項(xiàng)目管理不是一件非常規(guī)則的事情，需要面對問題也是千奇百怪，千變?nèi)f化的，很多項(xiàng)目經(jīng)理拿到項(xiàng)目的時候非?；艔埐恢耄恢涝?a href="http://www.qjsdgw.cn/tag/%e5%a6%82%e4%bd%95" title="【查看含有[如何]標(biāo)簽的文章】" target="_blank">如何下手，該做些什么。

作為一名項(xiàng)目經(jīng)理，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)給你安排了一個項(xiàng)目的時候，你心里要逐漸搭建自己的項(xiàng)目管理地圖。只有心里有地圖你才能做到運(yùn)籌帷幄，決勝千里。

拿到項(xiàng)目后，6個步驟讓你勾畫出你的項(xiàng)目管理全景圖（圖1 項(xiàng)目管理六步法）：

圖1 項(xiàng)目管理六步法

1．了解項(xiàng)目，勾勒全局，掌握主動

拿到項(xiàng)目后，首先你要運(yùn)用5W2H來對項(xiàng)目基本情況進(jìn)行分析，這樣才能勾勒全局，掌握主動。

5W2H（圖2）: 為什么（Why）；做什么（What）；何人做（Who）；何時（When）；何地（Where）；如何（How）；多少（How much）。

圖2 5W2H法

對項(xiàng)目的基本情況了解：

• What：是什么項(xiàng)目？項(xiàng)目的目的是什么？項(xiàng)目要做些什么？
• How：項(xiàng)目如何做？怎么實(shí)施？項(xiàng)目流程是怎樣的？
• Why：為什么做這個項(xiàng)目？為什么設(shè)定那個項(xiàng)目目標(biāo)？有沒有替代方案？
• When：項(xiàng)目預(yù)計(jì)什么時候做？啟動和結(jié)束的期望周期是什么？
• Where：項(xiàng)目的切入點(diǎn)是什么？項(xiàng)目范圍大概是什么？資源在哪里？
• Who：項(xiàng)目發(fā)起人是誰？項(xiàng)目關(guān)鍵環(huán)節(jié)誰來做？
• How much：項(xiàng)目的成本預(yù)算是多少？輸出什么？有什么測量指標(biāo)？

通過一些系列的問題然后找到初步的答案，你就對項(xiàng)目有了一個初步概貌的了解了。

簡單的方式可以列出一個5W2H的表格清單，一項(xiàng)項(xiàng)尋求答案，這些答案不一定在這個步驟全部完成，同時也不是固定不變的，需要在項(xiàng)目過程中漸進(jìn)明細(xì)，根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行修正完善，這些問題也需要根據(jù)自己項(xiàng)目的情況來適當(dāng)裁剪。

經(jīng)過這一步之后你就對初步接手的項(xiàng)目有了一個較為全局性的認(rèn)識，對你將要負(fù)責(zé)的項(xiàng)目有了一個全景的勾勒，這樣才能在接下來的項(xiàng)目管理過程中掌握主動。

了解了項(xiàng)目的基本信息之后，接下來就需要進(jìn)入詳細(xì)的項(xiàng)目管理過程了。

2．識別干系人、做好溝通，摸清訴求

一個項(xiàng)目的產(chǎn)生會涉及到很多人，因此也會涉及到這些人的利益，這個時候識別干系人就非常重要了。

識別干系人是能夠識別那些影響你項(xiàng)目決策，過程和結(jié)果的個人、群體或者組織。還有被你所負(fù)責(zé)項(xiàng)目所影響的個人、群體或者組織。

這個時候你需要了解他們的需求、利益、參與度、影響力以及對項(xiàng)目成功的潛在影響等等。

識別干系人的三種方法

1）、采用MECE原則識別干系人：

這是最為普遍的方法，MECE是全稱 Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是“相互獨(dú)立，完全窮盡”對干系人進(jìn)行分層，分類進(jìn)行識別，然后逐層逐類分析。比如可以分層，項(xiàng)目內(nèi)部，項(xiàng)目外部；公司內(nèi)部，公司外部；高層、中層、基層、員工層；利益層、非利益層；等等。

通過MECE分類完成后，進(jìn)行對不同分層分類的關(guān)鍵干系人采取不同的管理措施、溝通方式，以便達(dá)到對項(xiàng)目進(jìn)行保駕護(hù)航的作用。

2）、采用目標(biāo)收益識別干系人：

從項(xiàng)目的目的和目標(biāo)出發(fā)來識別關(guān)鍵干系人，目標(biāo)也代表最終利益，目標(biāo)是否達(dá)成對誰的利益最大，他就是最有意愿推動項(xiàng)目的人，目標(biāo)達(dá)成會造成那些部門或者人員付出較多，承受較多風(fēng)險，但是收益還無法與其對應(yīng)的，甚至項(xiàng)目的達(dá)成還會損害一部分人或者組織的利益，那這些可能就是未來較大的阻力。

采用目標(biāo)識別關(guān)鍵干系人的好處就是在遇到問題的時候可以快速的找到找出核心干系人，能夠快速的解決。也能夠較好的平衡各方利益關(guān)系，形成最廣泛的統(tǒng)一戰(zhàn)線。這種往往在涉及人數(shù)環(huán)節(jié)較多，較為復(fù)雜的項(xiàng)目或項(xiàng)目集中使用。

通過目標(biāo)識別關(guān)鍵干系人，可以通過比如：部門、人員和群體與目標(biāo)直接相關(guān)，部門、人員和群體與目標(biāo)間接相關(guān)，部門、人員和群體與目標(biāo)不相關(guān)，部門、人員和群體與目標(biāo)負(fù)相關(guān)等來進(jìn)行識別分類，進(jìn)行分析，針對不同的關(guān)鍵干系人采用不同的管理溝通方式。

3）、采取項(xiàng)目風(fēng)險識別干系人：

針對風(fēng)險敏感型項(xiàng)目，可以采用風(fēng)險識別關(guān)鍵干系人的方法，從對項(xiàng)目產(chǎn)生風(fēng)險維度來對關(guān)鍵干系人進(jìn)行識別、分類和管理。

從風(fēng)險角度出發(fā)，來衡量可能對項(xiàng)目的目標(biāo)、收益、進(jìn)度、范圍、質(zhì)量、人員、資源等等造成嚴(yán)重影響的人或者組織。

例如可能造成項(xiàng)目重大風(fēng)險的相關(guān)的客戶/用戶、資源供給方、決策人等可以列為關(guān)鍵干系人。

識別干系人之后，就要進(jìn)行項(xiàng)目的溝通，針對識別的核心關(guān)鍵干系人，進(jìn)行重點(diǎn)的溝通，如果時間允許最好做一個項(xiàng)目溝通計(jì)劃，對干系人進(jìn)行分類，確定溝通時間，溝通頻率，溝通的內(nèi)容，溝通的目的，溝通的渠道和方式以及負(fù)責(zé)溝通的人員。

通過溝通了解記錄干系人的訴求，期望和建議等等。這個溝通計(jì)劃會伴隨你的項(xiàng)目一直到交付，需要根據(jù)執(zhí)行情況進(jìn)行完善，調(diào)整和記錄，對于你進(jìn)行項(xiàng)目的管理非常重要。

通過識別關(guān)鍵干系人，制定和實(shí)施溝通計(jì)劃，能夠抓住項(xiàng)目核心的可變因素，針對不同的關(guān)鍵干系人采取不同的應(yīng)對措施和管理方法，在項(xiàng)目中能夠應(yīng)對隨時發(fā)生的情況，并且能夠最大化的滿足和平衡各方的利益，確保項(xiàng)目的推進(jìn)和最終完成。

3．掌控目標(biāo)，梳理范圍，盤點(diǎn)資源

每一個項(xiàng)目都為一個使命而生，這個項(xiàng)目的使命就會衍生出這個項(xiàng)目的目標(biāo)，也是組織發(fā)起這個項(xiàng)目的動力。

需要找到這個核心動力，這樣才能夠讓團(tuán)隊(duì)成員愿意為此而努力。才能形成團(tuán)隊(duì)合力促進(jìn)項(xiàng)目的成功。

但是這個是項(xiàng)目的最終目標(biāo)，也叫總目標(biāo)，項(xiàng)目管理還需知道其子目標(biāo)，也就是為了完成這個最終目標(biāo)，需要完成的事項(xiàng)目標(biāo)，比如，進(jìn)度目標(biāo)，質(zhì)量目標(biāo)，成本目標(biāo)等等。

當(dāng)識別完成關(guān)鍵干系人之后，了解了各方對項(xiàng)目的期望和訴求。比如：收益、時間、成本、質(zhì)量等等。這些子目標(biāo)也會隨著項(xiàng)目的推進(jìn)逐步清晰，這個階段需要將最終目標(biāo)結(jié)合各方的期望訴求等分解細(xì)化成一個個具體可衡量的子目標(biāo)。

最好符合SMATR原則（目標(biāo)必須是具體的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以達(dá)到的（Attainable）、和其他目標(biāo)具有相關(guān)性（Relevant）、有明確的截止期限（Time-based））。

并且遵守“能量化的量化，不能量化的細(xì)化”原則，形成一個有邏輯、清晰明確，相互支撐的目標(biāo)體系。

每個項(xiàng)目環(huán)節(jié)對項(xiàng)目總目標(biāo)可能感覺無法直接起到作用力，但是子目標(biāo)都是每個環(huán)節(jié)的成員需保證的，這樣每個人都能和項(xiàng)目的子目標(biāo)掛鉤，進(jìn)而保證了總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

但是子目標(biāo)的全部達(dá)成并不意味著最終目標(biāo)就一定能夠完成。你的項(xiàng)目時間目標(biāo)達(dá)成了，質(zhì)量目標(biāo)達(dá)成了，成本目標(biāo)也達(dá)成了，但是最終目標(biāo)可能沒有完成，這也是常有的事情。

因此在項(xiàng)目管理過程中需要注意管控好最終目標(biāo)和子目標(biāo)的有效銜接，還有考慮子目標(biāo)之外對最終目標(biāo)有影響的因素。

如果說目標(biāo)是一個旗幟，而范圍就是通往這個旗幟的路徑，通過對目標(biāo)的梳理過程，也逐漸的清晰了項(xiàng)目的范圍，做什么事情才能到達(dá)這個目標(biāo)，這就相當(dāng)于通過這個旗幟的策略方法。

尤其是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，很多時候路徑不是唯一的，是需要經(jīng)過選擇，測試，驗(yàn)證的。這個時候，就需要逐步梳理出項(xiàng)目的大體范圍，涉及哪些產(chǎn)品，服務(wù)和技術(shù)，涉及那些平臺，把通往旗幟的路徑和方法需要有個全貌的說明，以及邏輯的考證，這條路是不是真的可以到達(dá)我們的目標(biāo)，起碼邏輯上是通的。

并且還需要根據(jù)這條路徑來初步盤點(diǎn)一下項(xiàng)目的可用資源，大概需要多少研發(fā)，多少設(shè)計(jì)，多少測試，有沒有其他資源需求等等。

我們項(xiàng)目的可用資源就相當(dāng)于我們的糧草和兵馬。通過對目標(biāo)、范圍和資源的梳理，可以形成我們的項(xiàng)目基本信息表，也為我們后面的項(xiàng)目啟動和計(jì)劃做好準(zhǔn)備。

4．啟動項(xiàng)目、做好計(jì)劃、防止風(fēng)險

前面三步，做完之后，基本上你已經(jīng)對項(xiàng)目有了較為全面的掌握了，梳理清楚了項(xiàng)目的概況，識別了核心干系人，做了初步的溝通，了解了訴求和期望，并且掌握了目標(biāo)，梳理了范圍，盤點(diǎn)了資源。

這個時候就可以正式啟動項(xiàng)目，邀請項(xiàng)目發(fā)起人、各部門的負(fù)責(zé)人、公司的高層，還有其他核心干系人來參加，正式成立項(xiàng)目組。

啟動會上發(fā)布項(xiàng)目章程，并且讓發(fā)起人或者是公司高層對項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行授權(quán)。項(xiàng)目啟動會是項(xiàng)目中非常重要的一個環(huán)節(jié)，是一次調(diào)動各部門支持度和積極性良好時機(jī)，一定要請到有影響力的人參加，并且讓他們表明支持項(xiàng)目的決心。

讓各個支持部門也要逐個表態(tài)，為了日后項(xiàng)目的順利推進(jìn)掃除障礙。并且還能夠讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員看到公司對于這個項(xiàng)目的重視程度，調(diào)動項(xiàng)目成員的積極性和參與度。

項(xiàng)目啟動會之前要做好一個較為粗略的計(jì)劃，主要用于讓各方干系人了解項(xiàng)目的整體狀態(tài)和初步的里程碑，重點(diǎn)統(tǒng)一項(xiàng)目的目的和初衷，以及項(xiàng)目的目標(biāo)和達(dá)成之后的成果。

項(xiàng)目計(jì)劃需要采取漸進(jìn)明細(xì)的滾動式規(guī)劃來做，在項(xiàng)目開工會之前要完成。項(xiàng)目開工會不同于項(xiàng)目啟動會，項(xiàng)目開工會范圍往往是在項(xiàng)目組內(nèi)部，用于這個項(xiàng)目的正式開工，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員對項(xiàng)目的整體和詳細(xì)的計(jì)劃進(jìn)行宣貫，以及每個人的工作職責(zé)的確認(rèn)，如果項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員不熟悉的話，還可以在開工會上進(jìn)行互相認(rèn)識，增進(jìn)了解。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在開工會需要統(tǒng)一思想，共識一些項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要共同遵守的規(guī)范制度等。

另外，還不能忽略項(xiàng)目的風(fēng)險管理，風(fēng)險的管控能力是判斷項(xiàng)目經(jīng)理能力高低的一項(xiàng)非常重要標(biāo)準(zhǔn)。

優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理，總能提前識別關(guān)鍵風(fēng)險，并預(yù)防風(fēng)險的發(fā)生；風(fēng)險發(fā)生時，他也能第一時間采取行動和措施，降低或消除風(fēng)險造成的負(fù)面影響，甚至是將風(fēng)險轉(zhuǎn)為機(jī)遇。

項(xiàng)目風(fēng)險在項(xiàng)目啟動會之前進(jìn)行初步的梳理，形成項(xiàng)目風(fēng)險管理列表，見表1，在項(xiàng)目啟動會上也需要說明風(fēng)險的情況，因?yàn)楦邔硬幌矚g驚喜，更不喜歡驚嚇，所以需要給自己留條后路，同時也能體現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理的專業(yè)能力。

風(fēng)險不可怕，可怕的是沒有預(yù)料到風(fēng)險。

表1 項(xiàng)目風(fēng)險管理表

5．項(xiàng)目執(zhí)行，過程控制，階段匯報

項(xiàng)目開工之后，就到了項(xiàng)目的執(zhí)行實(shí)施階段了，根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃，推進(jìn)項(xiàng)目，進(jìn)行項(xiàng)目的日常管理，進(jìn)行過程的監(jiān)控，處理項(xiàng)目中出現(xiàn)的各種問題和卡點(diǎn)，在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行項(xiàng)目階段性的復(fù)盤，幫助團(tuán)隊(duì)成員掃清項(xiàng)目進(jìn)行中的障礙。

當(dāng)你用心幫助項(xiàng)目成員的時候，他們的工作效率就會提升，當(dāng)你抱怨他們的時候，他們會越來越糟。

執(zhí)行過程溝通必不可少，沒有溝通就不能解決問題，最有效的溝通是面對面的溝通，提倡高效的溝通手段，而不是坐在自己的工位上，等著別人來找你溝通。

如果你所在的組織空間和環(huán)境可以的話，可以把項(xiàng)目成員集中在一起，會顯著提高溝通效率并且能夠讓你的項(xiàng)目推進(jìn)的更加順暢。

項(xiàng)目經(jīng)理還需要建立利用起項(xiàng)目管理工具、微信、IM、郵件，共享文檔等等，為大家建立起便捷的信息溝通交流的渠道，讓更多的信息能夠無差別的流轉(zhuǎn)。

項(xiàng)目經(jīng)理還是項(xiàng)目組和外界的橋梁，還需要承擔(dān)起外部各種信息的收集和反饋，對外代表整個項(xiàng)目組，對內(nèi)代表外部的訴求和期望。

結(jié)果很重要，但是沒有好的過程就不會有好的結(jié)果。

項(xiàng)目過程控制需要時刻關(guān)注項(xiàng)目進(jìn)度，項(xiàng)目經(jīng)理需要建立好團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的匯報溝通機(jī)制，掌握項(xiàng)目工作哪些落后那些正常，通過項(xiàng)目里程碑檢查進(jìn)度狀況，保證項(xiàng)目各個子目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

完成項(xiàng)目階段報告和及時復(fù)盤非常必要，也是項(xiàng)目經(jīng)理向上爭取外部關(guān)注的機(jī)會，同時也是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部一次對于階段關(guān)注進(jìn)行盤點(diǎn)的機(jī)會。

過程管控要點(diǎn)：執(zhí)行要透明，過程管得住，成果達(dá)預(yù)期；

項(xiàng)目階段匯報要點(diǎn)框架：

?當(dāng)前項(xiàng)目情況總結(jié)：項(xiàng)目是否順利？進(jìn)度是否正常？

?當(dāng)前階段的工作回顧與分析：當(dāng)前階段都有哪些任務(wù)，完成了哪些，未完成哪些？未完成的原因及應(yīng)對措施是什么？

?未來項(xiàng)目的工作計(jì)劃：此項(xiàng)目下一步的工作計(jì)劃是什么，主要做哪些事項(xiàng)？

?預(yù)算與實(shí)際對比情況：截至目前，成本/費(fèi)用/人力等和實(shí)際的偏差及原因？

?上一階段問題是否解決：上一階段遺留的問題是否解決？

?是否有新風(fēng)險：項(xiàng)目過程中出現(xiàn)了哪些新風(fēng)險？是否有應(yīng)對措施？

?是否需要支持：遇到的問題項(xiàng)目組內(nèi)是否能夠解決，是否需要其他的支持？

這是一個簡單的框架，需要根據(jù)自己所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目進(jìn)行不同的優(yōu)化，要定期的，主動的，及時的向領(lǐng)導(dǎo)，向各方關(guān)鍵干系人匯報，這樣才能爭取更多人的支持和關(guān)注，當(dāng)遇到突發(fā)事情的時候這些人才能更愿意支持你幫助你。

匯報是一門學(xué)問，值得每一位項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)真學(xué)習(xí)和研究。

每種匯報的方式也都有不同，比如，

• 項(xiàng)目問題匯報，可以采?。航Y(jié)果+原因的形式；
• 項(xiàng)目成果匯報，可以采?。菏找?過程的形式；
• 項(xiàng)目方案匯報，可以采?。航Y(jié)論+差異的形式；
• 項(xiàng)目進(jìn)展匯報，可以采?。含F(xiàn)狀+變化的形式。

通過對項(xiàng)目過程的管控，及時高效的解決項(xiàng)目中的問題，并且階段性的對內(nèi)外部匯報項(xiàng)目的情況來推進(jìn)項(xiàng)目的順利執(zhí)行，保證項(xiàng)目的交付。

6．通過驗(yàn)收，完成交付，全面復(fù)盤

項(xiàng)目最終的結(jié)果是需要交付產(chǎn)品和完成目標(biāo)的，所以前面所有的過程都是為項(xiàng)目的交付和目標(biāo)的達(dá)成來服務(wù)的，對于To B的項(xiàng)目這個階段還需要組織客戶進(jìn)行驗(yàn)收和交付，項(xiàng)目驗(yàn)收通過，然后核對當(dāng)時的項(xiàng)目目標(biāo)檢查是否已經(jīng)完成。

項(xiàng)目完成以后，然后進(jìn)行項(xiàng)目的全面復(fù)盤，保證每一個項(xiàng)目除了交付產(chǎn)品或服務(wù)之外，還能增加一些企業(yè)的組織過程資產(chǎn)。

To C的項(xiàng)目除了交付產(chǎn)品之外，更加重要的是對項(xiàng)目最終數(shù)據(jù)目標(biāo)進(jìn)行全面分析和復(fù)盤，分析項(xiàng)目的成敗得失，以便快速的調(diào)整進(jìn)行下一個項(xiàng)目。

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