8分鐘發(fā)布會(huì)-人才場(chǎng)

“人才難題”一直都是困擾科技企業(yè)的一個(gè)痛點(diǎn)。企業(yè)前期需要花費(fèi)大量時(shí)間、人力和物力去招募合適的人才并探索出屬于自己企業(yè)的人才管理之道；部分科技企業(yè)在人才招聘和管理上缺乏正確理論指導(dǎo)，踩坑無(wú)數(shù)。

作為一個(gè)服務(wù)于科技企業(yè)的組織，通過(guò)長(zhǎng)期對(duì)科技創(chuàng)業(yè)者的觀察，36氪創(chuàng)變者俱樂(lè)部旗下的「8分鐘發(fā)布會(huì)」聚集各路精英，以直播的形式，邀請(qǐng)?jiān)谌瞬?、資本、戰(zhàn)略等領(lǐng)域具有深刻洞察的專家們分享他們是如何應(yīng)對(duì)變化、解決難題的。

本期「8分鐘發(fā)布會(huì)」請(qǐng)來(lái)了【CGL】聯(lián)合創(chuàng)始人兼COO Fiona方玲和【易參】創(chuàng)始人兼CEO黃怡然做客直播間，一起聊聊科技，尤其是硬科技企業(yè)人才招聘和管理中容易出現(xiàn)的共性問(wèn)題和對(duì)應(yīng)解決方法，希望能為公司的管理者提供啟發(fā)。

在本期「8分鐘發(fā)布會(huì)」中，兩位創(chuàng)始人針對(duì)以下問(wèn)題發(fā)表了觀點(diǎn)：

Q1：老一代創(chuàng)業(yè)者和新生代創(chuàng)業(yè)者有哪些不同？

【易參】創(chuàng)始人兼CEO 黃怡然

很多老一代創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)的契機(jī)都起源于他掌握的某種資源，比如擁有大片廠房、掌握了某些渠道和技術(shù)，甚至和政府走的比較近，知道哪些地方有商機(jī)。

新一代的創(chuàng)業(yè)者，更多的是“初心型”的創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)業(yè)故事大多是從“ I have a dream ”開(kāi)始。他們可能在市場(chǎng)上沒(méi)有那么多資源，但是他們?cè)趧?chuàng)業(yè)這件事情上想得非常清楚。通過(guò)自己的努力，在創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中一直不斷地積累知識(shí)體系和人脈，也能有一個(gè)非常好的創(chuàng)業(yè)積淀。我管這一波人叫“高認(rèn)知精英”，他們是代表未來(lái)這個(gè)時(shí)代的。目前我們看到的科技型創(chuàng)業(yè)者，包括研究一些被卡脖子產(chǎn)品的國(guó)產(chǎn)替代品的硬科技型創(chuàng)業(yè)者，他們都屬于“初心型”創(chuàng)業(yè)者。

Q2：科技型，尤其是硬科技型企業(yè)現(xiàn)在面臨哪些用人困境？

【CGL】聯(lián)合創(chuàng)始人兼COO Fiona

在過(guò)去，制造業(yè)相關(guān)的公司比較沉寂，帶來(lái)的問(wèn)題就是制造業(yè)相關(guān)人才培養(yǎng)的速度放緩了，尤其是和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)對(duì)比。當(dāng)下，制造型企業(yè)涌現(xiàn)出大量研發(fā)生產(chǎn)和工程制造的崗位，實(shí)際上是供小于求的，所以制造型企業(yè)需要和其他行業(yè)搶奪人才。

而現(xiàn)在很多優(yōu)質(zhì)人才，尤其是職業(yè)經(jīng)理人，他們都是慕強(qiáng)的。你公司的產(chǎn)品是不是有核心競(jìng)爭(zhēng)力，這可能才是找到優(yōu)質(zhì)人才的制勝法寶。對(duì)于科技型創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)，首先要把產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力做到位，下一步才是制定用人戰(zhàn)略。

【易參】創(chuàng)始人兼CEO 黃怡然

很多創(chuàng)始人自己非常燃，面試的時(shí)候也能讓面試者感受到他的熱情，面試者也認(rèn)可他說(shuō)的“詩(shī)和遠(yuǎn)方”，但創(chuàng)始人不能解釋怎樣才能走到那個(gè)遠(yuǎn)方。從描繪“詩(shī)和遠(yuǎn)方”，到真正規(guī)劃如何走到“遠(yuǎn)方”，這中間其實(shí)有非常長(zhǎng)的路徑。很多“初心型創(chuàng)業(yè)者”他其實(shí)是拆不出這個(gè)路徑的。作為創(chuàng)始人，如果都無(wú)法解釋清楚完成路徑，那一些高端的人才也不會(huì)選擇跟隨他。

如果真正想吸引優(yōu)秀的人來(lái)跟隨團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)始人一定要有戰(zhàn)略，這個(gè)戰(zhàn)略就是我怎么從這走到那。這點(diǎn)要求非常高，創(chuàng)始人既要能看到遠(yuǎn)方，又要腳踏實(shí)地帶著團(tuán)隊(duì)走到遠(yuǎn)方。很多人說(shuō)自己有用人戰(zhàn)略但他其實(shí)沒(méi)有，所以他招人就會(huì)很困難。

Q3：不同階段的公司，比如從初創(chuàng)期到成長(zhǎng)期再到成熟期，用人策略產(chǎn)生了什么變化？

【易參】創(chuàng)始人兼CEO 黃怡然

在初創(chuàng)期，創(chuàng)始人一般是沒(méi)什么資格去挑人的，最早的團(tuán)隊(duì)有一些是親朋好友，因?yàn)樗麄兊拇_認(rèn)識(shí)我，覺(jué)得我靠譜，答應(yīng)試著和我一起干。陌生的面試者能來(lái)面試，愿意到公司來(lái)工作就很感謝了。面試了很多人，可能才能選出幾個(gè)，而且這些人里你很清楚有一些人是階段性的，因?yàn)樗卸贪澹荒芘渲玫阶詈?，甚至他現(xiàn)在待著都是有風(fēng)險(xiǎn)的，但你也只能和這樣的人去合作。你還要不斷地給自己做心靈按摩，告訴自己要接受、要容忍、要包容，直到你的第一階段產(chǎn)品出現(xiàn)。

到了第二階段，也就是公司發(fā)展了一年半左右，拿到了第二筆融資，我才開(kāi)始給易參制定使命、愿景和價(jià)值觀，然后開(kāi)始用價(jià)值觀篩人，這個(gè)時(shí)候才正式地開(kāi)始挑人?，F(xiàn)在公司將近100人，最初階段加入的伙伴還剩4個(gè)，現(xiàn)在他們也成為了易參非常重要的成員。這就是大浪淘沙，優(yōu)質(zhì)人員是能留下來(lái)的。

【CGL】聯(lián)合創(chuàng)始人兼COO Fiona

創(chuàng)業(yè)初期，很多人會(huì)找來(lái)家人、朋友，甚至曾經(jīng)共事過(guò)的同事。我比較幸運(yùn)，是和曾經(jīng)共事過(guò)的同事一起開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的。我們有共同的愿景和夢(mèng)想的驅(qū)動(dòng)。所以在第一階段，18年左右，我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)的行事風(fēng)格會(huì)比較相似。

到了第二階段，從2019 年開(kāi)始，我開(kāi)始思考公司未來(lái)還是需要有多樣性的。因此，我們開(kāi)始摸索產(chǎn)品和企業(yè)發(fā)展的多元化，我們開(kāi)始思考在這個(gè)產(chǎn)業(yè)當(dāng)中，怎樣才能給客戶提供長(zhǎng)期價(jià)值。出于多元化的需求，我會(huì)找不同背景的合作伙伴，比如找來(lái)外資的、民營(yíng)大公司的、小公司的優(yōu)秀人才。在這樣的共同機(jī)制下，我會(huì)研究如何讓這些有多元背景的人迸發(fā)出不一樣的火花。

Q4：創(chuàng)始人在招聘過(guò)程中應(yīng)該發(fā)揮什么作用？

【CGL】聯(lián)合創(chuàng)始人兼COO Fiona

在整個(gè)招聘過(guò)程中，特別是創(chuàng)業(yè)初期到成長(zhǎng)期這個(gè)階段，一號(hào)位的作用是 HR 無(wú)法替代的。因?yàn)橐惶?hào)位代表著公司的文化價(jià)值觀和愿景，這是吸引優(yōu)秀人才進(jìn)入團(tuán)隊(duì)最直接的因素，是別人無(wú)法替代的價(jià)值。所以在這個(gè)過(guò)程中，創(chuàng)始人往往扮演著傳教者的角色。創(chuàng)始人需要篩選出能夠凝聚在他周圍并且能夠被他點(diǎn)燃的人。

創(chuàng)始人在點(diǎn)燃高管、點(diǎn)燃優(yōu)秀年輕人里扮演著非常重要的角色。60年代和70年代的創(chuàng)業(yè)者，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，一號(hào)位可能就被下面眾多的追隨者捧著，所以他們可能對(duì)于怎樣躬身入局、怎樣在企業(yè)需要變革的階段參與人才招聘的認(rèn)識(shí)不夠。他們會(huì)認(rèn)為招人是 HR 應(yīng)該發(fā)揮的價(jià)值，但實(shí)際上在尋找新的增長(zhǎng)曲線時(shí)，HR很難替代創(chuàng)始人在物色新增長(zhǎng)曲線時(shí)發(fā)揮的作用。

而HR 扮演的角色是一個(gè)規(guī)則的制定者，他幫創(chuàng)始人規(guī)范企業(yè)并形成相對(duì)規(guī)范的流程機(jī)制。在這個(gè)過(guò)程中，需要一號(hào)位出來(lái)去平衡HR和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系。

【易參】創(chuàng)始人兼CEO 黃怡然

公司最重要的兩件事情就是戰(zhàn)略和組織，每個(gè)創(chuàng)始人都應(yīng)該做好這兩件事，但是很多創(chuàng)始人會(huì)沉溺于做業(yè)務(wù)而忽視組織。因?yàn)樗麄兺ㄟ^(guò)業(yè)務(wù)可以獲得正反饋，而組織和戰(zhàn)略是無(wú)法在短期內(nèi)產(chǎn)生正反饋的。

在招聘人才與組織內(nèi)部架構(gòu)上，我花費(fèi)的時(shí)間應(yīng)該是超過(guò)了90%，我一直在關(guān)注和招聘人才。有一句話叫做：時(shí)間在哪里，關(guān)注在哪里，效果就在哪里。我認(rèn)為創(chuàng)始人的時(shí)間應(yīng)該分為四個(gè)部分：

第一部分是業(yè)務(wù)的拓展，更多的是往長(zhǎng)遠(yuǎn)看的戰(zhàn)略拓展。

第二部分是組織和內(nèi)部的建設(shè)。

第三部分是具體業(yè)務(wù)。

第四部分是個(gè)人成長(zhǎng)，盡量去限制管理者耗在具體業(yè)務(wù)上的時(shí)間。

作為創(chuàng)始人，在公司里一定要不斷地強(qiáng)調(diào)人才和組織的重要性。

Q5：創(chuàng)始人在管理上應(yīng)該發(fā)揮什么作用？

【易參】創(chuàng)始人兼CEO 黃怡然

針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，我做兩點(diǎn)分享：

首先創(chuàng)始人做不到知行合一對(duì)團(tuán)隊(duì)來(lái)講是非常巨大的傷害，因?yàn)樵诠纠飫?chuàng)始人的一言一行代表了你的態(tài)度、使命感和價(jià)值觀。如果言行不一，就會(huì)引起團(tuán)隊(duì)的不安全感，在公司內(nèi)部就會(huì)演化成信息不對(duì)稱，嚴(yán)重一點(diǎn)會(huì)變成派系斗爭(zhēng)，甚至可能會(huì)在公司內(nèi)部出現(xiàn)不道德的情況。

第二點(diǎn)是在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，創(chuàng)始人一定要容忍員工去犯錯(cuò)。要想激發(fā)員工的創(chuàng)造力，就要在有限的范圍里允許他們犯錯(cuò)，因?yàn)橹挥蟹稿e(cuò)才能成長(zhǎng)。

【CGL】聯(lián)合創(chuàng)始人兼COO Fiona

未來(lái)的企業(yè)擁有坦誠(chéng)溝通的環(huán)境非常重要，創(chuàng)始人要思考如何能營(yíng)造一個(gè)比較坦誠(chéng)的溝通氛圍?，F(xiàn)在不管是創(chuàng)業(yè)者還是職業(yè)經(jīng)理人都在年齡和溝通上存在代溝，由于每個(gè)人成長(zhǎng)環(huán)境和經(jīng)歷的差異性，對(duì)事情的認(rèn)知會(huì)產(chǎn)生一些偏差，而糾正這些偏差，我認(rèn)為要靠坦誠(chéng)溝通。

其次，工作氛圍也是創(chuàng)業(yè)公司必不可少的部分，高效的氛圍需要一些開(kāi)放包容和多元化的文化，以此來(lái)形成企業(yè)持續(xù)的創(chuàng)造力。所以需要管理者對(duì)于整個(gè)企業(yè)更加開(kāi)放和包容，能夠接納不一樣的聲音和不一樣的視角，這樣才能獲得一些正反饋。

Q6：面對(duì)同行“搶人大戰(zhàn)”，如何吸引并招納到合適的人才？

【易參】創(chuàng)始人兼CEO 黃怡然

拋開(kāi)業(yè)務(wù)本身不談，我認(rèn)為公司需要去制定自己的人才觀來(lái)吸引優(yōu)秀人才。人才觀是一個(gè)公司的底線，是價(jià)值觀的承載。當(dāng)人才觀定義清楚了，并且將人才觀表述得非常有吸引力時(shí)，就相當(dāng)于你的公司有了性格，才能吸引人才。比如我們公司有三條人才觀：第一條是真誠(chéng)靠譜；第二條是對(duì)自己的作品有要求；第三條是敢提要求敢拿結(jié)果，想進(jìn)入我們公司工作就必須要滿足這三個(gè)要求。當(dāng)公司有了專屬于自己的人才觀之后，再去篩選人才，彼此選中的概率就會(huì)高很多。把自己的戰(zhàn)略和人才觀向招聘者闡述清楚，合適的人才就會(huì)選擇你。

【CGL】聯(lián)合創(chuàng)始人兼COO Fiona

作為企業(yè)招聘的協(xié)助者，我主要從幫助企業(yè)尋找中高層人員的角度來(lái)談?wù)劊?/p>

在相對(duì)早期階段，企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)是為了實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。有一個(gè)共同愿景凝聚著團(tuán)隊(duì)，所以企業(yè)對(duì)很多員工真正的能力要求并沒(méi)有那么高。

到了某一階段，比如成熟企業(yè)，他篩選人才和吸引人才的策略便不一樣?？陀^來(lái)講，企業(yè)到了一定的體量，其實(shí)跟高管之間形成了價(jià)值互換。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入到成熟階段，需要尋找第二增長(zhǎng)曲線時(shí)，對(duì)于很多高管來(lái)說(shuō)，他可能已經(jīng)錯(cuò)過(guò)了進(jìn)入這家企業(yè)的最佳窗口期。

CEO對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人的期待是希望他能夠把成功的經(jīng)驗(yàn)帶到公司來(lái)，成功落地應(yīng)用，把企業(yè)帶向另一個(gè)高度。其實(shí)本質(zhì)上，CEO看中的是職業(yè)經(jīng)理人的成功基因，相信他過(guò)往的經(jīng)歷可以帶來(lái)成功，所以職業(yè)經(jīng)理人是有階段性使命的。成熟企業(yè)要想清楚你的目標(biāo)是什么？招募的人是否可以達(dá)成你階段性的目標(biāo)？

Q7：招聘基層員工時(shí)，最看重他什么特質(zhì)？

【易參】創(chuàng)始人兼CEO 黃怡然

前面談及的人才觀是針對(duì)全公司成員的要求，所以基層成員也需要滿足這一點(diǎn)。人才觀是一個(gè)底層邏輯，但實(shí)際上對(duì)成員的要求具體到每個(gè)崗位都不一樣。比如對(duì)于市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)成員，觀察事物的洞察力非常重要，但并不是每個(gè)團(tuán)隊(duì)都要有這個(gè)能力。我覺(jué)得招聘人才的標(biāo)準(zhǔn)可以分為兩個(gè)部分：一個(gè)是軟性部分；另一個(gè)部分是硬實(shí)力部分，因崗位對(duì)能力的需求不同進(jìn)行考察。

【CGL】聯(lián)合創(chuàng)始人兼COO Fiona

招聘的初始階段屬于摸索階段，是在思考招人的方向。第二階段會(huì)產(chǎn)生招聘人員的雛形，創(chuàng)始人需要根據(jù)那個(gè)雛形最終鎖定什么樣的人真的能夠?yàn)槟銊?chuàng)造價(jià)值?，F(xiàn)今的中高端招聘市場(chǎng)與過(guò)往截然不同，一方面，整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境變化很迅速，大家面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境在發(fā)生變化，窗口期也在發(fā)生變化，所以自然而然對(duì)于組織訴求和人才畫(huà)像是不清晰的；另一方面，有很多企業(yè)在做一些創(chuàng)新業(yè)務(wù)，這是屬于這個(gè)時(shí)代的烙印。在吸收人才這件事上，因?yàn)楝F(xiàn)在面臨的整個(gè)環(huán)境比原來(lái)更加非標(biāo)了，所以團(tuán)隊(duì)還需要不停探索。

Q8：如何看待“Z世代”的員工？怎樣去管理他們？

【CGL】聯(lián)合創(chuàng)始人兼COO Fiona

對(duì)于“Z世代”的年輕人，有三個(gè)關(guān)鍵詞是對(duì)他們的感觸和認(rèn)識(shí)：

1. 真實(shí)。這是他們的共性所在，真實(shí)到他求職的動(dòng)機(jī)會(huì)直接表明愿意在組織中充當(dāng)什么角色，不會(huì)為了迎合任何人而解釋自己想做什么事。
2. 創(chuàng)造性強(qiáng)。他們是一群樂(lè)于創(chuàng)造價(jià)值、創(chuàng)造不同的年輕人，所以我不同意95后是躺平狀態(tài)的這種說(shuō)法。興趣是他們的工作驅(qū)動(dòng)力，只要是感興趣的事情，他們就會(huì)投入更多時(shí)間和精力。
3. 公平性和透明性。由于95后更加強(qiáng)調(diào)公平性和透明性，所以以后很難用信息差或者模糊的界定去管理團(tuán)隊(duì)。

我認(rèn)為這種透明和機(jī)制的公平性非常重要，所以我們公司內(nèi)部的晉升機(jī)制非常透明化。在我們公司有很多95后在一年之內(nèi)就可以實(shí)現(xiàn)兩次晉升，是一個(gè)常態(tài)化現(xiàn)象。95后可以依靠自己快速的學(xué)習(xí)能力、基于過(guò)往經(jīng)驗(yàn)在短時(shí)間內(nèi)做到彎道超車，所以不要低估95后的影響力。

【易參】創(chuàng)始人兼CEO 黃怡然

60、70后的父輩們，他們的特質(zhì)是忠誠(chéng)，他們對(duì)于社區(qū)有極強(qiáng)的歸屬感；80后沒(méi)有很明顯的特質(zhì)，就像是兩棲動(dòng)物一樣，既沒(méi)有完全適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)海洋，但也掌握了在互聯(lián)網(wǎng)里生存的技能；95后、00后生在信息大爆炸的環(huán)境下，他們不依賴于所謂的忠誠(chéng)度和歸屬感，獲取信息的方式更多元更系統(tǒng)。

那該怎么管理他們呢？忘記他們是員工的身份，將他們放在完全平等的層面。其次，他們渴望信息透明和公開(kāi)，那我們便打開(kāi)自己，坦誠(chéng)相見(jiàn)。當(dāng)個(gè)體個(gè)性被充分尊重之后，他們自然能夠釋放自己的創(chuàng)新力和生命力。最后，把自己想象成一個(gè)開(kāi)源的社區(qū)，去接受變化、理解變化、尊重變化和利用變化。

Q9：初創(chuàng)企業(yè)一般怎樣設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案？在什么階段，企業(yè)會(huì)啟動(dòng)股權(quán)激勵(lì)方案？

【易參】創(chuàng)始人兼CEO 黃怡然

股權(quán)策略實(shí)際上是跟著人才策略走的。我從團(tuán)隊(duì)人才這個(gè)角度切入來(lái)談?wù)劰蓹?quán)激勵(lì)的第一階段：

第一類人才叫 CT（core team），即最核心的團(tuán)隊(duì)。這些人大多都是早期追隨創(chuàng)始人一起創(chuàng)業(yè)，給予創(chuàng)始人無(wú)條件的信任。對(duì)于這些人，我認(rèn)為沒(méi)有必要給他們做一個(gè)完整的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。如果只是想給這些人分配股權(quán)，其實(shí)也不用做一個(gè)特別完整的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。

第二類人才叫追隨者（follower），這些人出現(xiàn)在公司成長(zhǎng)期或發(fā)展期的初起階段。這些人可能早期并不值得股權(quán)激勵(lì)，但是通過(guò)時(shí)間的成長(zhǎng)后創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)需要留住他，這個(gè)時(shí)候就需要嚴(yán)肅地考慮股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。

第三類人才叫創(chuàng)業(yè)型職業(yè)經(jīng)理人。他本質(zhì)是職業(yè)經(jīng)理人，是為了實(shí)現(xiàn)自己和創(chuàng)始人的雙有，有自己的人生規(guī)劃和目標(biāo)。同時(shí)他愿意接受創(chuàng)業(yè)的挑戰(zhàn)，所以這時(shí)跟他談判的核心邏輯是如何讓他幫助創(chuàng)始人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，同時(shí)也要給他足夠的利益吸引。

股權(quán)激勵(lì)的第二階段就是公司不但要做流程、做規(guī)劃、做制度、做員工的入職和離職，對(duì)于創(chuàng)業(yè)型職業(yè)經(jīng)理人你還要跟他算賬算數(shù)，那就要把整個(gè)公司的未來(lái)經(jīng)營(yíng)情況、財(cái)務(wù)情況包括人才發(fā)展戰(zhàn)略、組織升級(jí)等全部融入計(jì)劃之中。

總之，何時(shí)去做激勵(lì)要與公司的人才規(guī)劃戰(zhàn)略相適應(yīng)，同時(shí)激勵(lì)方案的詳細(xì)程度也需要跟著公司的組織戰(zhàn)略不斷地升級(jí)。

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