項目管理不是一件非常規(guī)則的事情，需要面對問題也是千奇百怪，千變?nèi)f化的，很多項目經(jīng)理拿到項目的時候非?；艔埐恢?，不知道該如何下手，該做些什么。

作為一名項目經(jīng)理，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)給你安排了一個項目的時候，你心里要逐漸搭建自己的項目管理地圖。只有心里有地圖你才能做到運籌帷幄，決勝千里。

拿到項目后，6個步驟讓你勾畫出你的項目管理全景圖（圖1 項目管理六步法）：

圖1 項目管理六步法

1．了解項目，勾勒全局，掌握主動

拿到項目后，首先你要運用5W2H來對項目基本情況進行分析，這樣才能勾勒全局，掌握主動。

5W2H（圖2）: 為什么（Why）；做什么（What）；何人做（Who）；何時（When）；何地（Where）；如何（How）；多少（How much）。

圖2 5W2H法

對項目的基本情況了解：

• What：是什么項目？項目的目的是什么？項目要做些什么？
• How：項目如何做？怎么實施？項目流程是怎樣的？
• Why：為什么做這個項目？為什么設(shè)定那個項目目標？有沒有替代方案？
• When：項目預(yù)計什么時候做？啟動和結(jié)束的期望周期是什么？
• Where：項目的切入點是什么？項目范圍大概是什么？資源在哪里？
• Who：項目發(fā)起人是誰？項目關(guān)鍵環(huán)節(jié)誰來做？
• How much：項目的成本預(yù)算是多少？輸出什么？有什么測量指標？

通過一些系列的問題然后找到初步的答案，你就對項目有了一個初步概貌的了解了。

簡單的方式可以列出一個5W2H的表格清單，一項項尋求答案，這些答案不一定在這個步驟全部完成，同時也不是固定不變的，需要在項目過程中漸進明細，根據(jù)實際情況進行修正完善，這些問題也需要根據(jù)自己項目的情況來適當(dāng)裁剪。

經(jīng)過這一步之后你就對初步接手的項目有了一個較為全局性的認識，對你將要負責(zé)的項目有了一個全景的勾勒，這樣才能在接下來的項目管理過程中掌握主動。

了解了項目的基本信息之后，接下來就需要進入詳細的項目管理過程了。

2．識別干系人、做好溝通，摸清訴求

一個項目的產(chǎn)生會涉及到很多人，因此也會涉及到這些人的利益，這個時候識別干系人就非常重要了。

識別干系人是能夠識別那些影響你項目決策，過程和結(jié)果的個人、群體或者組織。還有被你所負責(zé)項目所影響的個人、群體或者組織。

這個時候你需要了解他們的需求、利益、參與度、影響力以及對項目成功的潛在影響等等。

識別干系人的三種方法

1）、采用MECE原則識別干系人：

這是最為普遍的方法，MECE是全稱 Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是“相互獨立，完全窮盡”對干系人進行分層，分類進行識別，然后逐層逐類分析。比如可以分層，項目內(nèi)部，項目外部；公司內(nèi)部，公司外部；高層、中層、基層、員工層；利益層、非利益層；等等。

通過MECE分類完成后，進行對不同分層分類的關(guān)鍵干系人采取不同的管理措施、溝通方式，以便達到對項目進行保駕護航的作用。

2）、采用目標收益識別干系人：

從項目的目的和目標出發(fā)來識別關(guān)鍵干系人，目標也代表最終利益，目標是否達成對誰的利益最大，他就是最有意愿推動項目的人，目標達成會造成那些部門或者人員付出較多，承受較多風(fēng)險，但是收益還無法與其對應(yīng)的，甚至項目的達成還會損害一部分人或者組織的利益，那這些可能就是未來較大的阻力。

采用目標識別關(guān)鍵干系人的好處就是在遇到問題的時候可以快速的找到找出核心干系人，能夠快速的解決。也能夠較好的平衡各方利益關(guān)系，形成最廣泛的統(tǒng)一戰(zhàn)線。這種往往在涉及人數(shù)環(huán)節(jié)較多，較為復(fù)雜的項目或項目集中使用。

通過目標識別關(guān)鍵干系人，可以通過比如：部門、人員和群體與目標直接相關(guān)，部門、人員和群體與目標間接相關(guān)，部門、人員和群體與目標不相關(guān)，部門、人員和群體與目標負相關(guān)等來進行識別分類，進行分析，針對不同的關(guān)鍵干系人采用不同的管理溝通方式。

3）、采取項目風(fēng)險識別干系人：

針對風(fēng)險敏感型項目，可以采用風(fēng)險識別關(guān)鍵干系人的方法，從對項目產(chǎn)生風(fēng)險維度來對關(guān)鍵干系人進行識別、分類和管理。

從風(fēng)險角度出發(fā)，來衡量可能對項目的目標、收益、進度、范圍、質(zhì)量、人員、資源等等造成嚴重影響的人或者組織。

例如可能造成項目重大風(fēng)險的相關(guān)的客戶/用戶、資源供給方、決策人等可以列為關(guān)鍵干系人。

識別干系人之后，就要進行項目的溝通，針對識別的核心關(guān)鍵干系人，進行重點的溝通，如果時間允許最好做一個項目溝通計劃，對干系人進行分類，確定溝通時間，溝通頻率，溝通的內(nèi)容，溝通的目的，溝通的渠道和方式以及負責(zé)溝通的人員。

通過溝通了解記錄干系人的訴求，期望和建議等等。這個溝通計劃會伴隨你的項目一直到交付，需要根據(jù)執(zhí)行情況進行完善，調(diào)整和記錄，對于你進行項目的管理非常重要。

通過識別關(guān)鍵干系人，制定和實施溝通計劃，能夠抓住項目核心的可變因素，針對不同的關(guān)鍵干系人采取不同的應(yīng)對措施和管理方法，在項目中能夠應(yīng)對隨時發(fā)生的情況，并且能夠最大化的滿足和平衡各方的利益，確保項目的推進和最終完成。

3．掌控目標，梳理范圍，盤點資源

每一個項目都為一個使命而生，這個項目的使命就會衍生出這個項目的目標，也是組織發(fā)起這個項目的動力。

需要找到這個核心動力，這樣才能夠讓團隊成員愿意為此而努力。才能形成團隊合力促進項目的成功。

但是這個是項目的最終目標，也叫總目標，項目管理還需知道其子目標，也就是為了完成這個最終目標，需要完成的事項目標，比如，進度目標，質(zhì)量目標，成本目標等等。

當(dāng)識別完成關(guān)鍵干系人之后，了解了各方對項目的期望和訴求。比如：收益、時間、成本、質(zhì)量等等。這些子目標也會隨著項目的推進逐步清晰，這個階段需要將最終目標結(jié)合各方的期望訴求等分解細化成一個個具體可衡量的子目標。

最好符合SMATR原則（目標必須是具體的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以達到的（Attainable）、和其他目標具有相關(guān)性（Relevant）、有明確的截止期限（Time-based））。

并且遵守“能量化的量化，不能量化的細化”原則，形成一個有邏輯、清晰明確，相互支撐的目標體系。

每個項目環(huán)節(jié)對項目總目標可能感覺無法直接起到作用力，但是子目標都是每個環(huán)節(jié)的成員需保證的，這樣每個人都能和項目的子目標掛鉤，進而保證了總體目標的實現(xiàn)。

但是子目標的全部達成并不意味著最終目標就一定能夠完成。你的項目時間目標達成了，質(zhì)量目標達成了，成本目標也達成了，但是最終目標可能沒有完成，這也是常有的事情。

因此在項目管理過程中需要注意管控好最終目標和子目標的有效銜接，還有考慮子目標之外對最終目標有影響的因素。

如果說目標是一個旗幟，而范圍就是通往這個旗幟的路徑，通過對目標的梳理過程，也逐漸的清晰了項目的范圍，做什么事情才能到達這個目標，這就相當(dāng)于通過這個旗幟的策略方法。

尤其是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，很多時候路徑不是唯一的，是需要經(jīng)過選擇，測試，驗證的。這個時候，就需要逐步梳理出項目的大體范圍，涉及哪些產(chǎn)品，服務(wù)和技術(shù)，涉及那些平臺，把通往旗幟的路徑和方法需要有個全貌的說明，以及邏輯的考證，這條路是不是真的可以到達我們的目標，起碼邏輯上是通的。

并且還需要根據(jù)這條路徑來初步盤點一下項目的可用資源，大概需要多少研發(fā)，多少設(shè)計，多少測試，有沒有其他資源需求等等。

我們項目的可用資源就相當(dāng)于我們的糧草和兵馬。通過對目標、范圍和資源的梳理，可以形成我們的項目基本信息表，也為我們后面的項目啟動和計劃做好準備。

4．啟動項目、做好計劃、防止風(fēng)險

前面三步，做完之后，基本上你已經(jīng)對項目有了較為全面的掌握了，梳理清楚了項目的概況，識別了核心干系人，做了初步的溝通，了解了訴求和期望，并且掌握了目標，梳理了范圍，盤點了資源。

這個時候就可以正式啟動項目，邀請項目發(fā)起人、各部門的負責(zé)人、公司的高層，還有其他核心干系人來參加，正式成立項目組。

啟動會上發(fā)布項目章程，并且讓發(fā)起人或者是公司高層對項目經(jīng)理進行授權(quán)。項目啟動會是項目中非常重要的一個環(huán)節(jié)，是一次調(diào)動各部門支持度和積極性良好時機，一定要請到有影響力的人參加，并且讓他們表明支持項目的決心。

讓各個支持部門也要逐個表態(tài)，為了日后項目的順利推進掃除障礙。并且還能夠讓項目團隊成員看到公司對于這個項目的重視程度，調(diào)動項目成員的積極性和參與度。

項目啟動會之前要做好一個較為粗略的計劃，主要用于讓各方干系人了解項目的整體狀態(tài)和初步的里程碑，重點統(tǒng)一項目的目的和初衷，以及項目的目標和達成之后的成果。

項目計劃需要采取漸進明細的滾動式規(guī)劃來做，在項目開工會之前要完成。項目開工會不同于項目啟動會，項目開工會范圍往往是在項目組內(nèi)部，用于這個項目的正式開工，項目團隊成員對項目的整體和詳細的計劃進行宣貫，以及每個人的工作職責(zé)的確認，如果項目團隊成員不熟悉的話，還可以在開工會上進行互相認識，增進了解。

項目團隊在開工會需要統(tǒng)一思想，共識一些項目團隊需要共同遵守的規(guī)范制度等。

另外，還不能忽略項目的風(fēng)險管理，風(fēng)險的管控能力是判斷項目經(jīng)理能力高低的一項非常重要標準。

優(yōu)秀的項目經(jīng)理，總能提前識別關(guān)鍵風(fēng)險，并預(yù)防風(fēng)險的發(fā)生；風(fēng)險發(fā)生時，他也能第一時間采取行動和措施，降低或消除風(fēng)險造成的負面影響，甚至是將風(fēng)險轉(zhuǎn)為機遇。

項目風(fēng)險在項目啟動會之前進行初步的梳理，形成項目風(fēng)險管理列表，見表1，在項目啟動會上也需要說明風(fēng)險的情況，因為高層不喜歡驚喜，更不喜歡驚嚇，所以需要給自己留條后路，同時也能體現(xiàn)項目經(jīng)理的專業(yè)能力。

風(fēng)險不可怕，可怕的是沒有預(yù)料到風(fēng)險。

表1 項目風(fēng)險管理表

5．項目執(zhí)行，過程控制，階段匯報

項目開工之后，就到了項目的執(zhí)行實施階段了，根據(jù)項目計劃，推進項目，進行項目的日常管理，進行過程的監(jiān)控，處理項目中出現(xiàn)的各種問題和卡點，在關(guān)鍵節(jié)點進行項目階段性的復(fù)盤，幫助團隊成員掃清項目進行中的障礙。

當(dāng)你用心幫助項目成員的時候，他們的工作效率就會提升，當(dāng)你抱怨他們的時候，他們會越來越糟。

執(zhí)行過程溝通必不可少，沒有溝通就不能解決問題，最有效的溝通是面對面的溝通，提倡高效的溝通手段，而不是坐在自己的工位上，等著別人來找你溝通。

如果你所在的組織空間和環(huán)境可以的話，可以把項目成員集中在一起，會顯著提高溝通效率并且能夠讓你的項目推進的更加順暢。

項目經(jīng)理還需要建立利用起項目管理工具、微信、IM、郵件，共享文檔等等，為大家建立起便捷的信息溝通交流的渠道，讓更多的信息能夠無差別的流轉(zhuǎn)。

項目經(jīng)理還是項目組和外界的橋梁，還需要承擔(dān)起外部各種信息的收集和反饋，對外代表整個項目組，對內(nèi)代表外部的訴求和期望。

結(jié)果很重要，但是沒有好的過程就不會有好的結(jié)果。

項目過程控制需要時刻關(guān)注項目進度，項目經(jīng)理需要建立好團隊內(nèi)部的匯報溝通機制，掌握項目工作哪些落后那些正常，通過項目里程碑檢查進度狀況，保證項目各個子目標的實現(xiàn)。

完成項目階段報告和及時復(fù)盤非常必要，也是項目經(jīng)理向上爭取外部關(guān)注的機會，同時也是項目團隊內(nèi)部一次對于階段關(guān)注進行盤點的機會。

過程管控要點：執(zhí)行要透明，過程管得住，成果達預(yù)期；

項目階段匯報要點框架：

?當(dāng)前項目情況總結(jié)：項目是否順利？進度是否正常？

?當(dāng)前階段的工作回顧與分析：當(dāng)前階段都有哪些任務(wù)，完成了哪些，未完成哪些？未完成的原因及應(yīng)對措施是什么？

?未來項目的工作計劃：此項目下一步的工作計劃是什么，主要做哪些事項？

?預(yù)算與實際對比情況：截至目前，成本/費用/人力等和實際的偏差及原因？

?上一階段問題是否解決：上一階段遺留的問題是否解決？

?是否有新風(fēng)險：項目過程中出現(xiàn)了哪些新風(fēng)險？是否有應(yīng)對措施？

?是否需要支持：遇到的問題項目組內(nèi)是否能夠解決，是否需要其他的支持？

這是一個簡單的框架，需要根據(jù)自己所負責(zé)的項目進行不同的優(yōu)化，要定期的，主動的，及時的向領(lǐng)導(dǎo)，向各方關(guān)鍵干系人匯報，這樣才能爭取更多人的支持和關(guān)注，當(dāng)遇到突發(fā)事情的時候這些人才能更愿意支持你幫助你。

匯報是一門學(xué)問，值得每一位項目經(jīng)理認真學(xué)習(xí)和研究。

每種匯報的方式也都有不同，比如，

• 項目問題匯報，可以采取：結(jié)果+原因的形式；
• 項目成果匯報，可以采?。菏找?過程的形式；
• 項目方案匯報，可以采取：結(jié)論+差異的形式；
• 項目進展匯報，可以采?。含F(xiàn)狀+變化的形式。

通過對項目過程的管控，及時高效的解決項目中的問題，并且階段性的對內(nèi)外部匯報項目的情況來推進項目的順利執(zhí)行，保證項目的交付。

6．通過驗收，完成交付，全面復(fù)盤

項目最終的結(jié)果是需要交付產(chǎn)品和完成目標的，所以前面所有的過程都是為項目的交付和目標的達成來服務(wù)的，對于To B的項目這個階段還需要組織客戶進行驗收和交付，項目驗收通過，然后核對當(dāng)時的項目目標檢查是否已經(jīng)完成。

項目完成以后，然后進行項目的全面復(fù)盤，保證每一個項目除了交付產(chǎn)品或服務(wù)之外，還能增加一些企業(yè)的組織過程資產(chǎn)。

To C的項目除了交付產(chǎn)品之外，更加重要的是對項目最終數(shù)據(jù)目標進行全面分析和復(fù)盤，分析項目的成敗得失，以便快速的調(diào)整進行下一個項目。

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