上十分緊缺的出色技術(shù)人才前來(lái)求職，那么你最好做好分給他大量股權(quán)的打算。

同時(shí)，還要考慮另一個(gè)不可忽視問(wèn)題：對(duì)績(jī)效驅(qū)動(dòng)與平等主義兩種企業(yè)文化的選擇。如果你的公司特別重視個(gè)人績(jī)效，且表現(xiàn)最優(yōu)與最差之間的薪酬差別將會(huì)很大的話(huà)，你可以采用非常不對(duì)稱(chēng)的股權(quán)分配方式。但是如果你的公司更加重視平等，希望平衡個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)士氣，那么你的股權(quán)分配應(yīng)該更加公平。

招聘期權(quán)池和進(jìn)行期權(quán)池兩者區(qū)別一定要弄清楚。你不能為類(lèi)似的職位提供差別很大的薪酬，因?yàn)槟銦o(wú)法知道這個(gè)人日后是否能表現(xiàn)優(yōu)異（提供的股權(quán)只要有吸引力就足夠了）。之后，如果覺(jué)得他在公司得到的與其他公司得到的差距太大，也可以為最優(yōu)秀的員工分配額外股權(quán)。

要旨：股權(quán)分配需符合市場(chǎng)、公司收益與企業(yè)文化。

你具體應(yīng)該提供多少股權(quán)？

StackExchange的聯(lián)合創(chuàng)始人Joel Spolsky給出了一個(gè)非常好的框架：“為了簡(jiǎn)單說(shuō)明，我在這里先假設(shè)你的公司暫時(shí)不進(jìn)行風(fēng)投融資，也不打算引入外部投資者。之后我會(huì)進(jìn)一步介紹如何處理風(fēng)險(xiǎn)投資，眼下我們先不考慮投資人。”

同樣為了方便，我們暫且假設(shè)創(chuàng)始人都從原來(lái)工作離職后才開(kāi)始新的全職創(chuàng)業(yè)。當(dāng)然，如何應(yīng)對(duì)兼職創(chuàng)始人我也會(huì)稍后解釋。

以下就是我們要說(shuō)的原則。隨著你的公司不斷發(fā)展，你會(huì)趨向于按照“層次”增加員工。

頂層為最初創(chuàng)始人或多個(gè)創(chuàng)始人。可能會(huì)有1個(gè)、2個(gè)、3個(gè)或者更多創(chuàng)始人，但是所有創(chuàng)始人都是同時(shí)開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，承擔(dān)相同的風(fēng)險(xiǎn)，辭去原來(lái)的工作為一個(gè)全新的未來(lái)未知的公司工作。

第二層是第一批真正的員工。當(dāng)你進(jìn)行到這一層的時(shí)候，你已經(jīng)從別處獲得了一筆資金（投資者或者用戶(hù)——都可以）。這些人承擔(dān)較少的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗麄儚墓ぷ鞯谝惶扉_(kāi)始就有工資拿，并且說(shuō)實(shí)話(huà)，他們不是創(chuàng)始人，他們只是為了獲得一份工作。

第三層為后期員工。進(jìn)行到這一層時(shí)，公司的運(yùn)作已經(jīng)相當(dāng)穩(wěn)定了。

大多數(shù)公司在每一層上停留的時(shí)間大概為一年左右，但是當(dāng)你的公司足夠壯大可以出售給Google或者進(jìn)行上市等等時(shí)，你差不多應(yīng)該有6層結(jié)構(gòu)：創(chuàng)始人和其他5層員工。越是后面的層次，人數(shù)也越龐大。可能是2個(gè)創(chuàng)始人，第二層有5個(gè)早期員工，第三層25個(gè)員工，第四層200個(gè)員工。層次越往后，風(fēng)險(xiǎn)也越小。

創(chuàng)始人分配到的股權(quán)應(yīng)該不超過(guò)公司整體的50%。接下來(lái)的五層，每一層分配的股權(quán)應(yīng)該不超過(guò)公司的10%，并且在每一層的所有人中間平均分配。

經(jīng)驗(yàn)法則：

最初幾名員工的股權(quán)分配為百分點(diǎn)（如0.5、1%、2%等）；高管的股權(quán)分配為1-3個(gè)百分點(diǎn)之間（創(chuàng)業(yè)早期階段如此，日后亦是如此，因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)越豐富的人將是你重點(diǎn)招聘的對(duì)象）；董事會(huì)成員的股權(quán)分配在25%和1%之間；內(nèi)部晉升給予的股權(quán)不應(yīng)多于外部任命給予的股權(quán)，因?yàn)閷?duì)于內(nèi)部晉升，首先你已經(jīng)給予了他升職的機(jī)會(huì)。

股權(quán)檢查清單：

1） 你的人才吸引股權(quán)方案與人才保留股權(quán)方案之間的分水嶺是什么？

2） 每個(gè)人都分配到股權(quán)了嗎？（在美國(guó)每個(gè)人都想要獲得股權(quán)，所以如果你公司部分在美國(guó)運(yùn)營(yíng)，就要考慮下這個(gè)問(wèn)題。）

3） 未行權(quán)的股票價(jià)值是否有足夠吸引力來(lái)留住員工？要么重振所有人的士氣，要么重振具有極大潛力和績(jī)效優(yōu)秀員工的士氣（股權(quán)能留住好員工，但也會(huì)逼走其他人。）以下兩個(gè)案例尤其明顯：A. 接替者（原本的薪酬組合與他們現(xiàn)有職位往往不匹配）; B. 工作時(shí)間長(zhǎng)（股權(quán)未行權(quán)）但你想繼續(xù)留住的員工。

4） 你的薪酬組合是否嚴(yán)重失衡（高績(jī)效高薪酬，低績(jī)效低薪酬）？一開(kāi)始，薪酬應(yīng)該僅與職位掛鉤，之后你可以慢慢根據(jù)實(shí)際績(jī)效調(diào)整薪酬。

5） 你的薪酬策略是否符合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)做法？

6） 你的股權(quán)方案能吸引到優(yōu)秀人才嗎？如果不能，你可以為某個(gè)職位改變激勵(lì)結(jié)構(gòu)來(lái)吸引人才。

7） 你是否為特定目標(biāo)的達(dá)成設(shè)定觸發(fā)激勵(lì)？在大型技術(shù)公司內(nèi)部（或者像國(guó)際化這樣的特殊戰(zhàn)略項(xiàng)目），你可以模擬一個(gè)類(lèi)似創(chuàng)業(yè)公司的激勵(lì)結(jié)構(gòu)來(lái)為特定目標(biāo)的達(dá)成設(shè)定觸發(fā)激勵(lì)。

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