文 | 胡松波 某央企企業(yè)大學(xué)負(fù)責(zé)人

來源 | 培訓(xùn)雜志（ID：trainingmagazine）

又是一年年底，你開始做年度培訓(xùn)計劃了嗎？

是不是正在焦頭爛額之中？

還在為擔(dān)心要不到心儀的培訓(xùn)預(yù)算而煩惱？

今天送你三個公式，

輕輕松松“拼”出年底培訓(xùn)計劃～

制作年度培訓(xùn)計劃，你不用抓耳撓腮、不用套模板，只要弄清其核心邏輯，就能萬變不離其宗，游刃有余。

我們?yōu)槭裁匆瞿甓扔媱潱?/span>

對自己：年度培訓(xùn)計劃是培訓(xùn)工作的施工圖，手里有圖心里不慌。

對老板：讓老板看到培訓(xùn)的價值感、厚重感、存在感、專業(yè)性，給老板畫藍(lán)圖。

對學(xué)員：讓學(xué)員看到公司對員工成長的重視和投入，對公司發(fā)展更有信心。

對財務(wù)：要錢方便。最核心的就是要錢，而且要得理直氣壯。

當(dāng)我們在說年度培訓(xùn)計劃，我們在說什么？我們的理解是一致的嗎？所以，還要厘清思路，達(dá)成語言。

年度培訓(xùn)計劃報告，是對來年培訓(xùn)的框架性、體系化的描述。

是不是很抽象？這些核心邏輯可以用三個公式呈現(xiàn)——

培訓(xùn)計劃表＝培訓(xùn)項目＋培訓(xùn)預(yù)算

我們來梳理一下這個公式的核心邏輯：公司本來就是一個資源約束型的組織，各部門都要搶資源。

培訓(xùn)部門要爭取的第一種資源就是“財”，直接體現(xiàn)就是培訓(xùn)預(yù)算。

培訓(xùn)預(yù)算出現(xiàn)在哪里？

往往出現(xiàn)在培訓(xùn)計劃表的最后一列。

培訓(xùn)預(yù)算怎么來的？

培訓(xùn)預(yù)算由培訓(xùn)項目產(chǎn)生。

而培訓(xùn)項目，就是培訓(xùn)工作要干什么、怎么干，什么時間干等信息，這類信息往往以培訓(xùn)對象、內(nèi)容、形式、期數(shù)、人數(shù)等等在培訓(xùn)計劃表中出現(xiàn)。

注意，這里面沒有說培訓(xùn)課程，是因為培訓(xùn)課程是培訓(xùn)項目中培訓(xùn)內(nèi)容的一個子維度，而年度培訓(xùn)計劃是粗線條規(guī)劃。具體的項目實施時候還要通過詳細(xì)需求分析后形成項目方案。

再說培訓(xùn)預(yù)算，一般要有財務(wù)審核和老板審核兩關(guān)。老板是內(nèi)容審核，財務(wù)方面的審核是形式審核。

• 內(nèi)容審核最根本的是值不值做，投入產(chǎn)出比是什么

有的公司老板對于職工教育經(jīng)費不了解，可以跟老板這樣溝通培訓(xùn)預(yù)算，給老板吃定心丸——

強制：法定職工教育經(jīng)費，是必須提取的，這是借國家的力量。

優(yōu)惠：這個費用是企業(yè)可以稅前扣除的，不用白不用，用了不白用，比如就像購物車中的優(yōu)惠券一樣。

把關(guān)：每次培訓(xùn)開展前還要報送方案，由老板審批。而且也不是年初計劃中的必須要花完。

• 形式審核是符合財務(wù)的管理和流程要求，風(fēng)險最小化

首先要定調(diào)。

比如不超過工資總額的增長等是大原則，另外看今年經(jīng)營完成情況，估算明年是增加培訓(xùn)預(yù)算，還是縮減，還是持平等。

其次是本年度預(yù)算完成率，完成了多少。

如果今年的完成率低了財務(wù)是有可能明年縮減培訓(xùn)預(yù)算的。再比如，外訓(xùn)課程的費用不能漲幅過高等。

一句話就是給財務(wù)一個合理的理由。增有增的充分理由，降有降的充分理由。

而培訓(xùn)項目和培訓(xùn)預(yù)算組合起來，就形成了培訓(xùn)計劃表。培訓(xùn)計劃表是培訓(xùn)計劃的核心組成，相當(dāng)于最核心的小模型。

但這樣做還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠！

這只是解決了是什么的問題，還沒有解決為什么的問題。這還只是一個結(jié)果呈現(xiàn)，而不是一個過程呈現(xiàn)。

因為這只是用培訓(xùn)計劃表給自己工作做了規(guī)劃，解決了培訓(xùn)人自己的問題。

老板和財務(wù)看后，接下來會追問，這些項目是什么，為什么要選擇它？

所以只提交一個年度培訓(xùn)計劃表是沒有說服力的，我們要在此基礎(chǔ)上擴充為年度培訓(xùn)計劃報告。

來年培訓(xùn)計劃報告＝培訓(xùn)需求分析報告＋計劃表

這里的培訓(xùn)需求分析報告，就是說明為什么的報告，證明第一個公式的理由。

關(guān)鍵就在于培訓(xùn)需求分析這六個字。

你還像新手一樣做需求調(diào)研嗎？

新手可能會怎么做調(diào)研？

要做培訓(xùn)需求分析報告，那就先要做培訓(xùn)需求調(diào)研。

很多新手會設(shè)計培訓(xùn)需求調(diào)研問卷。

有的人更聰明，直接去網(wǎng)上搜，并詳細(xì)列出課程清單，發(fā)給全員讓大家填寫。之前是紙質(zhì)統(tǒng)計，現(xiàn)在可以在線調(diào)研，這樣就有了一批大家都喜歡的課程，用柱狀圖形式表示出來。

然后再設(shè)計幾個針對管理者的培訓(xùn)需求調(diào)研提綱，像模像樣地進行一下調(diào)研。

最后一個培訓(xùn)需求分析報告就完成了。

你看，培訓(xùn)需求調(diào)研，好像挺簡單。

但這就夠了嗎？

在做培訓(xùn)需求調(diào)研時，有些重點動作是不可忽視的。

1.培訓(xùn)需求調(diào)研問卷是必要的。

這個必要性在于培訓(xùn)氛圍營造和全員參與感，而不是在最終結(jié)果和科學(xué)性上，這個定位要清楚。

明年培訓(xùn)要做什么，培訓(xùn)人心里沒數(shù)嗎？調(diào)研只是對預(yù)先判斷的驗證和修正。

2.調(diào)研要有第一手的客觀資料。

比如年度總結(jié)報告、年度會議、領(lǐng)導(dǎo)講話等，能參加會議最好，不能也要找到資料。培訓(xùn)人要跟公司上上下下做好關(guān)系，這時候就能搜集到全面客觀的信息。

3.調(diào)研要明白公司領(lǐng)導(dǎo)的思路。

比如明年的市場方向、新業(yè)務(wù)等，或者直接問領(lǐng)導(dǎo)對明年培訓(xùn)工作的新要求?？梢源竽懭枺瑔柕哪康氖菫榱俗龊霉ぷ?，領(lǐng)導(dǎo)一般都會告訴你。

培訓(xùn)人不僅要依靠經(jīng)驗做事，更重要的是科學(xué)做事，要有方法論和工具。

一般培訓(xùn)人去找業(yè)務(wù)部門談培訓(xùn)需求，往往是尬聊，或聊得驢唇不對馬嘴。從培訓(xùn)人自己身上找原因，那就是問題問錯了；問題問錯了是因為想錯了，想錯了是因為沒有抓住根本，也沒有邊界。

比如“現(xiàn)在業(yè)務(wù)存在哪些問題？”“你需要哪些培訓(xùn)？”這類問題都不要問，前者業(yè)務(wù)人給出的問題，培訓(xùn)不一定能解決；后者太泛，業(yè)務(wù)部門無從回答。

這就要求我們提前做功課，提供基本資料，然后再去談。

準(zhǔn)備資料可以有四個切入點：

• 從能力模型的對標(biāo)中來
• 從業(yè)績考核結(jié)果中來
• 從年終會議報告中來
• 從員工培訓(xùn)需求調(diào)研問卷中來

這樣和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人溝通，有準(zhǔn)備才有底氣。

準(zhǔn)備好了，該如何談呢？

我們可以采用差距分析GAP模型，從目標(biāo)、分析、計劃入手。這樣談才不僅僅是需求搜集，同時也是需求分析的過程——

1.先看業(yè)務(wù)目標(biāo)是什么？這能從年度績效書中看到。

2.現(xiàn)在差距有多少？客觀現(xiàn)狀是什么。

3.分析原因：這里面可以用魚骨圖呈現(xiàn)，根據(jù)二八定律，可能主要原因也就1～3條。

從績效改進的角度，一般有外部不可抗力、內(nèi)部組織形式、工作流程的原因、最后才是員工能力水平的原因。

如果是員工能力水平的原因，那就要進一步問是員工數(shù)量不足還是員工能力不足？

如果是員工能力不足，再問ASK，也就是知識、技能、態(tài)度這三方面哪個不足。

這就是相對正確的路徑。具體可參考培訓(xùn)的6D法則這本書中的結(jié)果計劃輪。

需求分析，向能力模型聚攏

搜集資料的目的不是搜集，而是要理出其中的邏輯。

如果說調(diào)研是發(fā)散，需求分析就是聚攏。往哪里聚攏？往能力模型聚攏就對了。

一句話，就是建立以能力模型為導(dǎo)向的培訓(xùn)需求及計劃體系，是相對科學(xué)的。

原因很簡單，業(yè)務(wù)部門和老板要的是結(jié)果，也就是業(yè)績。業(yè)績達(dá)成除了外因、系統(tǒng)流程、工具之外，人是關(guān)鍵因素。

人可以分為能力和意愿兩個維度，在公司目標(biāo)和激勵配套同步的基礎(chǔ)上，培訓(xùn)最重要的是提升能力維度。我們可以通過能力模型就可以像雷達(dá)一樣掃描，從而制定科學(xué)的縮小差距路徑。

關(guān)于能力模型及應(yīng)用，其實不是傳統(tǒng)培訓(xùn)工作的范疇，而是人才發(fā)展的工作范疇。

1.能力模型的作用在于牽引，牽引員工按照能力模型要求進入職業(yè)發(fā)展通道不同序列和階梯。

2.能力模型是抽象的，不容易評判，所以要有清晰的鑒定標(biāo)準(zhǔn)，這樣既有利于評委評估，也有利于員工按照能力要求提升自己，尤其是在工作中有意識的鍛煉。

3.能力模型是否符合標(biāo)準(zhǔn)，這是需要員工來證明，靠工作中的行為事件作為客觀依據(jù)。而做到什么程度可以到什么級別，員工要有清晰的認(rèn)知，這就是在工作中學(xué)習(xí)，也就是培訓(xùn)“721”原則中的“7”。這就是從能力模型落地到業(yè)務(wù)問題解決，從而實現(xiàn)個人成長的內(nèi)在邏輯。

有了能力模型，培訓(xùn)項目的設(shè)計也就很容易了，落地也就水到渠成了。

需要注意的是，這里的培訓(xùn)項目不等于培訓(xùn)課程，更不等于課堂培訓(xùn)。

培訓(xùn)項目要大于培訓(xùn)課程，項目設(shè)計的思路背后是績效改進模型和“721法則”的配合，才能發(fā)揮最大威力；項目落地要用項目管理的方法。

培訓(xùn)721法則和績效改進模型相互配合，才能發(fā)揮最大威力。

大家的團隊協(xié)作能力差，需要提升，那么要有精品課先把理念打通；

然后共創(chuàng)出提升協(xié)作的行為表現(xiàn)，在工作中改善，定期檢查并兌現(xiàn)獎懲；

在團隊協(xié)作的工作中發(fā)掘優(yōu)秀的案例，讓優(yōu)秀的人分享指導(dǎo)別人；

再把這些經(jīng)驗定期梳理形成案例庫、流程、制度……

這用的也是721法則，使用時要靈活，目的是有效果，而不是機械地按照時間、按照比例去套用。如果大家的盲點在于思維，那就要發(fā)力在于“1”，課堂中理念改善，這樣后續(xù)實踐的“7”才不是低水平重復(fù)，這樣輔導(dǎo)的“2”才不會跑偏。

沒有能力模型，可用2w1h法抓關(guān)鍵

那沒用能力模型怎么辦？有沒有簡單些的思路和方法？

有，2w1h法，即誰的需求（who）、什么需求（what）、怎么滿足（how）。

誰的需求（培訓(xùn)對象）——新入職員工、中高層管理者、關(guān)鍵崗位人員（比如銷售、技術(shù)等）、新業(yè)務(wù)板塊的新崗位人員，以及其他儲備、高潛人員等。

什么需求（培訓(xùn)內(nèi)容）——中層管理者是部門業(yè)績達(dá)成和人才培養(yǎng)，團隊協(xié)同；高層是業(yè)績增值、新業(yè)務(wù)等。關(guān)鍵人員提升業(yè)務(wù)能力，如果愿意走管理線的要儲備管理能力等；儲備人員和高潛人員是面向未來的能力儲備，備而不用勝過用而不備……這些都是最基本的需求點。

怎么滿足（培訓(xùn)形式）——在實施上，除了上面提到的績效改進模型和721配合使用外，還有以下四個建議。

1.這就要培訓(xùn)部門培養(yǎng)管理者的人才管理能力，而不是把所有責(zé)任攬到培訓(xùn)部門頭上，這個很關(guān)鍵，這也是培訓(xùn)721法則的要求。

2.讓員工建立起個人才是職業(yè)發(fā)展的第一責(zé)任人，而不是遇到問題抱怨公司培訓(xùn)不足。

3.課程及講師的比例，基本上成熟的培訓(xùn)體系是內(nèi)部為主，外部為輔。高層以外部為主，中層內(nèi)外參半，要讓高層講課；基層以內(nèi)部為主，讓中層講課。

4.知識共創(chuàng)。利用信息系統(tǒng)平臺，打造員工共享知識社區(qū)，用積分制、多種知識形態(tài)，讓知識自動發(fā)酵，讓員工做信息的主人和創(chuàng)造信息的主體。

培訓(xùn)計劃報告要有高度，更要有亮點

上述一切完成后，別忘了在報告上加上培訓(xùn)的亮點工程——戴高帽子和做新鮮事。

• 戴高帽子

比如是國企，就要有高度，跟上形式，今年就可以往培訓(xùn)的高質(zhì)量發(fā)展上靠攏。以國內(nèi)大循環(huán)為主體、國內(nèi)國際雙循環(huán)相互促進的新發(fā)展格局。

如果是培訓(xùn)咨詢公司，要懂國企語言，多看新聞聯(lián)播，把項目涂上一層“紅色奶油”。千萬別赤裸裸地盲目宣傳西方的所謂科學(xué)管理，西方厲害的思想等，容易招致反感。

• 做新鮮事

比如新業(yè)務(wù)一定是公司的戰(zhàn)略選擇，那就一定要關(guān)注新業(yè)務(wù)部門的人員能力，傾斜培訓(xùn)資源。尤其是在新業(yè)務(wù)艱難摸索的時候，雪中送炭是取得業(yè)務(wù)部門信賴的好機會。比如引進培訓(xùn)管理系統(tǒng)，從企業(yè)知識資本管理的角度把企業(yè)知識系統(tǒng)管理起來。

如果培訓(xùn)費用緊張，那能不能開展全員的讀書會，用拆書的方法把知識轉(zhuǎn)化為能力，這些都可以做。

跨界做亮點，也叫做異業(yè)合作。比如國企里面可以跟工會協(xié)同做EAP項目；外部的跟上下游共享講師，定期交流等等。

這些就太多了，只要敢想，其實不一定要花多少錢。每年總得有個新亮點，就像餐館要定期推出新菜品一樣。

現(xiàn)在，不管有沒有能力模型的企業(yè)，都可以形成第二年的培訓(xùn)計劃報告了，包含培訓(xùn)需求分析報告和培訓(xùn)計劃表兩部分。

年度培訓(xùn)報告＝本年培訓(xùn)總結(jié)＋來年培訓(xùn)計劃報告

有了前面的邏輯梳理，就很容易了。本年度培訓(xùn)總結(jié)包含以下兩個方面。

基本數(shù)據(jù)信息

如基本的培訓(xùn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息及不同維度比如類型、對象的簡要透視分析，讓老板有個直觀印象。

亮點與不足分析

今年培訓(xùn)的亮點和成果，要多夸其他部門和內(nèi)部講師，多說員工成長，少提自己功勞。

具體呈現(xiàn)形式可以多種多樣，可以是關(guān)于培訓(xùn)的視頻宣傳片、學(xué)員成長收獲，也可以是優(yōu)秀內(nèi)部講師的評選表揚……

這就是培訓(xùn)的造輿論，營造內(nèi)部的學(xué)習(xí)場，你不宣傳別人是不會替你宣傳的。當(dāng)然這些是公開的場合一定要說好的，潛臺詞就是培訓(xùn)做得好。

這才是凡爾賽體的高境界。

而培訓(xùn)做得好，根本在于大家支持，老板支持，關(guān)心員工成長。就算開始不支持，宣傳多了就支持了；就算心里嘀咕，宣傳久了就認(rèn)了。

培訓(xùn)人一定相信人性的正向，肯定別人好的行為；形成大家的共識，裹挾起來就是能量場，這就是組織行為學(xué)的理念。所以培訓(xùn)人心里要想的是大家都支持培訓(xùn)，口頭上掛的是感謝你對培訓(xùn)的支持。

這樣做培訓(xùn)就會越來越順風(fēng)順?biāo)@就是心法。

給老板或提交公司會議的報告，就要理性一些，要有不足分析，一是培訓(xùn)體系中待完善模塊；二是培訓(xùn)配套措施的需求。這樣既有主觀原因也有客觀原因，顯得謙虛，也防止前面宣傳的過火。這就是收放自如。

有機結(jié)合

與來年培訓(xùn)計劃報告有銜接，簡單來說今年的亮點要繼續(xù)鞏固和提升，不足要有改善措施。

總結(jié)及心得

年度培訓(xùn)計劃的三個公式，就像三塊積木。我沒有給模板，是因為模板是固定的，但不同企業(yè)的培訓(xùn)工作是千變?nèi)f化的，是個性化的。

至于培訓(xùn)計劃的模板，百度一下各種都有，問題是你怎么用，用什么理念去指導(dǎo)這才是關(guān)鍵。只有抓住本質(zhì)，理清邏輯，工作才能有成效。

管理其實很簡單，只要邏輯理清楚了就容易。管理就是不斷通過邏輯尋找確定性，從而找到最優(yōu)解。

管理很復(fù)雜，是因為人的行為復(fù)雜，思想復(fù)雜，大系統(tǒng)中變量多所以復(fù)雜，所以管理是藝術(shù)，運用之妙，存乎一心。