客戶銷售分析論文，客戶銷售分析論文怎么寫？

在ToB銷售中，我們的客戶通常是一個由不同角色組合而成的團(tuán)隊(duì)。對這個團(tuán)隊(duì)的分析能夠顯著提升我們的成交率。接下來，本文將從六個角度進(jìn)行深入探討，希望能為您提供有益的參考。

在產(chǎn)品的不同生命周期階段，我們會接觸到多種客戶類型。那么在每一筆銷售業(yè)務(wù)中，如何有效地進(jìn)行客戶分析呢？

畢竟，每一筆交易都是與多個客戶相關(guān)的，而這些客戶在不同層面上對銷售結(jié)果產(chǎn)生影響。因此，在ToB銷售中，我們的每位客戶并不是單一的個體，而是由多個角色構(gòu)成的團(tuán)隊(duì)。要成功成交，就必須對這個團(tuán)隊(duì)進(jìn)行深入分析。

一、弄清楚，目標(biāo)客戶中由哪些不同類型的客戶

我們了解到，目標(biāo)客戶往往由多種類別的客戶構(gòu)成。無論是向大型企業(yè)銷售軟件，還是向普通家庭銷售家電，都需要努力滿足內(nèi)部各個層次和類型客戶的需求。在這些目標(biāo)客戶中，大致可以分為以下幾類。

最終用戶：最終用戶是產(chǎn)品的實(shí)際使用者，是直接操作產(chǎn)品的人，也是對產(chǎn)品感觸最多的人。了解最終用戶的需求當(dāng)然是必要的，但應(yīng)該指出，在決定是否購買產(chǎn)品這個問題上，最終用戶可能最沒有發(fā)言權(quán)。比如，企業(yè)客戶的決策權(quán)，一般掌握在管理層手里。影響決策者：影響決策者雖然不是產(chǎn)品的實(shí)際使用者，但是公司購買什么樣的產(chǎn)品與他們的利益休戚相關(guān)。他們屬于利益相關(guān)者，比如公司IT部門的員工，就算是家里10歲大的小男孩，他的喜好也會多少影響父母對日用品的選擇。推薦者：推薦者的意見有時比影響決策者的意見更重要。比如，堅(jiān)持購買戴爾電腦的部門主管、鐘愛某品牌女裝的妻子。出資者：出資者是掌握資金預(yù)算并決定實(shí)際開支的人。決策者：無論最終用戶、影響決策者、推薦者怎么想，最終決定購買什么產(chǎn)品的人是決策者。一般情況下，決策者就是出資者，但不能一概而論。比如在政府采購類項(xiàng)目中，出資者和決策者很多都是分開的。我們的任務(wù)是找到?jīng)Q策者，分析他們的決策受哪些因素影響。作梗者：除了以上這些客戶類型外，我還想補(bǔ)充一種類型：作梗者。你在明處，作梗者在暗處。比如，大公司里難免有一些安于現(xiàn)狀的人，使用新產(chǎn)品可能會損害他們的既得利益,甚至導(dǎo)致部門裁員。別指望這些人會歡迎你，唯一的辦法是設(shè)法調(diào)查他們的背景，制定更有效的銷售策略。最好能化敵為友，至少也要將負(fù)面影響降至最低。

在進(jìn)行客戶分析時，我們需要為每位客戶確定以下關(guān)鍵角色：理想用戶、決策影響者、推薦者、資金支持者、主要決策者，以及可能的干擾者。如果產(chǎn)品是針對企業(yè)的，我們還應(yīng)具體說明這些角色在公司的職位和職能。

如下表所示：

二、弄清楚，客戶待解決的問題到底是什么

理解客戶的需求是有效推介產(chǎn)品功能與優(yōu)點(diǎn)的關(guān)鍵，這樣才能取得更好的推薦效果。站在客戶的角度思考，讓你顯得更像一個關(guān)心他們的朋友，而不是只追求利益的商人。

理解客戶的問題的核心在于洞察他們所遭遇的困擾和困難——關(guān)鍵在于弄清楚是什么原因讓客戶感到困擾，具體是如何影響到他們的，以及他們對解決這些問題的需求有多么迫切。

例如，針對銀行儲戶排隊(duì)存取款的問題，銀行所面臨的痛苦各不相同。對于銀行總裁來說，最令他苦惱的是儲戶的流失和存款額的減少；而對于分行經(jīng)理來說，痛苦在于無力改善低效的服務(wù)；而對于出納員來說，最大的煩惱則是需要不斷應(yīng)對那些失去耐心、不斷抱怨的客戶。

如果我們向這些人提出一個問題：“假如能夠用魔法改變現(xiàn)狀，你們希望看到怎樣的變化？”銀行總裁可能會期望能夠迅速找到解決方案，并且成本不超過目前銀行流失的存款金額；分行經(jīng)理則會希望提升存取款的效率，但條件是不能影響現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，也不需要更換系統(tǒng)軟件，以免給自己增加負(fù)擔(dān)；出納員則希望客戶能對他少發(fā)脾氣，但前提是千萬不要讓他學(xué)習(xí)新軟件，也不想在柜臺上增加復(fù)雜的顯示屏和按鈕。

因此，除了要清楚待解決的問題外，還需了解不同層次和類型客戶在這一問題上的具體需求。

隨著對客戶信息的逐步深入了解，接下來需要對客戶進(jìn)行更為詳細(xì)的分類。

有潛在需求的客戶（客戶意識到問題存在，但并不急于解決）。有迫切需求的客戶（客戶意識到問題存在，迫切希望解決，主動尋找解決辦法）。主動構(gòu)想解決方案的客戶（客戶迫切希望解決問題，主動構(gòu)想解決方案，隨時準(zhǔn)備購買更好的解決方案）。

僅僅識別出要解決的問題是不夠的，還需要對其重要性進(jìn)行評估。這個問題是否迫在眉睫？以銀行為例，假設(shè)這家銀行年?duì)I業(yè)利潤僅為500萬元，每年損失50萬元的存款顯然是一個緊急問題。如果這家銀行有多個分支機(jī)構(gòu)，而僅有一處出現(xiàn)了這種情況，那么這種問題的緊迫性就會有所減弱。

三、弄清楚，客戶的日常工作細(xì)節(jié)有哪些

在開發(fā)企業(yè)級產(chǎn)品時，首先應(yīng)該對客戶的公司架構(gòu)進(jìn)行了解，這樣才能更深入地把握其業(yè)務(wù)運(yùn)作模式。

以銀行為例，我們應(yīng)從銀行家的角度去理解其內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，而不是僅僅像普通儲戶那樣，只關(guān)注存取款的服務(wù)。這樣可以更全面地認(rèn)識到銀行運(yùn)作的復(fù)雜性和各項(xiàng)服務(wù)之間的關(guān)聯(lián)。

例如，可以先著手回答以下幾個問題。銀行出納員（產(chǎn)品的最終使用者）平時的工作職責(zé)是什么？他們現(xiàn)在依賴哪些產(chǎn)品？他們每日使用這些產(chǎn)品的時長是多少？使用你的產(chǎn)品將會帶來哪些優(yōu)勢？當(dāng)然，提出這些問題并不容易，尤其是如果你沒有擔(dān)任過銀行出納的經(jīng)歷。但問題在于，如果你對這些信息始終一無所知，那么如何能有效推銷解決出納員問題的產(chǎn)品呢？

接下來，我們要重新審視分行經(jīng)理和銀行總裁的角色及其工作內(nèi)容。首先，分行經(jīng)理的日常職責(zé)是什么？選擇你的產(chǎn)品將為他帶來哪些具體的優(yōu)勢？再來說說銀行總裁的職務(wù)，他的工作重點(diǎn)又是什么？他為何需要購買你的產(chǎn)品？同樣，如果你的軟件 solution 需要和銀行現(xiàn)有系統(tǒng)集成，考慮銀行 IT 部門的需求至關(guān)重要。IT 部門的日常任務(wù)包括哪些？目前銀行使用的是哪種軟件？現(xiàn)有系統(tǒng)是如何安排的？由哪家廠商提供支持？IT 部門對于哪些產(chǎn)品更感興趣？原因又是什么呢？

你對金融行業(yè)的最新發(fā)展動態(tài)了解有多少呢？銀行業(yè)是否存在專業(yè)的軟件協(xié)會？是否舉行相關(guān)的軟件展覽會呢？如果你對此感到陌生也沒關(guān)系，只要愿意向客戶請教，答案很快就會浮出水面。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，最具挑戰(zhàn)性的往往不是找到答案，而是能否提出準(zhǔn)確的問題。

我們的目標(biāo)是通過不斷與客戶交流，繪制出一幅清晰展現(xiàn)客戶工作細(xì)節(jié)的藍(lán)圖。

四、計(jì)算客戶的投資回報(bào)率

無論是企業(yè)客戶還是普通消費(fèi)者，都渴望能夠找到性價比最高的產(chǎn)品，換句話說，大家都希望所購買的商品能夠物有所值。在專業(yè)術(shù)語中，這種物超所值的概念被稱為投資回報(bào)率（ROI），它衡量的是所獲得的價值（例如時間、金錢和資源）與所投入成本之間的比率。

我們可以用銀行排長隊(duì)的情況來進(jìn)行分析。假設(shè)每個分行每年因客戶流失而損失50萬元的存款，而這些存款為銀行帶來的收益率為4%。因此，每個分行每年因儲戶流失所造成的實(shí)際損失為2萬元。如果有100家分行面臨同樣的情況，那么它們每年的總體損失將達(dá)到200萬元。

接下來，假設(shè)要實(shí)施你的解決方案，費(fèi)用為20萬元，此外，系統(tǒng)安裝和整合需要25萬元，再加上每年的售后服務(wù)費(fèi)5萬元。同時，銀行還需要額外雇傭一位工作人員進(jìn)行系統(tǒng)的日常維護(hù)，這部分的費(fèi)用約為15萬元。最后，對100家分行出納員進(jìn)行培訓(xùn)的花費(fèi)大約為25萬元。

假設(shè)你采用了該方案，銀行的直接支出（銀行支付給你的費(fèi)用）為50萬元，而間接費(fèi)用（銀行在員工上的投入）為40萬元，這兩項(xiàng)加起來，銀行總投資達(dá)90萬元。初看起來，為了縮短儲戶的等待時間，花費(fèi)90萬元似乎并不夠合理。如果事先了解銀行的運(yùn)作情況，你會發(fā)現(xiàn)，通過解決這一問題，銀行實(shí)際上每年能夠挽回200萬元的損失。換句話說，不到六個月，銀行就能夠收回這筆投資，而從那以后，年盈利將額外增加180萬元。

以下是客戶投資回報(bào)率計(jì)算的示例：

許多創(chuàng)業(yè)者在這方面常常犯錯誤，他們要么忽視了顧客所關(guān)注的投資回報(bào)率，要么錯誤地認(rèn)為產(chǎn)品價格就是顧客全部的投入金額。然而，客戶通常不會主動詢問這個問題。要計(jì)算投資回報(bào)率，首先需要深入了解客戶的業(yè)務(wù)流程，而產(chǎn)品銷售人員往往不愿意花時間去做。如果你能夠做到這一點(diǎn)，你就會在競爭中脫穎而出，獲得成功。

五、繪制客戶組織結(jié)構(gòu)圖和影響關(guān)系圖

在深入了解客戶的工作細(xì)節(jié)之后，你會意識到許多客戶在工作和生活中需要與他人進(jìn)行合作，甚至?xí)髣e人代為處理事務(wù)。因此，請務(wù)必記錄下你認(rèn)為可能影響客戶購買決策的關(guān)鍵人物（即客戶類型中的決策影響者）。隨后，可以繪制出一個關(guān)系圖，展示最終用戶與這些人物之間的關(guān)聯(lián)。如果客戶是一家大型企業(yè)，關(guān)系圖可能會更加復(fù)雜。

例如，下方是一個簡易的客戶組織架構(gòu)圖：

在完成組織結(jié)構(gòu)圖后，下一步是標(biāo)明與之相關(guān)的人士（如最終用戶、決策影響者、推薦人、資金提供者、決策者以及反對者）之間的互動關(guān)系。你認(rèn)為這些人員在銷售決策上是如何進(jìn)行協(xié)商的？要成功推銷產(chǎn)品，需要說服哪些個體？應(yīng)該按怎樣的順序進(jìn)行說服？這張圖稱為互動關(guān)系圖。

通過上面的組織結(jié)構(gòu)圖，我們可以得出結(jié)論，成功的產(chǎn)品推廣需要四個關(guān)鍵群體的支持。一般而言，讓業(yè)務(wù)部門接受產(chǎn)品的過程相對簡單，但說服IT部門的員工往往要復(fù)雜得多。因此，與IT部門的員工直接溝通可能并不是最佳策略，應(yīng)該尋求其他途徑，通過間接方式來影響那些持反對意見的人。

因此可以得出以下的影響關(guān)系圖：

影響關(guān)系圖展示了說服客戶的步驟順序。每一步都需依賴于前一步的成果，先影響一組對象后，再通過他們來影響下一組。若試圖跳過某些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，成功的可能性將顯著降低。首先應(yīng)拜訪業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理，向他們推薦產(chǎn)品；接著請求他們介紹信息部門的經(jīng)理，爭取高層的支持，之后再去說服業(yè)務(wù)部門的員工（最終用戶）；最后與信息部門的員工見面，此時已獲得前三個群體的支持，事情就會變得更加順利。

六、根據(jù)影響關(guān)系圖，制定銷售策略

現(xiàn)在，您已經(jīng)識別了客戶的多種類型，清楚了他們需要解決的問題及其解決的緊迫性，了解了他們的工作流程，同時計(jì)算出了投資回報(bào)率，并構(gòu)建了客戶的組織結(jié)構(gòu)圖和影響力關(guān)系圖。接下來，就是制定銷售戰(zhàn)略的時機(jī)了。

將創(chuàng)業(yè)旅程比作穿越被濃霧籠罩的森林，可以將銷售路線圖視為一份逐步繪制的探險(xiǎn)地圖，它是通過沿途收集的信息而形成的。制定銷售路線圖的關(guān)鍵在于明確目標(biāo)客戶，并選取最佳的銷售策略，以便為營銷人員提供一個清晰的行動指南。

根據(jù)之前的客戶組織結(jié)構(gòu)圖和影響關(guān)系圖，現(xiàn)在需要清晰重點(diǎn)的是銷售策略。針對企業(yè)級產(chǎn)品，制定銷售策略時主要需要關(guān)注以下幾個方面。

銷售對象處于什么職位和級別？是企業(yè)高管，還是業(yè)務(wù)部門的員工？必須說服哪些部門？是不是每個部門都意識到了問題的存在？應(yīng)該先拜訪誰，后拜訪誰？不同部門不同職位的人是否需要不同的說服策略？哪一步最有可能使推銷失敗？

隨著這些問題得到解答，銷售路線圖變得更加明確。當(dāng)然，這條路線圖的有效性仍需在實(shí)際銷售過程中進(jìn)行驗(yàn)證，并根據(jù)真實(shí)情況進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

本篇文章由 @撒米的思考 創(chuàng)作，發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)授權(quán)，不得轉(zhuǎn)載。

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